医院执行力难题如何解决？12530.pptx

主讲：罗新医院执行力难题如何解决？第一页，共二十五页。人类总是为失败找借口，不为成功找方向。阿里巴巴网站首席执行官马云每个人应该有这样的信心：人所能负的责任，我必能负；人所不能负的责任，我亦能负。美国著名总统林肯在工作中，每一个人都应该发挥自己最大的潜能，努力工作，而不是消耗时间去寻找借口。因为公司安排你在某个岗位上，是为了让你解决问题，而不是听你那些关于困难的长篇累牍的分析。能用公司前CEO杰克韦尔奇第二页，共二十五页。执行力是医院竞争力的核心，是把医院战略转化成为效益的关键。执行力缺乏是医院管理中普遍存在的问题，因此积极探索医院执行力的建设具有十分重要的现实意义。本次分享通过整合医院管理执行力缺乏的现象及其成因，从执行力的概念、核心及要素等角度分析并提出相应的解决策略。面对社会的快速开展，有效的执行力是保证医院与时俱进的根源，然而现今医院管理中由于管理环节错综复杂，执行力缺乏成为了普遍存在的问题。因此如何使执行有力是目前不得不探讨的问题，积极建设医院执行力也具有了十分重要的现实意义。第三页，共二十五页。主讲内容：执行力概述医院管理中执行力缺乏的表现及其成因提高医院执行力的几条途径第四页，共二十五页。一、执行力概述第五页，共二十五页。1.执行力的概念“执行力这一名词已经引入我国很多年，关于执行力的概念，对个人而言就是一种办事、落实工作任务的能力，除此之外执行力还是一种执行的力量，是对思想、理念、文化等意识的执行能力。当各项政策、战略制订完成后，执行力就是为实现目标采取的手段和方法，以及在行为过程中所表达出来的能力和精神，是一整套通过提出问题、分析问题、采取措施解决问题来实现目标的行为和技术体系，对医院而言执行力就是医院的运营能力。第六页，共二十五页。2.执行力的三个核心执行力的三个核心包括人员流程、战略流程和运行流程。其中人员流程就是使用适宜的人，执行是以人为本，人员的素质优劣对执行力的强弱起到决定性的作用，挖掘员工潜能，使员工各司其职，这样才能到达效益的最大化；战略流程即是做恰当的事，如果说人员是执行力的根本，战略那么定义了一个医院的开展方向，有了方向才可以发挥人员的才能，同时还可以根据目标制订未来的开展方案；而运营流程那么是把一切方案进行落实，把任务分解到各部门乃至个人，根据每个人的业绩进行奖惩，岗位能者任之，提高人员素质的同时也使医院获取更多的利益。在医院管理中，这三者的有效结合才是提高医院执行力的关键。第七页，共二十五页。3.执行力的三个要素执行力主要涉及三个方面：制度、人员和文化，这也是执行力中的核心要素。其不仅适用于工商企业，同样适用于医院这样的效劳性行业。一般认为一个优秀的医院管理系统应当同时具有优秀的人员、持续变革医院文化和良好的医院规章制度。第八页，共二十五页。二、医院管理中执行力缺乏的表现及其成因第九页，共二十五页。1.领导者素质不全面领导者行为是医院执行力的第一要素，领导者素质的好坏，能力的上下是表达执行力强弱的根底。我国医院领导管理者分为院级领导人和中层职能科室领导人。对于前者，结合我国国情，院级领导者多为医学临床专家型人才，这些人员具有很强的科研临床能力，往往也更重视医院临床医疗水平和国家重点课题的研究。但对于政策制订、行政执行缺乏一种本能的直觉，对战略执行和管理的重视缺乏；对于中层职能科室，虽然有公共卫生管理专业方面的人才，但由于医院收入主要是通过提供临床医疗效劳而获得，职能部门是为效劳临床而设立，在医院属于二线部门，并非主体系列，因此科主任往往比行政人员更有影响力，这也常常导致一些措施、管理无法执行。第十页，共二十五页。2.制度设置不合理制度是医院设立的包括一系列成文或不成文的规那么，制度的设立可以使一系列的行为有章可循，使行为得到标准。推行规章制度的目的在于期望能使医院获得更大的潜在利益，从而提高组织的协调和管理的有效性。制度设置的关键在于是否考虑周全、充分合理，并能从患者需求角度出发，而不要过分注重于形式。有些医院由于部门责任分化过细，导致患者办理事务需要涉及多个部门，反而浪费了时间。第十一页，共二十五页。2.制度设置不合理因此制度的设立应把方便患者就医作为首要原那么。除此之外，制度的设置还应从各医院自身情况分析，与临床相照应，很多医院在没有与本院实际问题相结合的情况下，全套照搬一些国外的先进制度，造成了“水土不服，甚至朝令夕改的结果，严重挫伤了职工的积极性与信任感。第十二页，共二十五页。2.制度设置不合理因此制度的设立应把方便患者就医作为首要原那么。除此之外，制度的设置还应从各医院自身情况分析，与临床相照应，很多医院在没有与本院实际问题相结合的情况下，全套照搬一些国外的先进制度，造成了“水土不服，甚至朝令夕改的结果，严重挫伤了职工的积极性与信任感。第十三页，共二十五页。3.监督体系不完善监督是执行力的有效保证，如果没有落实到位，任何制度都是空话。因此善于执行的人应把制度以及方案和落实的情况作为重点，这样才能使方案得到实现。目前监督体系存在的缺陷主要在于三方面：首先是重视缺乏，仅仅把监督留于形式，并没有落实到位；其次职责不明确，没有设定专人或特定部门对落实情况进行监督考核或绩效评定；最后是监督方法不正确，一些医院虽然设有专管部门，但却偏重于对经济效益、等级评定的反响，无视了对管理全过程的监督和执行的落实细节。第十四页，共二十五页。4.缺乏医院文化的支持医院文化是医院在长期医疗效劳经营实践过程中逐步形成的，是一个医院在自身开展过程中形成的以价值为核心的独特的文化管理模式。医院文化与执行力关系密切，是执行力的灵魂和内在动力，医院文化构建的越好，职工的思想、价值观越统一，这样执行力的贯彻就会越强。但是由于目前门诊量的增加与平均住院日的降低，面对高强度的工作，在一定程度上医院无视了对职工的思想教育，在出台一些重大决策的时候，没有及时地向职工进行客观、公开的解释，使职工缺乏存在感、归属感，致使凝聚力缺乏，医院文化不能深入人心。职工在工作中存在情绪、思想松散，执行的推进必将不能得到有效的支持，政策制度的设定落实也必将受到影响。第十五页，共二十五页。三、提高医院执行力的几条途径第十六页，共二十五页。1.培育不同层次的优秀领导者执行靠的是人，领导者行为是医院执行的第一要素，所以要提高医院执行力，必须首先抓好这局部人的执行能力建设。对于院级领导者在管理过程中要想获得好的执行力，必须以身作那么，同时兼顾开展战略及管理执行力，除此之外还应真正地参与到医院的运营过程中去，对医院现状、员工状态和社会环境进行全面综合地了解，知道何为目前“所需。中层干部有着执行和管理的双重责任，起到承上启下的作用，他们是高层连接基层的“桥梁。中层管理者应加强学习，不断提高自己的各项管理能力，既能领会和贯彻医院领导的战略思想，及时传达并催促实施，制度落实到位，又能将医院目标任务细化分解，随时解决实施中遇到的困难和问题，保证目标任务的实现和完成。第十七页，共二十五页。2.遵循“以病人为中心原那么进行制度设计制度不完善不合理必将会减弱执行力度，所以对于缺少针对性、可行性，或者过于繁琐和形式化的的制度，医院应及时进行修改和完善，以确保制度的准确性和高效性。此外，制度改革还应从患者角度出发，遵循“以病人为中心的原那么。对于前来就诊的患者，他不会关心医院的制度如何设定，他关心的是自己在医院就诊的流程是否方便、简捷，效劳是否标准。因此采取人性化制度改革，缩短非必要的中间环节，或者合并一些就诊环节可以明显提高效率和患者的满意度，也便于改革措施在医院执行。第十八页，共二十五页。3.加强监管，实行“问责制史蒂文布朗认为：“管理者如果想发挥管理效能，个人就得勇于承担责任。让职工充分理解工作的责任，明白没有不承担责任的工作。当医院的制度在执行过程中出现问题，首先应找出其原因，分清主要责任，并对责任进行逐级追究，其次对检查结果严格遵守赏罚制度。这样把物质鼓励与精神鼓励相结合，可加强员工对工作的重视程度，并能激发职工工作上的主动性、积极性，对医院出台的各项制度、规定的执行情况及时进行督查，大大减少各项工作方案和制度在执行中的不作为现象。第十九页，共二十五页。4.持续变革医院文化医院文化存在于各个医院，且各不相同、独一无二。主导它的是一种精神价值观，医院的气氛与价值观是在医院开展的过程中逐步形成的，是存在于医院体内的，是医院开展中不可缺失的重要组成局部，在潜移默化中可以发挥着无形的力量，并能对医院的兴衰成败发挥重要作用。医院文化作为一种文化，在任何时候都具有文化的社会影响力和感召力。医院文化建设是一项系统性工程，有方向，有方案，有策略，有力度，需要凝聚各个层次职工的思想，因此医院需要建立良好的沟通机制，充分了解职工的所想、所需、所求，建立全体人员的共同目标。第二十页，共二十五页。通过医院文化建设加强职工的存在感、主人翁意识，增强全院的凝聚力，进而影响执行者的意识，影响医院所有员工的行为，最终让执行者自觉改变行为。因此，营造医院执行力文化对提高医院的执行环境和气氛是十分必要的。提高医院执行力是一项系统的、长期的、复杂的工程，对于目前存在的问题应该及时进行反思与改正，医院的开展需要全员的参与，从领导层到基层要做到上下一心，同时进步。只有医院的执行力不断提高，医院的方案才会得到执行，既定的战略才会得到贯彻和实现，医院才能不断走向成功，实现快速开展的目标。第二十一页，共二十五页。总结！第二十二页，共二十五页。执行力不是难懂的知识！执行力不是难懂的知识！执行力不是死板的定义！执行力不是死板的定义！执行力不是铿锵的口号！执行力不是铿锵的口号！执行力不是外表的敷衍！执行力不是外表的敷衍！执行力很简单！执行力很简单！执行力不容易！执行力不容易！第二十三页，共二十五页。Thankyou!谢谢！第二十四页，共二十五页。内容总结主讲：罗新。人所不能负的责任，我亦能负。执行力的三个核心包括人员流程、战略流程和运行流程。执行力主要涉及三个方面：制度、人员和文化，这也是执行力中的核心要素。对于中层职能科室，虽然有公共卫生管理专业方面的人才，但由于医院收入主要是通过提供临床医疗效劳而获得，职能部门是为效劳临床而设立，在医院属于二线部门，并非主体系列，因此科主任往往比行政人员更有影响力，这也常常导致一些措施、管理无法执行第二十五页，共二十五页。