人力资源管理基础ppt课件完整版.pptx

1-1人力资源管理基础（第4版）北京第第1章章当今时代的人力资源管理本章要点本章要点人力资源管理的含义影响人力资源管理的各种发展趋势对人力资源经理的主要影响本书的总体安排1-3学习目标学习目标1.回答这样的问题：“什么是人力资源管理？”“为什么了解人力资源管理的概念和技术对所有管理者都很重要？”2.举例说明影响人力资源管理的各种趋势。3.讨论各种发展趋势对人力资源经理的主要影响，至少列举五项。4.列出本书的总体安排。1-41-5管理过程组织人事领导控制计划管理的五大职能管理的五大职能什么是人力资源管理什么是人力资源管理?人力资源管理的主题人力资源管理的主题1进行职位分析。预测劳动力需求以及招募求职者。对求职者进行甄选。新员工的上岗引导和培训。工资和薪酬的管理。1-7人力资源管理的主题人力资源管理的主题2提供奖金和福利。评价工作绩效。进行沟通。培训和开发管理人员。培养员工的组织承诺度和员工关系。1-8为什么了解人力资源管理的概念和为什么了解人力资源管理的概念和技术对所有管理者都很重要？技术对所有管理者都很重要？你很可能不愿意看到你很可能不愿意看到1员工和企业没有发挥出最大的能力。雇用了不合适的人承担某一职位的工作。员工流动率很高。由于采取了歧视性的做法，企业被起诉。1-10你很可能不愿意看到你很可能不愿意看到2由于存在不安全的情况，企业被起诉。员工受到的培训不足导致本部门的工作效能受损。发生了不公正的劳动关系行为。1-11为什么要学习人力资源管理？为什么要学习人力资源管理？你有可能在将来的某一天有意或无意之间成为一名人力资源经理。美国大约有1/3的大企业会将那些没有任何人力资源管理工作经验的管理人员任命为人力资源管理人员。美国有超过一半的劳动者是在小企业中工作的。1-12直线管理和职能管理中的人力资源管理直线管理和职能管理中的人力资源管理招募。面试。甄选。培训。1-13直线权力与职能权力直线权力与职能权力直线权力：赋予管理者向其他管理人员或员工发布命令的权力。职能权力：赋予管理者向其他管理人员或员工提供建议的权力。1-14直线经理的人力资源管理职责直线经理的人力资源管理职责1把正确的人安置到合适的职位上。使新员工融入组织（入职引导）。培训员工承担新职位上的工作。改进每一位员工的工作绩效。赢得创造性的合作，建立顺畅的工作关系。1-15直线经理的人力资源管理职责直线经理的人力资源管理职责2解释本组织的政策和程序。控制劳动力成本。开发每一位员工的能力。创造并保持本部门员工的士气。维护员工的身体和健康状况。1-16人力资源部门的职责人力资源部门的职责招募专员。公平就业机会和积极的反歧视行动协调员。职位分析专员。薪酬经理。培训专员。劳动关系专员。1-17人力资源部门人力资源部门的的组织结构组织结构企业型人力资源服务团队。嵌入型人力资源服务团队。专家中心。1-18影响人力资源管理的重要发展趋势影响人力资源管理的重要发展趋势1-191-20年年龄、族裔、种族、族裔、种族1990年年2000年年2010年年2020年年年年龄：1624岁7.915.813.611.22554岁70.271.166.963.755岁及以上及以上11.913.119.525.2非西班牙裔白人非西班牙裔白人77.772.067.562.3黑人黑人10.911.511.612.0亚裔裔3.74.44.75.7西班牙裔西班牙裔8.511.714.818.619902020年各人口群体在劳动力队伍中所占的比例劳动力多元化趋势劳动力多元化趋势1-21服务型工作人力资本技术和劳动力趋势技术和劳动力趋势全球化和竞争全球化和竞争今天4.7万亿美元。1980年5620亿美元。1960年470亿美元。1-22经济挑战经济挑战11-23经济挑战经济挑战21-24经济和劳动力预测经济和劳动力预测失业率。劳动力增长放缓。人口老龄化。不平衡的劳动力。1-25对人力资源经理的主要影响对人力资源经理的主要影响1人力资源和绩效。人力资源、绩效和可持续性。人力资源与员工敬业度。人力资源和管理者的人力资源哲学。人力资源和战略。可持续性和战略性人力资源管理。1-26对人力资源经理的主要影响对人力资源经理的主要影响2人力资源和人力资源胜任能力。人力资源和管理者技能。人力资源经理的胜任能力。人力资源和伦理。人力资源经理认证资格。1-27人力资源经理的任职能力人力资源经理的任职能力1-28本书的总体安排本书的总体安排第1篇：导论第2篇：人员配置：人员规划和雇用第3篇：培训和人力资源开发第4篇：薪酬管理和全面报酬第5篇：员工关系和劳动关系第6篇：人力资源管理的特殊议题1-2930-1人力资源管理基础（第4版）北京第第2章章公平就业机会和多元化管理本章要点本章要点公平就业机会法律有关应对歧视指控的辩护关于歧视性雇用行为的规定公平就业机会委员会的执法程序多元化管理与积极的反歧视行动1-32学习目标学习目标1.对有关公平就业机会的法律进行总结和概括。2.解释企业应对歧视指控的基本辩护方法。3.对企业在招募、甄选、晋升和解雇等方面的合法和违法行为进行总结。4.阐述公平就业机会委员会的执法程序。5.列出五项成功提升员工队伍多元化水平的战略。1-33对有关公平就业机会的法律进行总对有关公平就业机会的法律进行总结和概括，以及每项法律如何影响结和概括，以及每项法律如何影响人力资源职能人力资源职能1963年公平薪酬法年公平薪酬法1963年公平薪酬法是首批获得通过的有关公平就业机会的新法之一，要求男女同工同酬。1-35有关公平就业机会的法律有关公平就业机会的法律11964年民权法案第七章。行政命令。1967年反就业年龄歧视法。1973年职业康复法。1-36有关公平就业机会的法律有关公平就业机会的法律21978年反怀孕歧视法。联邦政府机构员工甄选程序统一指南。1991年民权法案。1-37美国残疾人法美国残疾人法符合条件的员工。合理的便利。雇主辩护。1-38通过科技提供合理的便利举例通过科技提供合理的便利举例1-39若干重要的指南若干重要的指南1-40与公平就业机会相关的一些法庭判决与公平就业机会相关的一些法庭判决格里戈斯诉杜克电力公司案（Griggs v.Duck Power Company）。奥尔比马纸业公司诉穆迪案（Albemarle Paper Company v.Moody）。1-41有关公平就业机会的法律有关公平就业机会的法律3安保服务人员就业与再就业权利法。2008年反基因信息歧视法。州政府和地方政府颁布的公平就业机会法。1-42宗教和其他类型的歧视宗教和其他类型的歧视1宗教歧视佛教。基督教。印度教。伊斯兰教。犹太教。其他。1-43宗教和其他类型的歧视宗教和其他类型的歧视2性取向女同性恋。男同性恋。双性恋。变性人。1-44部分重要的公平就业机会法律法规部分重要的公平就业机会法律法规11-45公平就业方面的法律法规公平就业方面的法律法规内容或适用情况内容或适用情况19641964年民权法案第七章年民权法案第七章及其修正案及其修正案禁止基于种族、肤色、宗教、性别或国家来源而实施歧视；由公平就业机会委员会负责实施行政命令行政命令禁止从联邦政府获得价值1万美元以上合同的承包商及其二级承包商实施雇用歧视；成立联邦合同合规项目办公室；要求企业采取积极的反歧视行动联邦政府机构员工甄选程联邦政府机构员工甄选程序统一指南序统一指南避免出现基于性别、国家来源、宗教等因素的雇用歧视以及确保采用适当的招募、甄选程序，例如，要求验证甄选测试的效度最高法院判例：格里戈斯诉最高法院判例：格里戈斯诉杜克电力公司案；奥尔比马杜克电力公司案；奥尔比马纸业公司诉穆迪案纸业公司诉穆迪案规定了任职资格条件要求必须是与能够胜任工作相关的；不必证明歧视是明显的；企业承担证明自己的任职资格条件要求是能够满足效度要求的19631963年公平薪酬法年公平薪酬法要求为从事相似工作的女性和男性员工提供同样的薪酬19671967年反就业年龄歧视法年反就业年龄歧视法禁止在任何一个行业对40岁以上的人实施年龄歧视部分重要的公平就业机会法律法规部分重要的公平就业机会法律法规21-46公平就业方面的法律法规公平就业方面的法律法规内容或适用情况内容或适用情况州政府和地方政府的法律法州政府和地方政府的法律法规规通常适用于那些由于规模过小而未被联邦政府的相关法律覆盖的企业19731973年职业康复法年职业康复法要求在雇用和晋升方面对那些符合任职资格条件要求的残疾人采取积极的反歧视行动，禁止对残疾人实施歧视19781978年反怀孕歧视法年反怀孕歧视法禁止在雇用过程中对孕妇或处于类似情况的劳动者实施歧视19901990年美国残疾人法年美国残疾人法强调了大多数企业都需要为残疾员工从事工作提供合理的便利；禁止对他们实施歧视20082008年美国残疾人法年美国残疾人法修正案修正案使员工更容易证明自己的残疾状况已经“显著限制”了自己的主要生活活动20082008年反基因信息歧视年反基因信息歧视法法禁止基于员工或求职者的基因信息来对他们实施歧视什么是性骚扰什么是性骚扰1.这样做已经成为能够得到雇用的一个显在或潜在条件。2.一个人是顺从还是拒绝这种行为，会被作为决定此人能否得到雇用的一个决策依据。3.这些行为具有下列目的或者产生了下列效果：对一个人的工作绩效产生了不正常的影响，或者是在工作场所中制造出了一种威胁性、敌意或侵犯性的工作环境。1-47证明性骚扰证明性骚扰交易性。上级主管人员制造了一种敌意的工作环境。同事或者其他非本组织员工制造了一种敌意的工作环境。1-48性骚扰性骚扰最高法院裁决。含义。合理的照顾。不同的认识。既不去投诉也不诉诸法律。1-49员工应当做些什么员工应当做些什么1.遇到性骚扰时立即对实施者提出抗议并向实施者的上级投诉，要求立即停止这种不受欢迎的行为。2.如果对方仍然没有停止这种不受欢迎的行为，则可以向其直接主管人员或人力资源总监提出口头和书面报告。3.如果写信给当事人以及向管理者投诉都未能解决问题，则性骚扰的受害者可转向当地的公平就业机会委员会办公室去提起必要的控告。1-50近期趋势近期趋势社交媒体。同性婚姻。残疾员工。平权行动。企业报复。1-51应对歧视指控应对歧视指控不利影响不利影响1差别对待。差别影响。不利影响的关键作用。1-53不利影响不利影响2差别拒绝率。标准差规则。限制性政策。人口比较。1-54麦克唐纳麦克唐纳-道格拉斯道格拉斯1.求职者属于特定的受保护阶层。2.求职者符合企业给出的招募条件。3.尽管他符合条件，却被拒之门外。4.当求职者遭到拒绝后，工作岗位仍然空缺，企业还在寻找相似条件的求职者。1-55真实职业资格真实职业资格宗教作为真实职业资格。性别作为真实资格。国家来源作为真实职业资格。1-56经营必需经营必需法律允许。但要证明并非易事。许多企业还是成功地利用经营必需为自己进行了辩护。法庭会仔细考察那些可能会对少数群体不利的雇用资质要求和标准。1-57构建你的管理技能构建你的管理技能反歧视法律反歧视法律你能做和不能做的事情你能做和不能做的事情1招募受教育程度要求。各种测试。亲属优先权。身高、体重以及身体特征。健康问题。1-59反歧视法律反歧视法律你能做和不能做的事情你能做和不能做的事情2甄选标准口头信息。误导性信息。招募广告。1-60阐述公平就业机会委员会执法程序阐述公平就业机会委员会执法程序公平就业机会委员会的执法程序公平就业机会委员会的执法程序歧视指控过程提出指控。公平就业机会委员会进行调查。自愿调解。1-62公平就业机会委员会受理指控流程公平就业机会委员会受理指控流程1-63企业收到公平就业机会委员会的歧视指控企业收到公平就业机会委员会的歧视指控通知后需澄清的若干问题通知后需澄清的若干问题1-64企业应对公平就业机会委员会申诉时的管企业应对公平就业机会委员会申诉时的管理指南理指南1-65列出五项成功提升员工队伍多元化列出五项成功提升员工队伍多元化水平的战略水平的战略多元化管理与积极的反歧视行动多元化管理与积极的反歧视行动刻板印象。偏见。歧视。形式主义。民族优越感。1-67多元化管理与积极的反歧视行动多元化管理与积极的反歧视行动刻板印象。偏见。歧视。形式主义。民族优越感。1-68自上而下的计划自上而下的计划提供强大的领导力。评价现状。提供多元化培训和教育。改变文化和管理体制。评价多元化管理计划。1-69歧视就业实践歧视就业实践公平就业机会与积极的反歧视行动。逆向歧视。1-7071-1人力资源管理基础（第4版）北京第第3章章人力资源战略与分析本章要点本章要点战略管理的过程战略性人力资源管理人力资源衡量指标和标杆管理建立高绩效工作系统员工敬业度与组织绩效管理者的员工敬业度指南1-73学习目标学习目标1.举例说明战略管理过程中包含的一些基本步骤。2.定义并列举出几个战略性人力资源管理的例子。3.举例说明为什么衡量指标在人力资源管理中很重要。4.回答什么是高绩效工作系统，并且举例说明它和非高绩效工作系统的区别。5.举例回答为什么员工敬业度很重要。6.描述你会如何策划一个项目来提升员工敬业度。1-74举例说明战略管理过程中包含的一举例说明战略管理过程中包含的一些基本步骤些基本步骤战略管理流程战略管理流程1战略规划基本的管理规划流程确立目标做出基本的规划预测回顾可选择的方案评估哪一个方案是最好的选择并执行你的计划政策和程序1-76目标层次目标层次一家公司的目标层级结构图示例1-77战略规划战略规划战略战略管理战略管理过程愿景/使命陈述1-78战略管理流程战略管理流程21-79环境扫描工作单环境扫描工作单经济趋势（例如经济衰退、通货膨胀、就业、货币政策等）竞争以及市场发展趋势（例如，市场或客户方面的发展趋势、竞争者的进入或退出、竞争者的新产品）政治趋势（例如，法律、法规或管制放松）技术发展趋势（例如新的生产技术或分销技术的引进、产品淘汰率、各种可用的物资和原材料等的发展趋势）社会发展趋势（例如，人口结构发展趋势、劳动力流动性、受教育程度以及价值观的变化）地理区域的发展趋势（例如，新市场的开放或关闭、会对厂房或办公场所选址产生影响的各种因素）1-80SWOT矩阵矩阵1-81战略的类型战略的类型公司战略业务单位战略（或竞争战略）成本领先战略差异化战略聚焦战略竞争优势职能战略（或部门战略）1-82公司各层级对应的战略类型公司各层级对应的战略类型1-83战略规划中的管理者的角色战略规划中的管理者的角色设计计划获取竞争情报参与交流确定优势和劣势1-84定义并列举出几个战略性人力资源定义并列举出几个战略性人力资源管理的例子管理的例子什么是战略性人力资源管理什么是战略性人力资源管理决定战略目标是什么界定实现这一目标所需的员工技能和行为制定能够带来这些技能和行为的人力资源管理政策和实践1-86人力资源战略模型人力资源战略模型1-87三种重要的战略性人力资源管理工具三种重要的战略性人力资源管理工具1-88战略地图战略地图1-89人力资源计分卡人力资源计分卡衡量指标数字仪表盘1-90人力资源衡量指标和标杆管理人力资源衡量指标和标杆管理衡量指标的类型标杆管理战略和基于战略的衡量指标劳动力/人才分析以及数据挖掘1-91人力资本标杆管理指标报告人力资本标杆管理指标报告1组织数据收入全职员工平均收入税前净收入全职员工的平均税前净收入组织继任计划中的职位雇用数据所需填补职位的数量填补所需时间每次雇用成本年度总体员工流失率年度自愿性流失率年度非自愿性流失率1-92人力资源部门数据人力资源工作人员总数人力资源工作人员占员工的百分比人力资源工作人员占管理岗的百分比人力资源工作人员占专业技术岗的百分比人力资源工作人员占管理辅助岗的百分比向人力资源总监汇报的结构2011年组织期望雇用的人力资源职位类型对收入和组织招募的期待与2010年相比，2011年组织期待的收入变化百分比与2010年相比，2011年组织期待的招募变化百分比人力资本标杆管理指标报告人力资本标杆管理指标报告2人力资源成本数据人力资源成本人力资源成本与运营成本的比率人力资源成本与全职员工成本比率薪酬数据年度工资增长作为运营支出的一部分的工资非高管的目标奖金高管的目标奖金教育费用数据每年可报销的最大额度的教育费用参与可报销教育项目的员工的比例1-93更具盈利能力组织的衡量指标人力资源工作人员总数人力资源工作人员与全体员工比率人力资源成本人力资源成本与运营成本比率人力资源成本与全职员工成本比率年度工资增长非高管目标奖金高管目标奖金每年可报销的最大额度的教育费用参与可报销教育项目的员工的比例填补职位所需时间每次雇用的成本年度总体员工流失率作为盈利中心的人力资源作为盈利中心的人力资源人力资本现状分析型的人力资源部人力资本投资分析劳动力预测人才价值模型人才供给链1-94运用人力资源审计运用人力资源审计1角色以及人数统计（包括工作描述和根据豁免性/非豁免性或者全职/兼职来进行员工分类）。遵守联邦、州和地方雇用相关的法律。招募和甄选（包括甄选工具的使用、背景调查等）。薪酬（政策、奖励措施、薪酬调查程序等）。1-95运用人力资源审计运用人力资源审计2员工关系（工会协定、惩戒的程序、员工认可计划）。法定福利（社会保障、失业保险、员工薪酬等）。团队福利（保险、休假、灵活性福利等）。工资单（比如遵守法律）。1-96运用人力资源审计运用人力资源审计3档案和记录。培训和开发（新员工入职引导、人员开发、技术和安全、职业规划等）。员工沟通（员工手册、时事通讯、认可计划）。解雇和调离岗位相关政策和实践。1-97循证人力资源管理和科学的做事方法循证人力资源管理和科学的做事方法客观实验预测1-98建立高绩效工作系统建立高绩效工作系统高绩效工作系统高绩效工作系统的政策和实践支付更高的工资提供更多的培训有更多严密的招募程序和雇用实践运用自我管理的工作团队人力资源衡量指标1-99高绩效公司和低绩效公司的差异高绩效公司和低绩效公司的差异11-100管理实践低绩效公司高绩效公司招募：平均每个职位合格申请者的数量837甄选：基于有效甄选测试成功招募到的员工比例4%30%培训：新员工培训平均时长35小时117小时评价：获得规律性绩效评价的员工比例41%95%薪酬：激励型工资覆盖到员工的比例28%84%高绩效公司和低绩效公司的差异高绩效公司和低绩效公司的差异21-101管理实践低绩效公司高绩效公司团队运用：以自主化、半自主化、跨部门或者项目团队形式工作的员工比例11%42%自我指导团队：自主或者半自主工作团队的比例9%70%运营信息分享：获得相关运营绩效信息的员工比例62%82%财务信息分享：获得相关财务绩效信息的员工比例43%66%员工敬业度员工敬业度为什么员工敬业度很重要？员工敬业度问题管理者能做什么来提升员工的敬业度？如何测量员工的敬业度1-102能够提升员工敬业度的企业活动能够提升员工敬业度的企业活动1-103管理者的员工敬业度指南管理者的员工敬业度指南起亚英国公司通过提高员工敬业度水平的人力资源管理战略来提升公司绩效挑战1-104起亚新的人力资源管理战略起亚新的人力资源管理战略1-105106-1人力资源管理基础（第4版）北京第第4章章职位分析与人才管理本章要点本章要点人才管理流程职位分析基础收集职位分析信息的方法编写职位说明书编写任职资格说明书管理者的员工敬业度指南运用胜任能力模型1-108学习目标学习目标1.阐释人才管理的概念与重要性。2.描述收集职位分析信息的基本途径与重要性。3.阐释如何运用访谈法、问卷调查法和观察法等至少三种方法来收集职位分析信息。4.阐释如何编写职位说明书。5.阐释如何编写任职资格说明书。6.员工敬业度对工作非常重要，请列出几项你期望的员工人格特质和行为。7.阐释如何构建胜任能力模型。1-109定义人才管理并解释其重要性人才管理流程人才管理流程11.通过人力资源规划与预测，确定需要为哪些职位配置人员；2.通过内部和外部的招募渠道，建立一个求职者人才库；3.让求职者完成职位申请表，并进行初步的筛选面试；4.运用书面测试、面试、背景调查和体能测试等甄选工具来识别合格的求职者；1-111人才管理流程人才管理流程25.决定向哪些人发出录用通知；6.为新入职的员工提供指导、培训并开发员工，使员工获得完成工作所需的能力和素质；7.进行绩效评价，以评价员工的工作进展如何；8.奖励员工并对员工支付报酬，以维持员工的积极性。1-112职位分析基础职位分析基础组织结构图职位分析职位说明书任职资格说明书1-113职位分析信息的用途职位分析信息的用途1-114职位分析的步骤职位分析的步骤1.识别信息的用途，这将决定你收集信息的方式。2.回顾工作相关的背景信息。3.选择代表性职位。4.分析职位。5.将职位信息汇总，同员工及其直接主管确认。6.撰写职位说明书和任职资格说明书。1-115工作流分析流程图工作流分析流程图1-116基本的业务流程再造的步骤基本的业务流程再造的步骤11.识别一个需要再设计的业务流程（如保险申诉流程）。2.衡量现有流程的绩效。3.识别提升流程的机会。4.对工作方式进行再审计和实施。5.将过去一系列独立的工作任务赋予个人或团队，由他们运用电脑来支持新的安排。1-117基本的业务流程再造的步骤基本的业务流程再造的步骤2工作扩大化职位轮换工作丰富化1-118阐释如何运用访谈法、问卷调查法和观察法等至少三种方法来收集职位分析信息访谈法访谈法的典型问题的典型问题1你的工作是干什么？你的职位准确的职责是什么？你工作的实际位置在哪里？你的工作在教育、工作经历、技能以及资质上有何要求？你参加了什么活动？你的职位职责和义务是什么？1-120访谈法访谈法的典型问题的典型问题2你工作的基本责任或绩效标准是什么？你的责任是什么？你的工作环境是什么样的？你的工作有何体力上的要求？有何精神和情绪上的要求？你会暴露在一些危险或者不常见的工作环境中吗？1-121收集职位分析信息的方法收集职位分析信息的方法问卷调查法观察法参与者工作日记或工作日志法电子化职位分析方法1-122职位分析问卷的一部分职位分析问卷的一部分1-123信息输入信息输入1.1.信息输入信息输入 1.11.1职位信息来源职位信息来源使用左边的回答量表，根据任职者在工作时对每一个信息来源使用的程度对以下项目分别进行评价。使用左边的回答量表，根据任职者在工作时对每一个信息来源使用的程度对以下项目分别进行评价。1.1.11.1.1职位信息的视觉来源职位信息的视觉来源使用程度使用程度NANA不适用不适用1 1很少很少/几乎不用几乎不用2 2偶尔使用偶尔使用3 3一般使用一般使用4 4经常使用经常使用5 5使用非常多使用非常多 书面材料（书籍、报告、办公记录、文章、工作指南等）。定量材料（与数量或数字相关的材料，如图例、账目、明细表、数字表格等）。图片材料（作为信息来源的图画或类似图画的材料，例如草图、蓝图、示意图、地图、线路图、X光胶片、电视图片等）。模型或相关装置（在使用中被观察并被作为信息来源的模板、型板、模型等，不包括第3项中已描述过的要素）。可视展示物（刻度盘、标准尺、信号灯、雷达示波器、速度计、时钟等）。1 142 223 314 415 52 6 65测量装置（用以获取关于物理衡量数据的可视信息的直尺、卡尺、轮胎压力仪、天平、厚度仪、滴管、温度计、量角器等，不包括第5项中已描述过的要素）。机械装置（在操作中被当作信息来源加以观察的工具、设备、机器以及其他机械装置）。在流程内的材料（在修正、处理或加工时被当作信息来源的部分、材料和物体。比如和好的面团、放入车床的工件、被剪断的纤维、更换鞋底的鞋子等）。不在流程内的材料（没有经历被改变或修正程序的部分、材料和物体。当它们在被检查、处理、包装、分配和选择的时候可以当作信息的来源，比如库存、储存和分配渠道的材料，以及正在接受检查的物体等）。自然的特性（可以通过观察和检查地平线、田野、地质标本、植物、云的形成等自然特性来提供信息）。人造的环境特性（可以通过观察和检查结构、建筑、大坝、高速公路、大桥、码头、铁路等人造或改变的室内环境来提供信息，不需要考虑第7项中提到的装置和设备）。7 748 839 941010311 112职位说明书的编写职位说明书的编写1.职位标识；2.职位概要；3.职责和责任；4.职位权力；5.绩效标准；6.工作环境；7.任职资格说明书。1-124典型的典型的职位说明书职位说明书1-125职位名称：电话销售代表职位名称：电话销售代表职位代码：职位代码：100001100001建议薪酬等级：建议薪酬等级：豁免性/非豁免性地位：非豁免性职位职位族：销售类职位族：销售类公平就业机会：销售类员工事业部：高等教育事业部事业部：高等教育事业部直接主管：地区销售经理部门：室内销售部部门：室内销售部工作地点：波士顿 编写日期：2013年4月职位概要职位概要该职位的任职者需要通过接听以及打电话的方式，向教授们推销在大学中使用的教材、软件以及该职位的任职者需要通过接听以及打电话的方式，向教授们推销在大学中使用的教材、软件以及多媒体产品，在公司划定的规模较小的大学或学院中通过执行公司销售战略达成销售目标。此外，多媒体产品，在公司划定的规模较小的大学或学院中通过执行公司销售战略达成销售目标。此外，该职位的任职者还要负责总结出既定数量的编辑线索，然后将产品反馈情况以及在公司划定领域该职位的任职者还要负责总结出既定数量的编辑线索，然后将产品反馈情况以及在公司划定领域中观察到的市场发展趋势等反映给出版团队。中观察到的市场发展趋势等反映给出版团队。职位的范围和影响职位的范围和影响经济责任（预算以及经济责任（预算以及/或收入责任）或收入责任）该职位的任职者要完成约该职位的任职者要完成约200200万美元的销售额，运营费用不超过万美元的销售额，运营费用不超过4 0004 000美元，所用样书不超过美元，所用样书不超过1 1万册。万册。监督责任（直接下属或间接下属）监督责任（直接下属或间接下属）无无其他其他了解你的雇用法律了解你的雇用法律美国残疾人法的规定合理的便利绩效标准和工作环境1-126任职资格说明书的编写任职资格说明书的编写受过培训员工和没受过培训员工的任职资格说明书基于判断的任职资格说明书基于数据分析的任职资格说明书工作要求矩阵任务陈述1-127管理者的员工敬业度指南管理者的员工敬业度指南员工敬业度职位说明书和员工敬业度高敬业度管理者的职位说明书1-128运用胜任能力模型运用胜任能力模型1-129胜任能力模型胜任能力模型示例示例1-130如何撰写胜任能力陈述如何撰写胜任能力陈述开放问题访谈完成以下问题的陈述：“为了胜任工作，员工需要”包括三个部分：胜任能力的简介及名称描述能够反映胜任能力熟练程度的可观测行为第三，明确熟练程度的层次1-131132-1人力资源管理基础（第4版）北京第第5章章人员规划与招募本章要点本章要点人员规划与预测有效招募的重要性内部求职者来源管理者的员工敬业度指南：内部招募和晋升外部求职者来源招募多元化的员工队伍求职申请表的设计和使用1-134学习目标学习目标1.解释人员规划和预测的主要技术。2.解释有效招募的重要性。3.列举和描述主要的内部求职者来源。4.讨论你可能用来提升员工敬业度的人员规划方法。5.列举和描述主要的外部求职者来源。6.解释为什么要招募一支多元化的员工队伍。7.讨论在设计求职申请表时的主要问题。1-135解释人员规划和预测的主要技术解释人员规划和预测的主要技术招募和甄选的流程招募和甄选的流程1-137人员（劳动力）人员（劳动力）规划系统规划系统1-138将组织战略与人员规划联系起来将组织战略与人员规划联系起来1-139人员（劳动力）需求预测人员（劳动力）需求预测趋势分析比率分析散点图1-140人员（劳动力）需求预测人员（劳动力）需求预测：一个例子：一个例子1-141医院规模（床位数）医院规模（床位数）注册护士人数注册护士人数200200240300300260400400470500500500600600620700700660800800820900900860通过人力资源信息系统改进预测效果通过人力资源信息系统改进预测效果计算机化的人员预测管理人员判断法1-142区域副总裁的人员替代图区域副总裁的人员替代图1-143保证数据安全保证数据安全黑客可以从组织内部和外部对数据进行分析，人力资源部门可以通过以下四条规则来规避泄密的风险。对那些拥有个人信息权限的员工进行背景核查。如果有个人信息权限的员工请了病假或者事假，不要招募一名临时性员工来代替他，可从另外一个部门找一个值得信任的员工。进行随机的背景核查（就如随机药物检测一样）。因为一个员工五年前的信息可能和现在的不一样。仅限人力资源部门的相关人员有对诸如社会保障号码和健康信息等敏感信息的权限。1-144工作场所规划和预测工作场所规划和预测外部求职者供给预测前瞻性的劳动力与人才管理1-145解释有效招募的重要性解释有效招募的重要性有效招募的重要性有效招募的重要性招募金字塔开发品牌职前活动1-147列举和描述主要的内部求职者来源列举和描述主要的内部求职者来源讨论你可能用来提升员工敬业度的讨论你可能用来提升员工敬业度的人员规划方法人员规划方法外部求职者来源外部求职者来源非正式招募和隐性工作市场通过互联网进行招募1-150社交媒体和人力资源社交媒体和人力资源其他的在线招募实践优点和缺点1-151通过人力资源信息系统提升绩效通过人力资源信息系统提升绩效求职者跟踪系统提升在线招募的有效性1-152有效和无效的广告有效和无效的广告1-153无效的广告（从杂志和网络收集而来）无效的广告（从杂志和网络收集而来）有效的广告有效的广告程序工程师薪酬：程序工程师薪酬：65 00085 00065 00085 000美元美元/年年佛罗里达州急需一名废水处理程序工程佛罗里达州急需一名废水处理程序工程师，具备师，具备4747年及以上废水处理行业经年及以上废水处理行业经验。有意者请立即联系验。有意者请立即联系KimGDWatersCleanX.comKimGDWatersCleanX.com。你想加入我们让世界变得更美好吗？我们是世界上最优秀的废水处理公司之一，我们的工厂遍布世界各地，包括迈阿密和伦敦等。现在公司业务增长迅速，我们需要一名经验丰富的工程师加入我们的团队。如果你具备47年及以上废水处理工厂程序设计经验，同时致力于创造一个更美好的世界，我们很期待收到你的来信。根据经验的不同，薪酬范围是65 00085 000美元/年，请联系KimGDWatersCleanX.com。外部来源外部来源1广告招募广告的制作（编写）1-154外部来源外部来源2就业服务机构临时性员工和非常规性配置员工1-155外部来源外部来源3非常规性配置员工临时性员工外包和离岸经营1-156外部来源外部来源4员工推荐求职与自荐求职按需招募服务大学校园招募1-157外部来源外部来源5实习远程工作者退伍军人1-158与招募机构合作与招募机构合作1在与猎头公司合作的过程中要保持谨慎。特别要遵守以下指南：1.确保这个公司能够全方面地搜索。根据猎头行业的道德规范，一个招募机构在对某客户的高管完成搜索后两年时间内，不能对同一客户的高管进行接触。因此，招募机构只能从一个日渐萎缩的人才池中找寻人才。2.与最终负责搜索的人会面。3.一定要询问招募机构的中介费用，用书面的形式确定下来。1-159与招募机构合作与招募机构合作24.确认你和招募机构就目标人才的类型保持一致。5.询问招募机构是否核查了最后的求职者。如果对方的回答是“没有，我们只是接近了求职者，我们还没有真正开始筛选流程”，不要感觉到奇怪。6.不要寄希望于任何一个招募机构来做背景核查。如果要让它们来做背景核查，那么要获得这些核查的书面材料。对最后的求职者还需要亲自核查一遍。7.最好使用一个在你的目标领域经验丰富的招募机构，它必须对符合条件的求职者非常熟悉。1-160如何提升招募机构的效能如何提升招募机构的效能1招募会显著地提升公司的成本，因此管理者需要有效地控制招募成本。如果不能衡量，也就不能控制。最明显的指标就是“通过每种招募渠道我们征集了多少求职者”。然而，这也不全面，管理者希望招募到符合要求的求职者，而互联网可以征集成千上万不符合要求的求职者。哪一个招募渠道获得的招募者更加优秀呢？这里面需要衡量的就是新招募人员的绩效、新招募人员的失败率、新招募人员的流失率和培训成功率。一项好的求职者跟踪系统能够帮助管理者比较各种招募来源。1-161如何提升招募机构的效能如何提升招募机构的效能2除此之外，研究提供了提升管理者招募有效性的指南，特别是：运用那些使求职者更可能留任和表现更优秀的招募渠道（比如内部员工推荐）。在招募广告中提供详尽的职位信息，比如薪资、地址和工作要求。第一印象很重要。仔细检视你的广告、网站、宣传册和校园招募等。向求职者提供一个现实工作和组织的预览，而不仅仅是积极的一面。选择那些有优秀人际技能的求职者。在招募信息中提供详尽完整的信息。1-162招募一支更加多元化的员工队伍招募一支更加多元化的员工队伍招募女性员工招募单亲家长年长员工招募少数族裔残疾人1-163求职申请表的设计和使用求职申请表的设计和使用设计求职申请表的目的应聘者的身份、教育水平、服役情况和工作经验工作进步和成长情况工作稳定性预测1-164求职申请表和公平就业机会法律求职申请表和公平就业机会法律需要注意的问题包括：教育背景逮捕记录紧急通知身体残疾婚姻状况住房视频简历1-165166-1人力资源管理基础（第4版）北京第第6章章员工甄选本章要点本章要点员工测试与甄选的基本内容测试的类型面试求职者使用其他甄选技术管理者的员工敬业度指南1-168学习目标学习目标1.解释测试的基本概念，包括信度和效度。2.至少说明四种基本测试类型。3.解释降低面试有效性的因素和问题，以及减少这些因素影响的措施。4.说明背景调查、推荐信核查和雇用前信息收集服务的优点和缺点。5.讨论如何运用员工甄选的方法来提升公司的员工敬业度。1-169解释测试的基本概念，包括信度和解释测试的基本概念，包括信度和效度效度法律责任和疏忽雇用法律责任和疏忽雇用应对疏忽雇用：仔细地检视求职者在求职申请中的所有信息。获取求职者的书面授权以进行背景调查。保存所有关于求职者的信息和记录。当员工提出不真实的资料，要果断拒绝求职者。如果问题出现，要果断采取惩戒措施。1-171两个重要的特征两个重要的特征信度。效度。1-172信度信度的分类的分类重测信度复本信度内部比较信度1-173效度的分类效度的分类效标关联效度内容效度构想效度1-174如何验证测试的效度如何验证测试的效度步骤1：职位分析。步骤2：选择测试。步骤3：实施测试。步骤4：确定测试分数和效标之间的关系。步骤5：效度的交叉检验与重新检验。1-175了解你的雇用法律了解你的雇用法律避免歧视。证明测试是与工作成功与否相关的。证明现有的测试是有效度的。1-176测试的类型测试的类型认知能力测试运动和身体能力测试1-177人格测试人格测试个性测试兴趣测试可能会违反美国残疾人法人格测试的有效性1-178人格人格类型类型测试测试的例子的例子1-179荣格人格类型测试在完成本问卷之后，你将会：根据卡尔荣格（Carl Jung）和伊莎贝尔迈尔斯-布里格斯（Isabel Myers-Briggs）的人格类型及其偏好强度确定你的人格类型；得出对你的人格类型的描述；根据荣格职业指数确定最适合你的人格类型的职业以及你可以接受相关程度培训的教育机构的名单。给组织及专业人员：对于荣格人格评价在团队建设、候选人评价、领导力、职业发展、心理统计特征等方面的应用感兴趣或希望验证其效度的组织和专业人员可访问以下网站：www.HRP。1.你几乎从不迟到。是否2.你喜欢做积极的、节奏快的工作。是否3.你乐于拥有广泛的人际交往圈子。是否4.你看肥皂剧的时候会很投入。是否5.当突发事件出现时，比如电话铃声突然响起，或预料之外的事情出现时，你通常是最先做出反应的人。是否6.你对总体性的思考更感兴趣，而不是实现这些想法的细节。是否测试类型测试类型1成就测试计算机化测试和在线测试工作样本和模拟情