基于风险的企业内部控制体系的构建与评价概述euks.pptx

基于风险的企业内基于风险的企业内基于风险的企业内基于风险的企业内部控制体系的构建部控制体系的构建部控制体系的构建部控制体系的构建与评价与评价与评价与评价 第第1页页Logo目录目录1.内控是什么？1.1 国际大背景、国内大环境1.2 首先是一个会计问题1.3 现在是一个管理问题1.4 体现的是监管要求1.5 内部控制是什么？1.6 内部控制的层级结构1.7 内部控制应该以风险为导向1.8 重点在于两个方面1.9 什么是财务报告内部控制1.10 什么是财务内部控制2.内控要求做什么？3.内部控制如何建？4.内部控制如何评？第第2页页Logo1.11.1国国际大背景、国内大大背景、国内大环境境1992年年1.COSO1.COSO发布布内内部控制框架部控制框架2001年年2.2.世界范世界范围内内的的会会计丑丑闻2002年年3.3.美美国国颁布布萨班斯法案班斯法案2003年年4.4.在美上市中在美上市中国国企企业开开始做始做内内控控2004年年5.COSO5.COSO发布全面布全面风险管理框架管理框架2006年年6.6.国国资委委发布中央企布中央企业全面全面风险管理指引管理指引2008年年7.7.财政部、政部、证监会会发布企布企业内内部控制基本部控制基本规范范2010年年8.8.财政部、政部、证监会会发布布内内控配套指引控配套指引2011年年9.9.上市公司上市公司开开始始执行行内内控相控相关关文文件件2012年年5月月10.10.财政部、政部、国国资委委6868号号文件文件第第3页页Logo内内部控制起部控制起源于源于会会计问题起源于会计起源于会计非常重非常重视会会计与与财务问题1.2 首先是一个会首先是一个会计问题第第4页页Logo1.3现在是一个管理在是一个管理问题内内控建控建设不不仅仅是是财务部部门的事情的事情所有部所有部门参参加加若一若一个个企企业需要去需要去建立很多建立很多制度制度说明明原原来来管理管理不善不善一一个个部部门牵头第第5页页Logo1.4体体现的是的是监管要求管要求要求企要求企业对内内部控制自部控制自我我评价价企企业按照按照18个个指引完善指引完善内内控控内内控要接控要接受受国国资委委检查体体现监管要求管要求要向要向监管部管部门提出，提出，并并且要拿出确且要拿出确凿的的证据据来来说明自己做得好。明自己做得好。第第6页页Logo内部控制内部控制标准定义？标准定义？通俗来说？通俗来说？内内部部控控制制，是是由由企企业业董董事事会会、监监事事会会、经经理理层层和和全全体体员员工工实实施施的的、旨旨在在实实现现控控制目标的过程。制目标的过程。内部控制与效内部控制与效率的关系率的关系与现有管理体与现有管理体系之间的关系系之间的关系1.5 1.5 内部控制是什么？内部控制是什么？第第7页页Logo跨跨层级权限限跨部跨部门职责跨跨岗位位流程流程流程操作流程操作表表单1.1.权限手册权限手册2.2.权限一统权限一统到底还是逐到底还是逐级管理？级管理？3.3.与财务相与财务相关的权限逐关的权限逐一梳理。一梳理。1.1.明确部门职明确部门职责责2.2.部门职责必部门职责必须有执行的须有执行的标准标准1.1.会计流程会计流程2.2.财务流程财务流程1.1.表单的标准表单的标准化化2.2.填写依据标填写依据标准化准化3.3.勾稽勾稽关系标关系标准化准化1.6 1.6 内部控制的层级结构内部控制的层级结构第第8页页Logo1.7 1.7 内部控制应该以风险为导向内部控制应该以风险为导向会会计核算核算财务管理管理战略略战略略内内控控运运营运运营内内控控财务内内控控财务报告告内内控控第第9页页Logo1.8重点在于两个方面重点在于两个方面1.没没有制度意味有制度意味着着没没有有内内控控2.没没有有记录意味意味着着没没有有执行行不能用不能用结果果证明明过程，要用程，要用过程保程保证结果果不能用不能用没没有出有出过事事来来作作为管理完善的措管理完善的措辞辞只有管理制度只有管理制度规范化才能促使管理扁平化范化才能促使管理扁平化内内部部控控制制目目标在在于于风险管管理理第第10页页Logo什么是财务报什么是财务报告内控告内控上市公司的监管重点上市公司的监管重点旨在合理保证财务报告旨在合理保证财务报告及相关信息真实、完整及相关信息真实、完整而设计和运行的内部控而设计和运行的内部控制，以及用于保护资产制，以及用于保护资产安全的内部控制中与财安全的内部控制中与财务报告可靠性目标相关务报告可靠性目标相关的控制。的控制。财务部门的当然职责。财务部门的当然职责。企业级的财务企业级的财务报告内控报告内控组织架构中与财务报告组织架构中与财务报告相关的部分，如董事会相关的部分，如董事会审批主要会计政策、审审批主要会计政策、审计委员会的设置与运行、计委员会的设置与运行、财务部门与审计部门的财务部门与审计部门的关系、上下级企业财务关系、上下级企业财务之间的关系之间的关系与财务报告有关的制度，与财务报告有关的制度，如会计核算制度、会计如会计核算制度、会计核算办法、资产减值的核算办法、资产减值的制度、固定资产目录；制度、固定资产目录；会计检查与内部审计会计检查与内部审计部门级的财务部门级的财务报告内控报告内控从业务的发生到原始凭从业务的发生到原始凭证产生；证产生；原始凭证从业务部门传原始凭证从业务部门传递到财务部门递到财务部门根据原始凭证生成记账根据原始凭证生成记账凭证凭证根据记账凭证生成报表根据记账凭证生成报表1.9 1.9 什么是财务报告内部控制什么是财务报告内部控制第第11页页Logo国有企业的监管重点。央企内部控制建设“以提高经营效率和效果为目标，以风险管理为导向，以流程梳理为基础，以财务内部控制为切入点，以关键控制活动为重点。”财务部门根据决策层要求需要履行的职责。1.10 1.10 什么是财务内部控制什么是财务内部控制第第12页页Logo目录目录1.内部控制是什么？2.内控要求做什么？2.1 内部控制基本规范2.2 内部控制的原则2.3 内部控制的方法2.4 内部控制应用指引3.内部控制如何建？4.内部控制如何评？第第13页页Logo2.12.1内部控制基本规范内部控制基本规范第一章总则第一章总则，包括定义、原则、要素等；，包括定义、原则、要素等；第第二二章章内内部部环环境境，包包括括公公司司治治理理、组组织织架架构构、人人力力资资源源、观观念念文文化化 等；等；第三章风险评估第三章风险评估，包括风险识别、风险评估、风险应对等；，包括风险识别、风险评估、风险应对等；第第四四章章控控制制活活动动，包包括括不不相相容容职职务务分分离离控控制制、授授权权审审批批控控制制、会会计计系系统统控控制制、财财产产保保护护控控制制、预预算算控控制制、运运营营分分析析控控制制和和绩绩效效考考评评控控制制等等；第五章信息与沟通第五章信息与沟通，包括内部信息传递、信息系统、反舞弊机制等；，包括内部信息传递、信息系统、反舞弊机制等；第六章内部监督第六章内部监督，包括对建立和执行内部控制的情况进行独立监督；，包括对建立和执行内部控制的情况进行独立监督；第七章附则第七章附则。第第14页页Logo2.1.1 2.1.1 内部控制的原则内部控制的原则重要性重要性制衡性制衡性成本成本效益效益适适应性性全面性全面性第第15页页Logo一般包括计划与审批、审批与执行、一般包括计划与审批、审批与执行、执行与验收、执行与记录。执行与验收、执行与记录。会计的核算是规范的内部控制会计的核算是规范的内部控制的基础。的基础。规范核算是规避风险的手段；规范核算是规避风险的手段；核算包括原始凭证的产生、传核算包括原始凭证的产生、传递、从原始凭证到记账凭证、递、从原始凭证到记账凭证、从记账凭证到报表四个环节。从记账凭证到报表四个环节。运营分析控制运营分析控制 绩效考评控制绩效考评控制 预算控制预算控制 给谁做分析？给谁做分析？分析什么？分析什么？如何分析？如何分析？如何报告？如何报告？要求企业建立和实施绩效考评制要求企业建立和实施绩效考评制度，科学设置考核指标体系，对度，科学设置考核指标体系，对企业内部各责任单位和全体员工企业内部各责任单位和全体员工的业绩进行定期考核和客观评价，的业绩进行定期考核和客观评价，将考评结果作为确定员工薪酬以将考评结果作为确定员工薪酬以及职务晋升、评优、降级、调岗、及职务晋升、评优、降级、调岗、辞退等的依据。辞退等的依据。要求企业根据常规授权和特别要求企业根据常规授权和特别授权的规定，明确各岗位办理授权的规定，明确各岗位办理业务和事项的权限范围、审批业务和事项的权限范围、审批程序和相应责任。程序和相应责任。要求企业实施全面预算管理制要求企业实施全面预算管理制度，明确各责任单位在预算管度，明确各责任单位在预算管理中的职责权限，规范预算的理中的职责权限，规范预算的编制、审定、下达和执行程序，编制、审定、下达和执行程序，强化预算约束。强化预算约束。要用制度做预算的事情。要用制度做预算的事情。资产产生时的账实相符；资产产生时的账实相符；资产持有期间的账实相符；资产持有期间的账实相符；资产实物管理；资产实物管理；往来资产对账、实物资产盘点。往来资产对账、实物资产盘点。2.1.22.1.2内部控制主要方法内部控制主要方法不相容职责不相容职责分离分离授权授权会计系统会计系统财产保护财产保护预算预算运营分析运营分析绩效考评绩效考评常见风险常见风险控制方法控制方法第第16页页Logo2.22.2指引文件目录指引文件目录控制控制环境境组织架构组织架构发展战略发展战略人力资源人力资源社会责任社会责任企业文化企业文化业务控制控制资金活动资金活动采购业务采购业务资产管理资产管理销售业务销售业务研究与开发研究与开发工程项目工程项目担保业务担保业务业务外包业务外包财务报告财务报告管理控制管理控制全面预算全面预算合同管理合同管理信息与沟信息与沟通通内部信息传内部信息传递递信息系统信息系统第第17页页Logo2.22.2指引总体解读指引总体解读1 1.指引的要求是不是太粗略？指引的要求是不是太粗略？2.2.规定规定容易达到还是不容易？容易达到还是不容易？3.3.是强制性的还是指导性的是强制性的还是指导性的？4.4.指引本身是否可以作为认定缺陷的标准？指引本身是否可以作为认定缺陷的标准？第第18页页Logo2.2.12.2.12.2.12.2.1组织架构组织架构组织架构组织架构1.1.组织结构图、部门职责、岗位说明书，有董事会、监事会的，还应组织结构图、部门职责、岗位说明书，有董事会、监事会的，还应该明确职责权限、任职条件、议事规则；该明确职责权限、任职条件、议事规则；2.2.重大决策、重大事项、重大人事任免及大额资金支付业务（三重一重大决策、重大事项、重大人事任免及大额资金支付业务（三重一大）的标准及集体决策或联签制度；大）的标准及集体决策或联签制度；3.3.权限指引；权限指引；4.4.拥有子公司的，应该制定子公司管理制度，至少包含拥有子公司的，应该制定子公司管理制度，至少包含发展战略、年发展战略、年度财务预决算、重大投融资、重大担保、大额资金使用、主要资产处度财务预决算、重大投融资、重大担保、大额资金使用、主要资产处置、重要人事任免、内部控制体系置、重要人事任免、内部控制体系等事项；等事项；5.5.对上述事项进行定期评估。对上述事项进行定期评估。2.22.2最低工作要求最低工作要求第第19页页Logo2.2.22.2.2发展战略发展战略制定战略规划的企业制定战略规划的企业1.1.战略规划应当明确发展的阶段性和发展程度，确定每个发展阶段的战略规划应当明确发展的阶段性和发展程度，确定每个发展阶段的具体目标、工作任务和实施路径具体目标、工作任务和实施路径；2.2.全面预算应该和发展战略规划相互衔接；全面预算应该和发展战略规划相互衔接；3.3.制定发展战略管理制度，制定发展战略管理制度，确保发展战略有效实施确保发展战略有效实施；4.4.对发展战略实施情况的监控，定期收集和分析相关信息，对发展战略实施情况的监控，定期收集和分析相关信息，根据需要根据需要做出调整。做出调整。2.22.2最低工作要求最低工作要求第第20页页Logo2.2.32.2.32.2.32.2.3人力资源人力资源人力资源人力资源1.1.建立人力资源发展目标，制定人力资源总体规划和能力框架体系，明确人建立人力资源发展目标，制定人力资源总体规划和能力框架体系，明确人力资源的引进、开发、使用、培养、考核、激励、退出等管理力资源的引进、开发、使用、培养、考核、激励、退出等管理制度；制度；2.2.制定年度人力资源需求计划；制定年度人力资源需求计划；企业选聘人员应当实行岗位回避制度企业选聘人员应当实行岗位回避制度；3.3.应当依法签订劳动合同应当依法签订劳动合同；对于掌握或涉及关键技术、知识产权、商业秘密对于掌握或涉及关键技术、知识产权、商业秘密或国家机密的工作岗位，应当或国家机密的工作岗位，应当有有保密协议保密协议；试用期和岗前培训制度试用期和岗前培训制度；应该有；应该有轮岗制度；轮岗制度；4.4.对各级管理人员和全体员工进行严格考核与评价，以此作为确定员工薪酬、对各级管理人员和全体员工进行严格考核与评价，以此作为确定员工薪酬、职级调整和解除劳动合同等的重要依据职级调整和解除劳动合同等的重要依据；5.5.建立健全员工退出（辞职、解除劳动合同、退休等）机制，明确退出的条建立健全员工退出（辞职、解除劳动合同、退休等）机制，明确退出的条件和程序，确保员工退出机制得到有效实施件和程序，确保员工退出机制得到有效实施；6.6.定期评估计划执行情况及人力资源管理经验。定期评估计划执行情况及人力资源管理经验。2.22.2最低工作要求最低工作要求第第21页页Logo2.2.42.2.42.2.42.2.4社会责任社会责任社会责任社会责任1.1.建立严格的安全生产管理体系、操作规范和应急预案，强化安全生建立严格的安全生产管理体系、操作规范和应急预案，强化安全生产责任追究制度；设立安全管理部门和安全监督机构；产责任追究制度；设立安全管理部门和安全监督机构；2.2.重视岗位培训，特殊岗位实行资格认证制度；重视岗位培训，特殊岗位实行资格认证制度；3.3.建立严格的产品质量控制和检验制度；建立严格的产品质量控制和检验制度；4.4.结合企业实际情况，建立环境保护和资源节约制度，强化宣传教育，结合企业实际情况，建立环境保护和资源节约制度，强化宣传教育，建立三废回收利用制度；建立环境保护和资源节约的监控制度；建立三废回收利用制度；建立环境保护和资源节约的监控制度；5.5.与职工签署劳动合同。与职工签署劳动合同。2.22.2最低工作要求最低工作要求第第22页页Logo2.2.52.2.52.2.52.2.5企业文化企业文化企业文化企业文化1.1.确定企业文化建设的目标和内容形成企业文化规范，使其构成员工确定企业文化建设的目标和内容形成企业文化规范，使其构成员工行为守则的重要组成部分；行为守则的重要组成部分；2.2.建立企业文化评估制度，明确评估的内容、程序和方法，落实评估建立企业文化评估制度，明确评估的内容、程序和方法，落实评估责任制；责任制；2.22.2最低工作要求最低工作要求第第23页页Logo2.2.62.2.62.2.62.2.6资金活动资金活动资金活动资金活动1.1.科学确定投融资目标和规划，完善严格的资金授权、批准、审验等科学确定投融资目标和规划，完善严格的资金授权、批准、审验等相关管理制度，明确筹资、投资、营运等各环节的职责权限和岗位分相关管理制度，明确筹资、投资、营运等各环节的职责权限和岗位分离要求离要求;2.2.筹资应该严格论证并且经过审批；筹资应该严格论证并且经过审批；3.3.企业应当加强对投资方案的可行性研究，重点对投资目标、规模、企业应当加强对投资方案的可行性研究，重点对投资目标、规模、方式、资金来源、风险与收益等作出客观评价。方式、资金来源、风险与收益等作出客观评价。并按照权限审批；并按照权限审批；4.4.主要是两个层面的制度，一个是涉及到日常资金的管理，一个是涉主要是两个层面的制度，一个是涉及到日常资金的管理，一个是涉及到资金的调度问题。及到资金的调度问题。2.22.2最低工作要求最低工作要求第第24页页Logo2.2.72.2.72.2.72.2.7采购采购采购采购1.1.完善采购业务相关管理制度，统筹安排采购计划，明确请购、审批、完善采购业务相关管理制度，统筹安排采购计划，明确请购、审批、购买购买（不同的方式）（不同的方式）、验收、付款、采购后评估、验收、付款、采购后评估、退货、退货等环节的职责等环节的职责和审批权限，按照规定的审批权限和程序办理采购业务，建立价格监和审批权限，按照规定的审批权限和程序办理采购业务，建立价格监督机制，定期检查和评价采购过程中的薄弱环节督机制，定期检查和评价采购过程中的薄弱环节；2.2.企业的采购业务应当集中，企业的采购业务应当集中，人员应该轮岗、不能一人办理全过程；人员应该轮岗、不能一人办理全过程；3.3.企业应当建立科学的供应商评估和准入制度，确定合格供应商清单，企业应当建立科学的供应商评估和准入制度，确定合格供应商清单，2.22.2最低工作要求最低工作要求第第25页页Logo2.2.82.2.82.2.82.2.8资产资产资产资产1.1.资产投保；资产投保；2.2.规范存货管理流程，明确存货取得、验收入库、原料加工、仓储保规范存货管理流程，明确存货取得、验收入库、原料加工、仓储保管、领用发出、盘点处置等环节的管理要求管、领用发出、盘点处置等环节的管理要求；3.3.固定资产管理制度和目录，规范取得、验收、使用维护、修理、改固定资产管理制度和目录，规范取得、验收、使用维护、修理、改造、投保、抵押、清查、处置等；造、投保、抵押、清查、处置等；4.4.无形资产管理制度，明确取得、验收、使用、权证、升级、抵押、无形资产管理制度，明确取得、验收、使用、权证、升级、抵押、清查、处置等；清查、处置等；2.22.2最低工作要求最低工作要求第第26页页Logo2.2.92.2.92.2.92.2.9销售业务销售业务销售业务销售业务1.1.全面梳理销售业务流程，完善销售业务相关管理制度，全面梳理销售业务流程，完善销售业务相关管理制度，包括市场调包括市场调查、定价、信用政策、销售合同、发票、售后服务等；查、定价、信用政策、销售合同、发票、售后服务等；2.2.建立应收账款管理制度，明确守信、催收、奖惩、对账、坏账；建立应收账款管理制度，明确守信、催收、奖惩、对账、坏账；3.3.票据管理制度票据管理制度2.2.102.2.102.2.102.2.10研究与开发研究与开发研究与开发研究与开发1.1.制定研发计划；制定研发计划；2.2.强化全过程管理，包含立项申请、论证、审批、岗位责任制、过程强化全过程管理，包含立项申请、论证、审批、岗位责任制、过程跟踪、外协管理、成果验收、保密、核心人员的管理、成果保护、研跟踪、外协管理、成果验收、保密、核心人员的管理、成果保护、研发评估等；发评估等；2.22.2最低工作要求最低工作要求第第27页页Logo2.2.112.2.112.2.112.2.11工程项目工程项目工程项目工程项目企业应当建立和完善工程项目各项管理制度，全面梳理各个环节可能企业应当建立和完善工程项目各项管理制度，全面梳理各个环节可能存在的风险点，规范存在的风险点，规范项目建议书、可行性研究、决策、开工前手续办项目建议书、可行性研究、决策、开工前手续办理、工程招标、设计与概预算、工程过程管理、监理、工程变更、结理、工程招标、设计与概预算、工程过程管理、监理、工程变更、结算、结算审计、决算、交付资产、工程归档、后评估。算、结算审计、决算、交付资产、工程归档、后评估。2.2.122.2.122.2.122.2.12担保担保担保担保如果有此权力。要有严格的制度。如果有此权力。要有严格的制度。2.22.2最低工作要求最低工作要求第第28页页Logo2.2.132.2.132.2.132.2.13业务外包业务外包业务外包业务外包1.1.常见的业务外包：常见的业务外包：研发、资信调查、可行性研究、委托加工、物业研发、资信调查、可行性研究、委托加工、物业管理、客户服务、管理、客户服务、ITIT服务等服务等；2.2.企业应当建立和完善业务外包管理制度，规定业务外包的范围、方企业应当建立和完善业务外包管理制度，规定业务外包的范围、方式、条件、程序和式、条件、程序和承包方选择、过程控制承包方选择、过程控制等相关内容，明确相关部门等相关内容，明确相关部门和岗位的职责权限，强化业务外包全过程的监控和岗位的职责权限，强化业务外包全过程的监控2.2.142.2.142.2.142.2.14财务报告财务报告财务报告财务报告1.1.会计核算办法会计核算办法2.2.财产清查制度；财产清查制度；3.3.财务分析方法和制度；财务分析方法和制度；2.22.2最低工作要求最低工作要求第第29页页Logo2.2.152.2.152.2.152.2.15全面预算全面预算全面预算全面预算1.1.全面预算管理制度，明确全面预算管理制度，明确明确编制依据、编制程序、编制方法明确编制依据、编制程序、编制方法、预预算指标分解方式、预算执行审批权限和要求、预算执行情况算指标分解方式、预算执行审批权限和要求、预算执行情况分析及分析及报报告告、对各预算执行单位和个人进行考核，切实做到有奖有惩、奖惩分对各预算执行单位和个人进行考核，切实做到有奖有惩、奖惩分明明2.2.162.2.162.2.162.2.16合同管理合同管理合同管理合同管理1.1.企业应当加强合同管理，确定合同归口管理部门，明确合同拟定、企业应当加强合同管理，确定合同归口管理部门，明确合同拟定、文本管理、合同专用章、审批、保密、文本管理、合同专用章、审批、保密、执行执行发起、台帐记录、合同变发起、台帐记录、合同变更、执行结束、归档、借阅、执行情况评估等。更、执行结束、归档、借阅、执行情况评估等。2.22.2最低工作要求最低工作要求第第30页页Logo2.2.172.2.172.2.172.2.17内部信息传递内部信息传递内部信息传递内部信息传递1.1.企业应当加强内部报告管理，建立科学的内部信息传递机制，明确企业应当加强内部报告管理，建立科学的内部信息传递机制，明确内部信息传递的内容、保密要求及密级分类、传递方式、传递范围以内部信息传递的内容、保密要求及密级分类、传递方式、传递范围以及各管理层级的职责权限等及各管理层级的职责权限等；2.2.举报制度；举报制度；2.2.182.2.182.2.182.2.18信息系统信息系统信息系统信息系统1.1.信息系统规划，信息系统规划，明确建设目标、人员配备、职责分工、经费保障和明确建设目标、人员配备、职责分工、经费保障和进度安排进度安排、过程管理；、过程管理；2.2.信息系统归口管理；信息系统归口管理；3.3.信息系统管理制度，明确授权、保密、泄密责任追究、用户管理、信息系统管理制度，明确授权、保密、泄密责任追究、用户管理、数据备份、服务器管理等；数据备份、服务器管理等；4.4.信息系统操作规范。信息系统操作规范。2.22.2最低工作要求最低工作要求第第31页页Logo目录目录1.内部控制是什么？2.内控要求做什么？3.内部控制如何建？3.1 牵头部门负责制定项目详细实施方案3.2 参与部门在职责范围内做好内控建设工作3.3 以目标风险与内控的匹配为基础做好成果评价3.4 建设阶段工作成果4.内部控制如何评？第第32页页Logo内部控制项目的总体原则内部控制项目的总体原则公司公司层面面流程流程层面面立足立足现状状设计完整性完整性设计合理性合理性执行有效性行有效性基于基于监管管组织调整整流程流程优化化执行行细化化优化管理化管理领导重视、中层主导、骨干参与领导重视、中层主导、骨干参与第第33页页Logo3.1 牵头部门负责制定项目详细实施方案内部控制项目工作方案内部控制项目工作方案内部控制项目工作方案内部控制项目工作方案1.项目总目标2.项目任务分解3.项目职责分配4.项目质量标准5.项目工作机制6.项目时间要求第第34页页Logo3.1 牵头部门负责制定项目详细实施方案组织架架构构制度制度/办法法/流程流程至少包括的内容至少包括的内容指引依据指引依据备注注牵头部部门参与参与部部门时间要求要求公司章程公司章程第四条第四条 企企业应当根据国家有关法律法当根据国家有关法律法规的的规定，定，明确董事会、明确董事会、监事会和事会和经理理层的的职责权限、任限、任职条件、条件、议事事规则和工作程序，确保决策、和工作程序，确保决策、执行和行和监督相互分离，形成制衡。督相互分离，形成制衡。若只有若只有执行董事、行董事、监事的，事的，应有其有其职权、任任职资格、工作程序等方面的相关格、工作程序等方面的相关规定；定；若无董事（会）、若无董事（会）、监事（会）事（会）则不适用。不适用。董事会相关董事会相关规定定董事会董事会职权董事任董事任职资格格董事会董事会议事事规则董事会工作程序董事会工作程序监事会相关事会相关规定定监事会事会职权监事任事任职条件条件监事会事会议事事规则监事会工作程序事会工作程序专门委委员会相关会相关规定定各各专门委委员会会职责权限限董事会董事会对股股东（大）会（大）会负责，依法行使企，依法行使企业的的经营决策决策权。可按照股。可按照股东（大）会的有关决（大）会的有关决议，设立立战略、略、审计、提名、薪酬与考核等、提名、薪酬与考核等 专门委委员会，明确各会，明确各专门委委员会的会的职责权限、任限、任职资格、格、议事事规则和和 工作程序，工作程序，为董事会科学决策董事会科学决策提供支持。提供支持。如如设置置专门委委员会会则应予以明确予以明确规定定各各专门委委员会任会任职资格格各各专门委委员会会议事事规则各各专门委委员会工作程序会工作程序“三重一大三重一大”的相关的相关规定定“三重一大三重一大”的界定的界定标准准第五条第五条 企企业的重大决策、重大事的重大决策、重大事项、重要人事、重要人事任免及大任免及大额资金金 支付支付业务等，等，应当按照当按照规定的定的权限和程序限和程序实行集体决策行集体决策审批或者批或者联签制度。制度。任何个人不得任何个人不得单独独进行决策或者擅自改行决策或者擅自改变集体集体决策意决策意见。三重一大三重一大 指重大决策、重大事指重大决策、重大事项、重要、重要人事任免及大人事任免及大额资金支付金支付业务，其具体，其具体标准由企准由企业根据自身根据自身实际自行确定。自行确定。“三重一大三重一大”的集体决策或的集体决策或联签制度制度组织结构构图第八条第八条 企企业应当制定当制定组织结构构图、业务流程流程图、岗（职）位）位说明明书和和权限指引等内部管理制度限指引等内部管理制度或相关文件，使或相关文件，使员工了解和掌握工了解和掌握组织架构架构设计及及权责分配情况，正确履行分配情况，正确履行职责。一定要与与一定要与与现状相符状相符部部门职责明确企明确企业各种各种业务或事或事项对应的的负责部部门 岗位位说明明书权限指引限指引同一事同一事项不同金不同金额的的审批批权限限定期定期评估制度估制度定期（至少定期（至少X X年）年）检查组织架构是否有架构是否有调整；整；第十一条第十一条 企企业应当定期当定期对组织架构架构设计与运行与运行的效率和效果的效率和效果 进行全面行全面评估，估，发现组织架构架构设计与运行中存在缺陷的，与运行中存在缺陷的，应当当进行行优化化调整。整。组织架构架构调整整时应当充分听取董事、当充分听取董事、监事、事、高高级管理人管理人员和其他和其他员工、工、职代会的意代会的意见，并按照并按照规定的定的权限和程序限和程序进行决策行决策审批。批。相相应制度、内控手册制度、内控手册应及及时更新。更新。举例举例举例举例第第35页页Logo3.23.2参与部门在职责范围内做好内控建设工作做没做：根做没做：根据实际情况，据实际情况，做穿行测试，做穿行测试，注意健全应注意健全应急流程。急流程。好不好：是好不好：是否能够起到否能够起到控制的作用控制的作用全不全：不全不全：不全的制度要全的制度要补充，补充补充，补充制度的最低制度的最低要求是满足要求是满足监管监管有没有：缺有没有：缺失的制度要失的制度要起草，起草起草，起草制度首先要制度首先要给予现状给予现状四个层面的制度与管理梳理四个层面的制度与管理梳理第第36页页Logo3.33.3以目标风险与内控的匹配为基础做好成果评价控制控制目目标战略略目目标运运营目目标报告告目目标合合规目目标资产安全安全第第37页页Logo示示 例例13.所有开具的贷项通知单都已记录14.发票都已记录在适当期间。15.贷项通知单都已记录在适当期间16.应收账款依照采用的会计政策反映现存的营业环境及经济情况17.现金收款记录在收到的时期内18.准确地输入现金收款数据以待处理19.所有的现金收款数据已输入以待处理20.现金收款的数据是真实的，且仅输入以待处理一次21.应收账款的及时足额收回。22.只有真实有效的变更才可记入顾客主文档23.所有的顾客主文档的真实的变更已输入及处理24.顾客主文档的变更是准确的25.及时处理顾客主文档的变更26.确保顾客主文档数据及时更新3.33.3以目标风险与内控的匹配为基础做好成果评价1.由管理当局批准订单的价格及销售条款2.订单或取消的订单已准确输入3.所有从顾客接到的订单已经输入及处理4.仅输入及处理有效的订单。5.使用经核准的交易条款及价格开具发票6.发票已经准确地计算并记录。7.贷项通知单及应收账款的调整已准确地计算和记录8.所有已发货的货物均已开具发票。9.所有退货的贷项通知单及应收账款的调整已依照组织政策执行。10.发票代表有效的发货11.所有贷项通知单均与退货或其它有效的调整有关12.所有开具的发票都已记录销售流程细化目标举例销售流程细化目标举例第第38页页Logo风险发生可能性评级风险发生可能性评级发生可能性标准定义低即使不采取措施，风险几乎也不带来损失中不采取措施，风险就会造成损失高不采取措施，风险很容易造成损失风险影响程度评级风险影响程度评级影响程度标准定义低不采取措施，风险损失不对关键指标造成影响中不采取措施，风险损失对关键指标造成影响高不采取措施，风险损失对资源造成巨大浪费3.33.3以目标风险与内控的匹配为基础做好成果评价风险评估的两个维度风险评估的两个维度第第39页页Logo3.33.3以目标风险与内控的匹配为基础做好成果评价9876543211 2 3 4 5 6 7 8 9高高需要行动需要行动低低监督监督/重新重新部署部署?中等中等密切监督密切监督/确定和准确定和准备备影响程度影响程度可能性可能性风险坐标图风险坐标图第第40页页Logo3.33.3以目标风险与内控的匹配为基础做好成果评价目标编号 控制目标风险描述 控制活动编号 控制活动 控制方法 控制类型 控制频率 控制证据 控制文件的名称 评价与结论2.3项目成本预算的编制由独立于生产部门的部门完成 生产项目成本预算编制人，由项目承担单位指定，负责项目成本预算的具体编制和预算执行过程中的调整工作，并对编制质量负责。人工预防性随时成本预算表成本预算管理办法现有的项目成本预算是由项目负责人编制，且没有独立的标准成本数据库，成本预算在成本控制中的作用受限。风险控制矩阵风险控制矩阵第第41页页Logo3.43.4建设阶段工作成果建设阶段工作成果1.环境层面文件汇编；2.财务文件汇编3.人力资源文件汇编4.采购文件汇编。1.基本规范2.组织架构3.发展战略4.企业文化。1.控制目标2.风险描述3.控制活动4.控制评价。制度汇编制度汇编流程手册流程手册风控矩阵风控矩阵1 13 32 2项目工作成果项目工作成果第第42页页Logo目录目录1.内部控制是什么？2.内控要求做什么？3.内部控制如何建？4.内部控制如何评？2.1 内控自评前提2.2 内控自评工作方案2.3 内控自评方法2.4 风险事项数据库的更新2.5 对制度建设的评审2.6 对制度执行的评审2.7 内部评价的工作底稿2.8 内控缺陷2.9 内控优化第第43页页Logo3.董事董事会是会是评价价责任任主体主体4.一定一定要建立要建立评价工价工作底稿作底稿5.部部门需要需要交叉交叉2.以内控以内控建建设的成的成果果为评价价工作基工作基础1.自自评、检查、审计的的关系关系6.现有的有的建建设逻辑很容易忽很容易忽略略财务报告内控告内控4 4.1.1 内控自评前提内控自评前提第第44页页Logo1.1.制定评价工作方案制定评价工作方案，明确：，明确：p评价范围评价范围p工作任务工作任务p人员组织人员组织p进度安排进度安排p费用预算费用预算报经董事会或其授权机构审批后实施。报经董事会或其授权机构审批后实施。4 4.2.2 内控自评工作方案内控自评工作方案第第45页页Logo2.2.组成评价工作组：组成评价工作组：2.12.1企业可以授权内部审计部门或专门机构（以下简称内部控制企业可以授权内部审计部门或专门机构（以下简称内部控制评价部门）负责内部控制评价的具体组织实施工作。评价部门）负责内部控制评价的具体组织实施工作。2.22.2评价工作组应当吸收企业内部相关机构熟悉情况的业务骨干评价工作组应当吸收企业内部相关机构熟悉情况的业务骨干参加。评价工作组成员对本部门的内部控制评价工作应当实行回参加。评价工作组成员对本部门的内部控制评价工作应当实行回避制度。避制度。2.32.3企业可以委托中介机构实施内部控制评价。企业可以委托中介机构实施内部控制评价。2.42.4为企业提供内部控制审计服务的会计师事务所，不得同时为为企业提供内部控制审计服务的会计师事务所，不得同时为同一企业提供内部控制评价服务。同一企业提供内部控制评价服务。4 4.2.2 内控自评工作方案内控自评工作方案3.3.应用不同应用不同的评价方法的评价方法个别访个别访谈法谈法专题讨专题讨论会法论会法穿行测穿行测试法试法调查调查问卷问卷法法抽样抽样和比和比较分较分析法析法实地查实地查验法验法4 4.3.3 内控自评方法内控自评方法第第47页页Logo企企业级外部外部环境境发展前景展前景企企业优势劣劣势重点关注新的商重点关注新的商业模模式、市式、市场的新的新变化、化、新开展的新开展的业务、组织架构的架构的调整、整、监管的管的最新要求最新要求解决要不要做的解决要不要做的问题风险管理策略主要是管理策略主要是决策机制决策机制部部门级外部外部环境、企境、企业优势劣劣势。梳理一般的工。梳理一般的工作流程作流程节点。把握企点。把握企业现状状重点关注部重点关注部门的新的新职责、部、部门间接口关系接口关系的的变化、企化、企业级风险的承接的承接解决怎么做的解决怎么做的问题风险管理策略主要是管理策略主要是管理制度与管理制度与执行流程行流程操作操作级企企业管理制度与管理制度与执行行流程。流程。现有操作方法有操作方法全面全面评审重点关注重点关注岗位的新位的新变化、化、岗位接口关系、位接口关系、部部门级风险的承接的承接解决怎么做好的解决怎么做好的问题控制表控制表单及其及其规范范作作业指指导书2.32.3风险识别、评估与应对风险识别、评估与应对识别与评估识别与评估目标与应对目标与应对4 4.4.4 风险事项数据库的更新风险事项数据库的更新第第48页页Logo制度流程化制度流程化流程岗位化流程岗位化控制制度化控制制度化企业的管理，应该走制度化、规范化的道路；关注制度有没有、全不全、好不好制度本身必须合理，关注两个层面，操作加机制。以部门为对象转化为以业务为对象；以条块为手段转化为以流程为手段；禁止性的规定转化为规范性的规定。不能到达岗位的流程化是说明流程；通过岗位的流程化衔接，实现流程化。4 4.5.5 对制度建设的评审对制度建设的评审第第49页页Logo4 4.6.6 对制度执行的评审对制度执行的评审及时更新：建立制度评价与更新的工作机制痕迹可查：只有可核查的执行，才是可持续的执行符合实际：规范的制度不止一种责任明确：没有明确责任