第10章饭店督导与人力资源管理ppt课件(全).pptx

导入：人资管理趋势之一、赋能业务经理赋能业务经理让业务经理真正成为绩效管理的主人，首先明确责任，下属绩效成果由业务经理直接确定；然后完善培训，设计丰富的在线课程指导业务经理进行绩效管理；最后系统实现，业务经理可以在绩效系统中，根据公司分配给本部门的总调薪额度，自主决定每个下属的加薪数额。第10章 饭店督导与人力资源管理教学内容10.1员工招聘10.2员工培训与职业生涯规划10.3员工绩效考核10.4纪律管理教学目标了解工作分析的内容掌握员工招聘的方法熟悉员工培训计划内容了解员工职业生涯规划内容掌握员工绩效考评方法、步骤与指标设计熟悉员工绩效考核过程中常见的错误及改善方法掌握处罚的正当程序 掌握实行纪律管理的步骤与技巧 熟悉处罚员工的策略导入工作分析是一切人力资源管理活动的基础，工作说明书和工作规范为下一步人员招聘指明了方向。督导有责任和义务协助人力资源管理部门做好工作分析，制定工作说明书和工作规范。10.1员工招聘工作分析与员工招聘（1）定义 工作分析，亦称职务分析，是指对工作性质、内容、职责、权限、程序、方法、执行标准、任职资格等工作相关信息，进行全面收集、系统研究、科学描述以及示范记录的过程。（2 2）工作分析内容）工作分析内容员工为什么要做该项工作（工作性质和重要性，WHY）员工应完成什么样的体力和脑力劳动（工作任务、职责，WHAT）员工将在什么时候完成（工作程序和工作流程，WHEN）员工如何完成此项工作（工作方式、方法，HOW）工作将在哪里完成？（工作地点，WHERE）完成工作需要哪些条件？（工作环境、工作工具、仪器、设备问题）为谁工作（工作关系、隶属关系，WHOM)（3）工作说明书和工作规范工作说明书是工作分析后的书面摘要，主要描绘某项特定工作的任务、权限、责任、工作情况与活动等。工作规范又称岗位规范或任职资格，是指任职者要胜任该项工作必须具备的资格与条件。发现胜任特征界定胜任特征评估胜任特征水平1.关键胜任能力分析关键胜任能力分析关键胜任能力关键胜任能力理想任职资格必要任职资格必备必备的任职资格的任职资格是从事该工作至少要达是从事该工作至少要达到的教育水平、工作经历、技术技能和个人到的教育水平、工作经历、技术技能和个人特点。是任职资格的最低要求。特点。是任职资格的最低要求。理想理想的任职资格的任职资格是对符合必备任职资格是对符合必备任职资格条件的员工的条件的员工的额外额外要求，是帮助该员工在要求，是帮助该员工在工作上成功的重要条件。工作上成功的重要条件。与工作类型的特殊需要有关，常见的理想与工作类型的特殊需要有关，常见的理想的工作能力有认知能力，工作风格，人际交的工作能力有认知能力，工作风格，人际交往能力等。往能力等。关键事件分析查阅现有资料查阅现有资料2.胜任特征分析胜任特征分析123（4）任职资格的确立2.员工招聘（1）招聘的定义招聘：招聘：指组织为了发展的需要，根据人力资源规划和工作分析的要求，寻找、吸引那些有能力又有兴趣到本组织任职，并从中选出适宜人员予以录用的过程。核心：核心：通过选拔实现“人事”匹配（2）饭店业员工应具备的能力知识技能个人特质了解饭店行业了解职业发展路径掌握饭店英语语汇熟悉与客人之间英语情景对话熟悉客户服务原则理解客人的文体差异掌握业务操作知识基本规章制度了解领导艺术掌握团队合作英语沟通技巧优质客户服务个人仪容仪表处理问题能力决策能力领导能力团队合作能力自信与自尊个人仪容仪表客户服务热情与意愿积极乐观）耐心团队合作自我概念情商压力管理个人成长意愿优点缺点内部招聘饭店与员工相互比较了解，选择准确性高；熟悉组织情况，员工适应更快；从内部招聘，特别是晋升，可以鼓舞员工士气，激励性强；员工熟悉饭店文化、规章制度及工作要求，无需过多培训，减少培训费用；直接招聘可以节省招聘费用，招聘费用较低。来源少，难以保证招聘质量；容易造成近亲繁殖；可能会因操作不公等造成内部矛盾。外部招聘招聘来源广、余地大，有利于招聘高质量人才；避免近亲繁殖，给饭店带来新思想、新观念、新方法，有利于组织创新；可减少因内部晋升带来的内部冲突；扩大饭店影响，对饭店对外宣传有积极作用。招聘范围广，申请人员数量大，筛选难度大与风险加大；员工适应时间长，进入角色慢；广告宣传，招聘成本大；从外部招聘还会降低员工积极性。（3）内部招聘与外部招聘的优缺点10.1.2 10.1.2 常见的员工甄选方法常见的员工甄选方法1.笔试2.录像辅助选聘法3.心理测试笔试：笔试：考核应聘者学识水平的重要工具。这种方法可以有效的测量应聘人的基本知识、专业知识、管理知识、综合分析能力和文字表达能力等素质及能力的差异。特点：考试取样较多，对知识、技能和能力的考核的信度和效度都较高，可以大规模的进行分析，因此花时间少，效率高，报考人的心理压力较小，较易发挥水平，成绩评定比较客观。缺点：不能全面的考察应聘者的工作态度、品德修养以及组织管理能力、口头表达能力和操作技能等。1.笔试在招聘时，应聘人员观看录像片中各个服务情境之后，应确定自已的行为方式。招聘人员可根据应聘人员选择的行为方式给予评分。优点：n观看录像，应聘人员可迅速地“进入”服务环境，招聘人员可要求应聘人员根据录像中各种情境确定其行为方式。n录像视听效果好，可真实地展示服务环境。n与笔试相比较，文化水平较低的应聘人员较易应付录像法考试。2.录像辅助选聘法情景一：旅馆门口只有一位门卫值班，一位旅客走到门卫面前，问他：“我在找一个好一点的餐厅。你是否能为我介绍一个。”画面定格后，屏幕上列出以下几种行动方案。门卫应：1只介绍本旅馆的餐厅。2介绍附近的好餐厅。3要旅客到总服务台去询问。4介绍本旅馆的餐厅，然后介绍其他餐厅。情景二：总服务台只有一名服务员值班。他在为一旅客办理离店手续，几位旅客在排队等候。忽然，一位旅客抢先跑到总服务台，他说：“我要赶飞机，马上替我结帐，否则我要迟到了。”画面定格之后，屏幕上出现以下几种行动方案。服务员应：1.征求排队的旅客的意见，问他们：“我是否可先为这位先生结帐？”2.对这位旅客说：“对不起，先生。我为这位先生结完帐马上为您办理手续。”3.对这位先生说：“好的，先生。我马上为您结帐。”4.找管理人员帮忙。心理测试，是指在控制的情境下，向应试者提供一组标准化的刺激，以所引起反应作为代表行为的样本，从而对其个人的行为作出评价。心理测试的难度较大，通常需选择专业的心理测试人员，或委托专业的人才机构或心理学研究所进行测试。心理测试有以下类型：能力测试；人格测试；兴趣测试；3.心理测试n个性是指一个人比较稳定的心理活动特点的总和，它是一个人能否施展才能，有效完成工作的基础。个性可以包括性格、兴趣、爱好、气质、价值观等等。n个性测试又称性格测试、人格测试，考察应聘者是否具有胜任工作所需的人格特征的过程。n常用工具n大五人格测验：大五人格测验：情绪稳定性(N)、外向性(E)、开放性(O)、愉悦性(A)、自觉性(C)n加州青年人格问卷加州青年人格问卷心理测试1：个性测验n了解一个人的兴趣方向以及兴趣序列的一项测试。将个人兴趣与那些在某项工作中较成功的员工的兴趣进行比较，表明一个人最感兴趣的并最可能从中得到满足的工作是什么。n兴趣测验通常列出众多的兴趣选择项，涉及运动、音乐、艺术、文学、科学、社会服务、计算、书写等领域，对每一领域设计相应的题目，根据被试者对各种兴趣项目的“是”或“否”选择，或依据受试者排列出的兴趣序列，可以对其是否适合某一职业或某一种工作做出判断。n用途：员工的生涯规划；人员选择心理测试2：职业兴趣测试n测定从事某种特殊工作所具备的某种潜在能力，预测其在某职业领域内成功和适应的可能性，判断适合何种工作n什么样的职业适合某人；为胜任某职位，什么样的人最合适特殊职业能力 specific competence特殊的职业或职业群的能力，测试对技能掌握的熟练水平、或从事某特定职业的人才普通能力 general competence思维、想象、记忆、推理、分析、数学、空间关系判断、语言心理运动机能 包括心理运动 能力和身体能力，如选择放应时间、四肢协调、爆发力等。心理测试3：能力测试（略）n根据被测者可能担任的职位，编制一套与该职位实际情况相关的测试项目，将被试者安排在模拟的、逼真的工作环境中，处理各种问题，测试其心理素质、实际工作能力、潜在能力n适用范围：服务人员、事务性工作人员、管理人员、销售人员n测试的能力1.语言表达：演讲、介绍能力、说服能力、沟通能力2.组织能力（协调能力）：会议主持、部门利益协调、团队组建3.事务处理：公文能力处理、冲突能力处理、行政工作能力处理a4.情景模拟面试：面试：在特定的场景下，经过精心设计，通过主考官与应试者双方面对面地观察、交谈等双向沟通方式，了解应聘者素质、特征、能力状况及求职动机等的人员甄选方法。面试问题的设计面试问题的设计要有利于缓和气氛、调动情绪，使被面谈者尽可能地充分表现自己；在提问时不要故意地进行问题回答引导或解释面谈环境的设计面谈环境的设计面试环境应该有助于消除招聘者和应聘者之间因地位不同而存在的隔阂。在安排座位时，应该淡化双方的地位差异。面试方案的设计面试方案的设计根据申请表上的内在次序，设计面谈的过程、提纲和问题考虑结构化程度10.1.3 面试1.面试的类型按面试内容设计的侧重点，面试可分为情景式、行为描述式和综合式按结构化程度，面试可分为结构型面试，非结构型面试和半结构化面试按目的不同，面试可分为压力型面试和鉴定性面试。（1 1）结构化行为面试结构化行为面试事前有一个固定的框架或问题清单，对所事前有一个固定的框架或问题清单，对所有的应聘者都问同样的题库。考官根据框有的应聘者都问同样的题库。考官根据框架控制整个面试的进行，按设计好的问题架控制整个面试的进行，按设计好的问题和有关细节逐一发问。获得结构与形式相和有关细节逐一发问。获得结构与形式相同的信息，便于分析比较，提高面试效率。同的信息，便于分析比较，提高面试效率。结构化面试结构化面试 是在面试之前，已是在面试之前，已经有一个固定的框经有一个固定的框架或问题清单，面架或问题清单，面试考官根据框架控试考官根据框架控制整个面试的进行，制整个面试的进行，按照设计好的问题按照设计好的问题和有关细节逐一发和有关细节逐一发问，严格按照这个问，严格按照这个框架对每个应聘者框架对每个应聘者分别作相同的提问分别作相同的提问。缺点缺点谈话方式过谈话方式过于程式化，于程式化，难以随机应难以随机应变，所收集变，所收集的信息范围的信息范围受到限制。受到限制。优点优点标准统一，可标准统一，可以提供结构与以提供结构与形式相同的信形式相同的信息，便于分析、息，便于分析、比较，减少主比较，减少主观性，同时有观性，同时有利于提高面试利于提高面试的效率，且对的效率，且对考官的要求较考官的要求较少少结构化面试知识（2 2）非结构化面试非结构化面试无固定模式，随意发问。面试者只需掌握无固定模式，随意发问。面试者只需掌握组织、职位的基本情况。面试中所用的问组织、职位的基本情况。面试中所用的问题是非标准化的问题，对应聘同一岗位的题是非标准化的问题，对应聘同一岗位的同一位应聘者，不同的考官会提不同的问同一位应聘者，不同的考官会提不同的问题。题。（3 3）行为描述面试行为描述面试面试人员问一些与当前工作紧密相关的情面试人员问一些与当前工作紧密相关的情景问题，询问应聘者在以往工作中碰到类景问题，询问应聘者在以往工作中碰到类似的情景采取过什么样的行动，根据事先似的情景采取过什么样的行动，根据事先拟定的评分规则给应聘者打分。拟定的评分规则给应聘者打分。（4 4）全面结构化面试全面结构化面试全面结构化综合了前面几种面试技术，询全面结构化综合了前面几种面试技术，询问应聘者面临工作相关的情景时如何处理问应聘者面临工作相关的情景时如何处理（行为描述法）、具备哪些专业知识、（行为描述法）、具备哪些专业知识、在在各种模拟的环境中应聘者如何表现（情景各种模拟的环境中应聘者如何表现（情景模拟技术）。模拟技术）。行为描述面试（行为描述面试（BDBD）假设前提假设前提 A.一个人过去的行为能预示其未来的行为B.说和做是截然不同的两码事即行为描述面试要注意了解应聘者过去的实际表现，而不是对未来表现的承诺 了解应聘者过去的工作经历，了解应聘者过去的工作经历，判断他选择本单位发展的原判断他选择本单位发展的原因，预测他未来在本组织中因，预测他未来在本组织中发展采取的行为模式。发展采取的行为模式。了解他对特定行为所采取的了解他对特定行为所采取的行为模式，并将其行为模式行为模式，并将其行为模式与空缺岗位所期望的行为模与空缺岗位所期望的行为模式进行比较分析式进行比较分析。2.行为描述面试（1）假设前提让应聘者讲叙过去发生的事件而非假定的事情或抽象的思想观点。如让应聘者讲叙过去发生的事件而非假定的事情或抽象的思想观点。如果应聘者讲的是抽象的观点，立即让其举例予以说明。果应聘者讲的是抽象的观点，立即让其举例予以说明。探求细节、刨根问底。面试人使用非常简单的问话引导应聘者讲出事探求细节、刨根问底。面试人使用非常简单的问话引导应聘者讲出事件的细节，而且要让应聘者讲当时而非现在的看法或行为。件的细节，而且要让应聘者讲当时而非现在的看法或行为。如果应聘者在叙述中提及如果应聘者在叙述中提及“我们我们”，一定要问清楚我们是指谁。目的，一定要问清楚我们是指谁。目的在于了解应聘者在当时的情景中做了什么。在于了解应聘者在当时的情景中做了什么。追问应聘者行为背后的思想。如：追问应聘者行为背后的思想。如：“您是如何作出那个决定的？您是如何作出那个决定的？”或或“您当时是怎么想的？您当时是怎么想的？”如果应聘者不能想到任何具体事件，你可以通过自己的经历举例，向如果应聘者不能想到任何具体事件，你可以通过自己的经历举例，向其描叙一个完整的事件，或让其思考和回忆以前的经历。其描叙一个完整的事件，或让其思考和回忆以前的经历。（2）行为描述面试时注意行为描述面试时注意请讲出一件你通过学习尽快胜任新的工作任务的事。请讲出一件你通过学习尽快胜任新的工作任务的事。你要从事的工作任务是什么？接到任务后你怎么办？你用了多长时间获得完成该任务所必须的知识？你在这个过程中遇见困难了吗？你最后完成任务的情况如何？（3）行为描述面谈提纲范例10.210.2员工培训与职业生涯规划员工培训与职业生涯规划10.2.1 员工培训职业生涯规划职业生涯规划10.2.1 员工培训培训是指组织在将组织发展目标和员工个人发展目标相结合的基础上，有计划地组织员工从事学习和训练，提高员工的知识技能，改善员工的工作态度，激发员工的创新意识，使员工能胜任本职工作的人力资源管理活动。1.培训需求分析 先给我一个培训的理由 判断企业是否需要培训及其培训内容的一种活动或过程培训开发流程的出发点培训工作准确、及时、有效的重要保证企业培训活动的首要环节5WH：Why？为什么培训 What？培训什么 whom？培训谁 When？培训时间 Where？培训地点How？如何培训培训需求分析的7项内容层次分析 3对象分析 2阶段分析 2组织层次分析组织层次分析工作岗位层次分析工作岗位层次分析员工个人层次分析员工个人层次分析新员工培训需求分析新员工培训需求分析在职员工培训需求分析在职员工培训需求分析目前培训需求分析目前培训需求分析未来培训需求分析未来培训需求分析知识、技能和态度人力资源需求、效率、文化能力、素质、技能、绩效任务分析法绩效分析法企业文化、制度前瞻性分析法2.培训的目的n帮助员工尽快进入工作角色n帮助员工提高职业能力n加强员工间沟通n帮助员工改善工作方法n激发员工求知欲n改善饭店人才结构n减轻管理人员负担n减少设备维修开支n改善饭店的产品和服务品质n提高员工的士气（2）培训的内容饭店概况培训饭店规章制度和岗位职责培训员工职业道德和服务规范培训饭店组织结构培训专业知识技能培训基础知识技能培训饭店安全知识培训新员工意志培训4.4.培训的方法培训的方法直接传授法直接传授法实践方法实践方法参与法参与法心理法心理法学习知识、理论学习知识、理论掌握技能掌握技能提高综合能力提高综合能力 行为、心理训练行为、心理训练讲授法讲授法研讨法研讨法专题讲座专题讲座工作指导工作指导工作轮换工作轮换特别任务特别任务个别指导个别指导自学自学案例研究案例研究头脑风暴头脑风暴模拟训练模拟训练敏感性训练敏感性训练管理者训练管理者训练角色扮演角色扮演行为模仿行为模仿拓展训练拓展训练拓展体拓展体验验挑战自挑战自我我回归自回归自然然五、培训效果评价五、培训效果评价6.培训培训效果评价的层级、内容和方法效果评价的层级、内容和方法 培训培训效果评价的标准和方法效果评价的标准和方法实施绩效分析应考虑的问题工作者是否清楚工作背景？是否知道何是需要他们进行工作？工作者的体力与智力是否胜任工作？工作者是否知道做些什么？他们是否具备必需的技术？必需的资源如资金、时间、设备等是否齐备？工作者的绩效是否得到回报？工作者是否获得关于他们绩效的反馈？绩效低下者是否受到批评？高绩效者是否得到表扬？职业生涯规划1.自我认知2.环境分析3.职业定位4.制定行动方案5.评价与反馈职业生涯规划定义职业生涯规划是指一个员工通过分析和确定自己的知识、技能、能力、兴趣、动机、态度等个人特征，选择与之相适应的职业目标，并制定达到这些目标的行动计划的过程。1.1.自我认知自我认知员工要更好地认清自己，有必要从自我剖析、他人评价和专业人才测试三个方面全面认识自我。（1）自我剖析家庭因素：家人希望我在自己喜欢的专业和职业道路上做的更好，走的更远。自身条件：本人爱好广泛、喜欢交友、与人交流，爱好唱歌、旅游，活泼开朗、乐观优点：责任心强，有创新意识，独立自主，热情大方缺点：性子比较急（2）他人评价员工可以从亲属、朋友、同学、同事、老师那里了解一下别人眼中的自己。（3）专业测评通过网络、专业机构对自己的职业倾向、性格、兴趣、爱好、能力、情商等做一个测评如利用霍兰德职业兴趣测试软件进行测评。2.2.环境分析环境分析-内容内容环境分析包括三方面内容：从社会环境、经济环境、行业环境分析行业发展前景；从组织制度、组织文化、领导风格、组织运行机制、发展领域等分析组织发展前景；从家庭环境、经济条件、个人兴趣爱好、家庭负担分析自身条件。通过环境分析找到自己的职业目标。3.3.职业定位职业定位 职业定位就是要为职业目标与自己的潜能以及主客观条件谋求最佳匹配。良好的职业定位是以自己的最佳才能、最优性格、最大兴趣、最有利的环境等信息为依据的。主要：（1）职业目标的设定（2）员工SWOT分析（3）职业选择（4）确定职业目标（1）职业目标的设定职业定位大致可以分为两类。第一是技术型：这类人愿意在自己所处的专业技术领域发展。第二是管理型：这类人有强烈的管理他人的愿望，具有一定的判断、分析、解决问题的能力；具有领导、组织、控制、监督、能力。对于中国饭店而言，一般分为管理职系、技术职系、营销职系、生产职系和荣誉职系(如五星级员工、金牌员工等)等五大职系。职业定位注意事项职业定位过程中要考虑性格与职业的匹配、兴趣与职业的匹配、环境与职业的匹配等。职业定位应注意：依据客观现实，考虑个人、家庭、社会和单位的关系；要考虑职业的要求、性质与自身条件的匹配程度，选择职业要求条件更合适、更符合自己特长、兴趣、经过努力能很快胜任、有发展前途的职业；扬长避短，不随波逐流，适合才是最重要的；要根据情况的变化审时度势，及时调整职业目标；不能固执己见，一成不变。（2）员工SWOT分析员工的SWOT分析就是把员工的现实条件（员工SWOT分析）和岗位胜任模型（通过查阅职位说明书，岗位胜任模型了解该岗位对从业人员的素质要求）相比较，查找员工自身的优点与缺点；通过外部环境分析，探索员工发展的机遇及有可能面临的挑战。(3)职业选择一是要定区域，员工要清楚地知道日后是在国内发展还是在国外发展，要在哪个城市发展。二是要定行业，要了解国家的产业政策，选择具有美好前景又适合自己发展的朝阳行业。三是定饭店类型和规模，要知道你是愿意在国企、私企、外资饭店工作还是喜欢自主创业。四是定职业类型，你是希望自己日后成为管理类、技术类还是营销类人员。五是定岗位类型，你是喜欢管理、财务、营销还是文秘等。旅游管理专业就业方向饭店类工作岗位：星级饭店（经济型饭店）管理、技能、营销岗旅游类工作岗位：旅游局（公务员）、旅行社（导游、计调、销售等）、旅游规划（景区规划与开发）、会展、度假村（策划师、销售等）、旅游咨询顾问、旅游财会等。（4）确定职业目标目标有短期目标、中期目标、长期目标和人生目标之分。确立长远目标时要立足现实、慎重选择、全面考虑，使之既有现实性又有前瞻性。短期目标更具体，对人的影响也更直接，也是长远目标的组成部分。通过与个人兴趣、条件的比较，确定适合自己的职业目标。4.4.制定行动制定行动计划计划短期计划（一年内的计划）中期计划（一至三年的计划）长期计划（三年以上的计划）5.5.评估与反馈评估与反馈评估与反馈：整个职业生涯规划要在实施中去检验，看效果如何，及时诊断生涯规划各个环节出现的问题，找出相应对策，对规划进行调整与完善。10.3 员工绩效考核 员工绩效考核的定义员工绩效考核的定义员工绩效考核的内容与指标员工绩效考核的内容与指标 员工绩效考核方法员工绩效考核方法员工绩效考核步骤员工绩效考核步骤员工绩效考核过程中常见错误及改善方法员工绩效考核过程中常见错误及改善方法员工绩效考核的定义员工绩效考核的定义员工绩效考核是指饭店在既定的战略目标下，运用特定的标准和指标，对员工的工作态度、工作行为及取得的工作业绩进行评估。员工绩效考核的内容与指标员工绩效考核的内容与指标饭店主要从员工特征、员工行为和员工工作结果三个方面对员工的绩效进行考核。员工绩效考核方法员工绩效考核方法1相对标准法相对标准法 2.绝对标准法绝对标准法 3.成绩记录法成绩记录法 4.目标管理法目标管理法5.360度反馈评价度反馈评价 1.相对标准法 （1）排序法（排列法）（2）交替排序法（选择排列法）（3）两两比较法（成对比较法）（4）强制分布法 排列法也称排序法，是绩效考评中比较简单易性行的一种综合比较的方法。通常由上级主管根据员工工作的整体表现按照优劣顺序依次排列。优点：优点：花费时间少，简单易行，减少了考评结果过宽或趋中的误差。缺点：缺点：是相对对比性的方法，不能用于不同部门的员工，员工得不到自己优缺点的反馈。（1）排列法选择排列法也称交替排列法，是简单排列法的推广。选择排列法是在所有员工中挑出最好的标杆，然后挑出最差的，把他们作为第一名和最后一名，接着在剩下的员工中再挑选出最好和最差的，分别排列在第二名和倒数第二名，依次类推，最终将所有员工按照优劣顺序全部排列。（2）选择排列法成对比较法也叫两两比较法，两两比较法。基本顺序是：根据某中考评要素将左右参加考评的人员逐一比较，按照从最好到最差的顺序对被考评者进行排序；再根据下一个考评要素进行两两比较，得出本要素被考评者的排列次序。依次类推，经过汇总整理，最后求出被考评者所有考评要素的平均排序数值，得到最终考评的排序结果。（3）成对比较法（4）强制分布法也称硬性分布法强制分布法也称硬性分布法。按照一定的比例，把员工强制分布到各个类别中，一般分五类。其优点是避免了过宽或者过严，克服了平均主义。缺点是难以具体比较员工差别，诊断问题时不能提供可靠信息。员工绩效考核步骤员工绩效考核步骤一般来讲，员工绩效考核要经历资料的搜集资料、设计考核的指标体系和业绩的综合评价三个步骤。员工绩效考核员工绩效考核常见错误及改善方法常见错误及改善方法1.绩效考核过程中常见错误绩效考核过程中常见错误2.员工绩效考核的改善方法员工绩效考核的改善方法1.1.绩效考核过程中常见错误绩效考核过程中常见错误（1）与考核标准有关的问题（2）与主考人有关的问题（1）与考核标准有关的问题首先，考核标准不严谨。其次，考核的内容不够完整，尤其是不能涵盖全部的工作内容，或以偏概全，如关键绩效指标有缺失等。（2）与主考人有关的问题晕轮效应宽严倾向平均倾向近因效应首因效应偏见效应2.2.员工绩效考核的改善方法员工绩效考核的改善方法克服对绩效考评的“先天性心理障碍”根据具体的考评目标和工作内容，拟定考评标准依不同的工作岗位和业务性质，确定各部门、各类人员的考证时间安排设定绩效考评适用且切实可行的实施程序确定考评执行人员，并对他们进行考评目的、工作内容、技术方法等方面的专业训练建立正规的、公开的反馈制度，让员工了解考评的程序和方法，知道考评的结果请员工进行自我评估，以减少与主磨擦。10.410.4纪律管理纪律管理纪律管理概述纪律管理概述惩罚的正当程序惩罚的正当程序实行纪律管理的步骤实行纪律管理的步骤执行纪律的技巧执行纪律的技巧 10.4.510.4.5如何处罚员工如何处罚员工纪律管理概述纪律管理概述1.纪律的定义与涵义纪律的定义与涵义2.纪律管理的定义和类别纪律管理的定义和类别3.纪律管理阶段纪律管理阶段4.纪律的管理方式纪律的管理方式5有效纪律管理的原则有效纪律管理的原则1.1.纪律的定义与涵义纪律的定义与涵义（1）纪律的定义纪律是指员工在集体生活、工作和学习中，为维护集体利益并保证工作进行而必须遵守的一种行为规则。（2）纪律的涵义纪律有三种基本涵义：一是指惩罚；二是指通过施加外来约束达到纠正行为目的手段；三是指对自身行为起作用的内在约束力。2.2.纪律管理的定义和类别纪律管理的定义和类别 纪律管理是指管理者按照事先确定的行为规则，组织和监督在纪律约束范围内的人员规范行动，确保工作顺利进行。纪律管理的类别：纪律有积极的和消极的两种。积极的纪律管理积极的纪律管理通过激活内部的动力来促进情感上的满足而不是情感上的抵触。消极的纪律管理。消极的纪律管理指的是依靠外部的力量或影响。3.3.纪律管理阶段纪律管理阶段第一阶段，人治阶段（纪律管理的初级阶段），是指员工由于不规范的行为而受到的否定的处理。第二阶段，法治阶段（纪律管理的中级阶段），是指饭店依据自我管理目标和客观条件，为约束员工行为而制定完整的行为规则，是对员工有序工作行为的约束条件。第三阶段，自治或自我控制阶段纪律管理的高级阶段），是指使纪律规定的行为规范,深入到每位员工的内心深处，逐渐形成自觉的行为习惯，从而完成从法治到自治的飞跃，由行为习惯升华到思维习惯。4.4.纪律的管理方式纪律的管理方式合法性管理方式。价值观导向管理方式。公平、公正管理方式以事实为依据、以制度为准绳的管理方式以理为重、情理相融的方式处罚和批评教育相结合的管理方式行政处罚和经济处罚相结合的管理方式5 5有效纪律管理的原则有效纪律管理的原则（1）明确性原则（2）时效性原则（3）一贯性原则（4）客观性原则惩罚的正当程序惩罚的正当程序惩罚的正当程序包括三个步骤：第一，建立规则。第二，确定处罚。第三，员工申诉后对其实施处罚。实行纪律管理的步骤实行纪律管理的步骤1.查找问题症结查找问题症结2.查找原因查找原因3.寻求共同方案寻求共同方案4.明确纪律要求明确纪律要求5.制定跟进计划制定跟进计划10.4.4 10.4.4 执行纪律不好的应对措施执行纪律不好的应对措施1.给员工以预先告知2.营造良好的管理环境3.作为一个管理者，必须注意法律法规对自己的要求4.处罚的严厉性和违反程度一定要相符10.4.510.4.5如何处罚员工如何处罚员工1.处罚前应考虑的问题处罚前应考虑的问题2.处分员工谈话的步骤及其说明处分员工谈话的步骤及其说明1.1.处罚前应考虑的问题处罚前应考虑的问题（1）确定处分的目的，把要说明的问题准确地写下来（2）选择谈话时间与地点（3）收集相关资料（4）理解员工的感受（5）与员工进行有关处分的谈话2.2.处分员工谈话的步骤及其说明处分员工谈话的步骤及其说明选择时机：处分要及时，但也要选择时机。有效开场：开门见山表明对员工及问题的关注。交谈要具体，只针对要处分的一件事，对事不对人。说出自己的感受，说出自己对员工违规行为的感受。给员工解释的机会，让员工有机会说出自己的意见。确定解决办法：请员工提出解决方案。积极地结束交谈，以今后为话题结束谈话。课后思考与练习课后思考与练习1.名词解释人力资源管理招聘培训绩效考评纪律纪律管理2.简答简要回答饭店员工招聘的渠道。简要回答内部招聘和外部招聘的利与弊。简要回答饭店员工培训的内容。简要回答饭店员工培训的方法。简要回答饭店员工职业生涯规划的内容。简要回答饭店员工职业生涯规划和步骤。简要回答饭店员工绩效考评指标体系内容。简要回答饭店员工绩效考评方法。简要回答饭店员工绩效考评存在的问题。简要回答饭店员工惩罚的程序。简要回答实施纪律管理的步骤。简要回答执行纪律的技巧。3.论述以某一具体岗位为例，讨论该岗位绩效考核指标的设计。4.实训实训名称1：培训计划实训教学目的：要求学生掌握培训计划的结构和内容要求学生掌握培训需求分析技巧要求学生掌握培训对象、培训内容和培训方法选择技巧提高学生拟定培训计划的技巧 实训步骤与内容：以某饭店某部门为调研对象，调研该部门培训需求。为该部门撰写一份培训计划。课堂展示培训计划内容及成果。实训名称2：职业生涯规划实训教学目的：要求学生掌握制定职业生涯的步骤。提高员工制定职业生涯规划的技巧。实训步骤与内容：按照职业生涯规划步骤做自我分析。为自己撰写一份职业生涯规划。课堂展示职业生涯规划内容。