服装销售渠道研究分析5883.pptx

第五章 服装销售渠道研究本章内容：1、服装销售渠道的构成 2、服装分销渠道的选择 3、服装销售渠道的管理 4、服装的连锁经营 5、服装销售新渠道第一节 服装销售渠道的构成一、服装销售渠道的成员一、服装销售渠道的成员 服装销售渠道是由拥有产品所有权并承担相应风险的企业和作为渠道终点的消费者构成，其基本成员包括四类：1、服装生产商 服装生产商是指提供服装产品的生产企业，是服装销售渠道中最关键的 因素。它不仅是服装销售渠道的源头和起点，而且是服装营销渠道的主要组 织者和渠道创新的主要推动者。2、服装中间商 服装中间商指从事服装批零业务及代理业务的商业企业，包括生产商的 销售机构、批发商、代理商、零售商等。3、服装消费者 服装消费者是销售渠道的最后一个环节，也是服装产品服务的对象。4、其他辅助商 辅助商是指其他一些支持渠道业务的成员，如运输公司、仓储公司、保 险公司、银行、咨询公司、广告公司等。二、服装销售的中间渠道二、服装销售的中间渠道 各类服装中间商，就像是在厂家和消费者之间的一座桥梁，通过自身广泛的销售网络，把厂家的服装产品配送零售终端，再销售到消费者手中，同时又把市场的供求情况及时传达给厂家。服装销售的中间渠道主要包括：1、服装批发商 2、服装经销商 3、服装代理商三、服装销售终端三、服装销售终端 销售终端是指企业产品在销售渠道中，处于直接面对消费者的卖场，属于企业营销渠道中最前线的一环。我国目前的服装销售终端主要包括：1、服装批发市场 服装批发市场不仅面对零售商也可以直接面对消费者销售，从而也 成为服装销售终端的一部分。2、大型百货商场 百货商场是我国传统的购物场所，其良好的购物环境、齐全的商品 品种、优良的服务措施和商业信誉，使其依然占据了中国服装营销第一 渠道的地位。3、服装专卖店 服装专卖店是由服装生产企业或其代理商在各个销售区域设立的专 门经营其一条产品线或某个品牌的产品的专业卖场。专卖店的特点是统 一品牌管理、统一装修形象、统一经营模式、统一产品配送。开设服装专卖店不仅可以扩大品牌的影响力又可以提高销售额。目前的专卖店往往是以连锁加盟的形式出现的，所以发展十分迅速。如真维斯在1993年上海开设了第一家“JEANSWEST真维斯”专卖店以来，真维斯已在国内20多省市开设1300多家专卖店，其中70%以上为自营店。以纯则是从2000年开始发展加盟连锁经营模式的销售网络，已拥有超过3000多家“YISHION以纯”专卖店，遍布全国各地，并在2004年走出国门。4、服装超市与折扣店 服装超市与折扣店正成为服装销售市场上一道新的风景线。超市供应的 服装往往不强调流行，而是以实惠的价格和质量的保证来吸引消费者。5、店中店 店中店是高档或著名品牌服装经营者在大型的购物中心中开设专卖店的 销售模式。6、特色服装店 特色服装店一般是指规模较小的沿街服装店，店铺主要开在人流较为集 中的街市和服装一条街上。服装小店店中店四、我国的服装销售渠道四、我国的服装销售渠道 我国服装商品的销售渠道是随着市场经济的发展而形成的一种多渠道的结构模式，在不同时期，服装的销售渠道也呈现出明显的差异性。1、较早期的渠道结构 我国较早期的服装销售渠道是由服装生产企业、一级批发站、二级批发站、三级批发站、零售商和消费者共同构成的。2、目前的渠道结构 从目前情况看，全国已形成了以浙江绍兴轻纺城、浙江义乌小商品市场、福建石狮服装市场、广东虎门富民时装城、广东西樵轻纺城、广州站前路服装批发市场、浙江桐乡羊毛衫市场等一批一级批发市场，而以这些市场为基础，在内地其他地区发展起来多个二级和次级批发市场，再以次级批发市场为核心，辐射到周边省市和地区，由数百万批发和零售商组成的销售网络，覆盖了全国各地乡村,形成了多层次的批发零售农村市场体系。3、渠道发展的趋势 在服装销售的各种渠道中，服装生产企业总经销（代理）商二级分销商零售店消费者，这种传统的渠道模式是以往比较常见的。然而，这样的销售网络却存在着许多问题。因此，为了适应服装市场快速多变的需求，服装的销售渠道发展呈现出以下的趋势。（1）渠道开始由金字塔式向扁平化方向转变 传统的销售渠道体制呈金字塔式，因其强大的辐射能力，为厂家产品占领市场发挥了巨大的作用。但是，在供过于求、竞争激烈的市场营销环境下，传统的渠道存在着许多不可克服的缺点。因而，许多企业正将销售渠道由金字塔式向扁平化方向转变。如雅戈尔曾经希望依靠传统的金字塔渠道模式占领全国市场，但事实证明这种点多面广摊子大、天高皇帝远的做法并不适合雅戈尔未来的发展需求。于是在2005年，雅戈尔再次为营销体系实施手术，使管理模式扁平化，并相继建立了西部公司、北方公司和南方公司，通过缩短供应链和管理半径达到精简销售流程、压缩销售成本、减少销售环节中的利润流失的作用。经过一年运作，新模式的营销网络功能成效显著，北方公司和西部公司均实现销售、利润、货款回收率三项指标的提高。到2006年，雅戈尔以服饰、南部、西部、北部四大公司为框架，以省级配送中心为支柱的营销网络新格局已经初步形成，为其进一步拓展市场奠定了良好的基础。（2）渠道重心开始由大城市向地、县市场下沉 以往许多企业是以大城市作为重点开发的目标市场，在大城市，至 少是在省会城市设立销售机构。（3）服装特许经营模式发展迅速 特许经营是指特许者将自己所拥有的商标（包括服务商标）、商号、产品、专利和专有技术、经营模式等以特许经营合同的形式授予被特许 者使用，被特许者按合同规定，在特许者统一的业务模式下从事经营活 动，并向特许者支付相应的费用。成功的特许经营是一种双赢的模式。（4）时装产品对渠道的快速反应提出了新要求 时装产品的快速反应尤为重要。快速反应需要生产商、渠道成员、零售商的密切配合，在追赶时尚的过程中，寻求利润的最大化。其关键 点就是根据零售商的销售信息，依靠灵活的生产企业与渠道进行生产与 交货。因此，纵向一体化的企业实施快速反应较为容易成功。ZARA服装是这样出炉的：服装是这样出炉的：ZARA的拥有者西班牙零售商INDITEX在快速时尚中可谓先锋。大多数零售商要好几个月才能把新产品推上市场，ZARA只要两个星期。ZARA的策略是并不领导时尚潮流,但紧跟潮流。它从大街上、电影里和其他名牌时装秀里吸取灵感,更新自己的产品。在西班牙，200名ZARA的时装设计师掌管着公司的男女和儿童服装线。时装设计师画出新风格的设计，并且决定布料以达到最好的性价比。设计传送到工厂后，做出模型，计算机决定如何剪切最节省布料。布料被送往缝纫工厂 缝纫完毕后送回工厂钉扣,熨烫,检验.贴上不同国家的商标 ZARA的运输中心每周经手260万件衣服，每个ZARA的专卖店一周要进两次货。新款衣服离开ZARA在西班牙的运输中心后两天就抵达了位于美国的ZARA专卖店，由于使用空运，美国和亚洲的ZARA店都是两天到货。欧洲的送货时间甚至更短。ZARA舒适的购物场所比打广告更灵。17第二节 服装分销渠道的选择 不同档次的服装应该选择合适自身特点的销售渠道，有效的渠道对于服装销售的增长起着良好的促进作用。随着服装企业的发展，服装的销售渠道和模式也必须随着发生变革。一、服装销售渠道长短的选择一、服装销售渠道长短的选择 服装销售渠道的长短是指服装企业在分销产品时，经过的中间层次或环节的多少。中间层次或环节越多，渠道就越长。在服装贸易实务中，通常有以下几种形式：一是企业自设销售机构；二是企业选用中间商分销自己品牌的服装或无品牌服装；三是企业为中间商提供加工服务。案例：假设一服装企业，其服装的生产成本为120元件，服装的市场价格为480元件。该企业欲在某地开发市场，面临着三种渠道的选择：其一是自设销售机构，现货供应，销售机构的维持费用为36000元周；其二是利用中间商销售，批发价定为168元件；其三是只在此地开设一个办公机构，负责接单，并予以8折优惠，办公机构的维持费用为13200元周。从以往的经验来看，该企业利用中间商销售，基本可以保证每周600件的销量，如果派人接单，每周订货估计可达100件，如果自设销售机构，每周的销量也可能达到100件，那么该服装企业会选用哪一种销售形式？首先计算三种方案的盈利、保本点销量，计算结果如下表。盈利、保本点销量及安全边际率计算表计算项目自设销售机构利用中间商开设订货机构生产成本（元/件）120120120销售价格（元/件）48016848080%384盈利能力（元/件）36048264维持费用（元/周）36000013200预计销量（件）100600100保本销量（件/周）100050盈利水平（元/周）02880013200注：-=/=*-方案一的单件产品盈利能力最强，但风险较大，如果市场情况差，销量达不到预期的目标，企业就会有亏损的风险；如果市场情况好，销量超过180件，则盈利就会超过利用中间商销售600件的水平，因此这是一个很具有挑战性的方案。方案二的单件产品盈利能力最差，但相对没有市场风险，利用中间商可以完成稳定的销售，实现企业利润。对于那些缺乏营销资源的厂家，方案二无疑是值得重点考虑的。对于方案三，盈利能力居中，与方案一相比，保本点的销量低一些，风险会小一些，可以说这种方案是一种比较折中的方案。为了更方便的了解长、短渠道的特点，我们用下表进行一下比较。长渠道与短渠道的比较渠道渠道类类型型优优点及适用范点及适用范围围缺点及基本要求缺点及基本要求长长渠道渠道 分销能力强；市场覆盖面广；厂家可以利用中间商的优势转化为自己的优势；可以减轻厂家的费用压力；便于厂家集中力量搞好生产。适用于产量大又需要扩大市场覆盖面商品的销售 不利于厂家与消费者的沟通；不利于产品的迅速进入市场；厂家对渠道的控制能力低；增加了服务水平的差异性；增加了对中间商进行协调的工作短渠道短渠道 产品能迅速到达消费者手中；厂家对渠道的控制力较强；有利于开展售后服务。适用于专用品、时尚品及顾客密度大的市场区域的销售 厂家要承担的商业职能较多；需要消耗企业更多的资源；不利于厂家集中精力搞好生产；市场覆盖面较窄二、服装销售渠道宽窄的选择二、服装销售渠道宽窄的选择 服装销售渠道宽窄是指服装企业选择同类中间商的数量多少及地域分布。企业在确定销售渠道的宽窄时，有以下三种形式供选择：1、广泛性分销 也称为密集型分销，是企业为了开发某地域的市场，采取遍地开花的分销模式，让尽可能多的中间商来销售本企业的服装商品。2、选择性分销 企业在选择中间商时，往往只选择部分业绩良好的中间商经营本企业的服装产品，并同中间商之间建立密切联系。3、独家分销 指企业在某一特定的市场区域，选择独家分销点，规定该分销点不得经销竞争企业的产品。以上三种分销渠道的比较如下表所示。广泛性分销、选择性分销和独家分销的比较 分分销类销类型型特点特点优优点点缺点缺点广泛性分广泛性分销销凡符合厂家最低要求的中间商均可参加分销市场覆盖率较高；适用于日用消费品的分销市场竞争激烈，容易导致市场混乱，可能破坏厂家的经营意图；渠道管理成本较高选择选择性分性分销销厂家从入围者中选择一部分作为中间商通常介于广泛性分销和独家分销两者之间通常介于广泛性分销和独家分销两者之间独家分独家分销销在既定市场区域内，每一渠道层次只有一个中间商市场竞争程度低；厂家与中间商关系密切；适用于专用产品的分销缺乏竞争，顾客的满意度可能会受到影响；经销商对厂家的反控力较强三、服装中间商的选择三、服装中间商的选择 对于新建销售渠道的服装企业而言，因为刚进入市场，企业的市场管理能力相对较弱，应该尽可能的利用中间商的资源进行渠道建设。对于已经经过几年市场运作的销售渠道，企业则可以考虑进行渠道的调整和改善，淘汰经营不善和合作不良的中间商，拓展新的销售区域，甚至可以改变原有的渠道模式和结构，建立更为合适的渠道网络。在选择中间商时，企业必须广泛收集中间商的相关业务信息，重点可从以下几个方面对中间商进行分析和评价：1、影响区域 2、服务对象 3、经营实力 4、产品政策 5、服务能力 6、财务等级 7、合作精神 对于以上7种评价要素，企业可以通过评分加权平均法进行选择。如某服装企业在对某地进行考察后，选出了3家比较合适的中间商候选人，各中间商的得分及评价如下表。中间商的评价 从表中可以看出，中间商乙的加权分最高，所以该企业可以选择中间商乙作为它的中间商。这种方法主要适用于在一个较小的地区市场上，为了建立精选的营销网络而选择理想的零售商，或者选择独家经销商。如果地区较大，可以允许适当竞争的话，则中间商丙也可以是选择的对象之一。在经过一段时间的比较后，再最终确定谁成为以后的独家经销者。评评分因素分因素权权重重中中间间商甲商甲中中间间商乙商乙中中间间商丙商丙得分得分加加权权分分得分得分加加权权分分得分得分加加权权分分影响区域0.20851770148016服务对象0.20701480167515经营实力0.10909858.5858.5产品政策0.10757.5808.0757.5服务能力0.10808.0909.0858.5财务等级0.158512.758512.758512.75合作精神0.15659.7580127511.25总分1.005507857080.2556079.5四、选择服装销售渠道的原则四、选择服装销售渠道的原则 服装企业在选择销售渠道时，无论从渠道的长短、宽窄和中间商的类型来讲，一般都必须遵循如下的原则：1、通畅高效的原则 2、适度覆盖的原则 3、稳定可控的原则 4、协调平衡的原则 5、发挥优势的原则 6、形象统一的原则第三节 服装销售渠道的管理 对渠道的管理和控制，就是要运用科学的技术和手段，在保证完成分销目标和任务的前提下，尽可能地减少渠道中的人力、物力、财力的消耗。一、渠道冲突的原因一、渠道冲突的原因 渠道内不同层次之间、渠道内同一层次的不同成员之间以及企业不同渠道之间都可能产生渠道冲突。其原因在于渠道成员对资源的需求和利益的分配上，当大家都希望多分得利益、少承担任务时，冲突就产生了。我们把冲突的原因可以归结为以下几点：1、立场的不同2、利益的驱动3、资源的有限4、沟通的不畅二、销售渠道的评价二、销售渠道的评价 对一条渠道进行综合评价时，应该着重分析通过该渠道流往消费者手中的商品流量和回收资金的现金流量。1、商品流量评价 具体的评价指标可以采用年销售量或月销售量。相应的主要评价指标包括：销售增长率、市场占有率、计划执行率、平均误差以及销售趋势等。2、现金流量评价 评价销售渠道的一个重要指标就是该渠道实现的现金流量，或称为净收入。具体主要包括：总销售额、销售费用、销售利润率等指标。3、中间商评价 对中间商的评价一般还应包括：合作态度、回款速度、库存水平、终端的数量、网络的覆盖面、提供的服务、促销的配合程度、顾客投诉的处理能力等。三、销售渠道的物流管理三、销售渠道的物流管理 物流是指商品实体从生产地点转移到消费使用地点的全过程。除了商品实体流通的意义外，广义上的物流还包括流通加工、包装、仓储以及物流信息等内容。对商品销售渠道的物流管理一般是指商品的运输管理和仓储管理。1、商品的运输管理 2、商品的仓储管理 3、商品的陈列管理 一个成熟品牌无论从品牌的字体、颜色、产品风格，还是从品牌的终端形象推广上，都保持高度的统一性。如ZARA、GUCCI的卖场陈列。因此，服装系列产品的推出后，货场陈列必须由公司统一培训后整体执行。陈列管理是一项系统工程，是服装走品牌化道路的必需条件，必须引起服装企业及销售商的高度重视。女装部店铺二楼男装部更衣室四、中间商的管理四、中间商的管理 企业销售网的工作是否得力，是否能取得产品市场和创造产品形象，很大程度上取决于中间商推销本企业产品的热心程度和努力程度，争取中间商，维持老客户，控制中间商的经营行为，消除不利因素，将是市场营销机构的一项重要任务。对中间商渠道的管理工作，主要包括以下几个方面的内容：1、选择中间商 2、培训中间商 3、评价中间商 4、激励中间商 5、参与中间商的管理工作 （1）销售计划及销售政策的制订 （2）库存管理 （3）零售覆盖与支持 （4）产品分销 （5）产品促销 （6）售后服务第四节 服装的连锁经营 连锁经营作为一种现代化零售商业的组织形式，在国外已有一百多年的历史了。现在连锁营销模式已成为许多服装品牌开发零售网络的主流形式。一、服装连锁店的含义一、服装连锁店的含义1、什么是服装连锁店？所谓连锁店，国际连锁店协会的定义是：“以同一资本直接经营管理11个以上商店的零售业或饮食业的组织形式。”我国学者的定义是：“连锁店是在一个企业集团领导下，分散在不同地区，经营同类产品的若干商店所组成的一种新型的商业组织形式。”2、服装连锁店的种类（1）直营连锁店（2）自由连锁店（3）特许连锁店3、服装连锁经营的优势 服装连锁店得以迅速的发展，是因为其优于传统的经营方式。其主要优势可以概括为以下几点：（1）规模经营优势 （2）商品流通优势 （3）专业分工优势 （4）信息优势二、服装连锁经营的基本原则二、服装连锁经营的基本原则1、标准化原则 2、专业化原则 3、信息化原则 4、系统化原则 5、合理布局网点原则 （1）方便消费者购买 （2）方便货物运送 （3）方便网点扩充三、服装特许经营的风险三、服装特许经营的风险 特许经营也并非是一定会成功的。如果加盟总部决策失误，那么加盟店也必然受到损害；同样，如果加盟店经营失败，不仅会损害整个企业产品在消费者心中的形象，也会降低整个连锁体系的声誉。1、对于加盟商来说 有时总部过分标准化的产品和服务，未必适合加盟店当地的实际情况，也会 造成加盟店的失败。另外，加盟店发展速度过快，总部的物流系统和后勤服务等跟不上，也是导 致加盟店失败的重要原因。2、对于加盟总部来说 一方面，加盟店的个别不法行为也会对加盟总部造成巨大损害。另外，还有的加盟店店主不能胜任店长的工作，而总部又不能像直 营店一样辞退换人，这也会影响加盟事业的发展。四、服装加盟的误区四、服装加盟的误区 服装特许经营可以说是服装企业加盟总部与加盟商的双向选择的结果。一般而言，加盟总部对加盟商的选择相对比较容易把握，往往加盟总部也各自有一套自身选择的标准，如需要一定的资金、必要的管理知识、较强的事业心、善于与人合作等基本要求。但加盟商在选择加盟总部时，往往由于所掌握信息的不对等性，造成选择的盲目性，容易导致损失。1、只看货是否新颖 2、只看形象店的销售情况 3、加盟费越低越好 4、换货率越高越好 5、订货制优于配货制 总之，经营时间久、加盟店铺多的服装加盟总部一般都是值得信赖的，因为这说明该总部在货品、服务和经营管理方面都相对成熟，可以给予加盟商足够的支持。五、服装连锁店的管理五、服装连锁店的管理 服装连锁店作为服装销售渠道的终端，是服装品牌营销成功的基础与保障。零售终端卖场就像一面镜子，企业各个核心环节出现的问题都可以在终端卖场中体现出来。服装终端的销售好坏，直接影响到厂家和中间商的经营效益，因此做好服装销售终端的管理工作具有十分重要的意义。1、对店铺营业员的培训 2、对店长的培训 3、服装店铺设施管理 4、货品管理 5、服装店铺的日常管理 （1）营业前的管理要点 （2）营业中的管理要点 （3）营业后的管理要点 （4）其他管理工作第五节 服装销售新渠道 找到一种新的、成本更低的、效率更高的销售渠道是许多企业亟待解决的问题。不断变化的渠道环境也对企业的渠道战略提出了新要求。就服装销售渠道而言，已经出现了一些新的销售渠道来取代原有的渠道。一、新兴服装城一、新兴服装城 新兴服装城是一个独立完善、配套齐全的服装产业体系，它集服装、面辅料、服饰配件、产品开发、市场营销等一系列完整的行业体系于一身。选择进入大型服装城销售要注意以下几点：（1）服装城的位置（2）其他品牌进入的情况（3）自己商铺的位置（4）进入的成本（5）配套设施（6）专业化二、服装销售联营体二、服装销售联营体 服装销售联营体就是服装生产厂商与经销商将双方各自的优势资源结合起来，合作共同在当地成立一个相对独立的服装销售机构，一起来运作当地市场。联营模式将厂家与中间商双方的利益绑到了一起，可以有效地解决诸如断货，管理不到位、资金短缺、各自为政等加盟与自营模式中常见到的一些问题。但联营体也会出现由于利益分歧、成员过多、管理混乱，最后导致解体的问题。因此，要做好联营体，必须注意以下几个问题：（1）资源投入问题，尤其是增加投资问题；（2）责任、权力、利益的分配问题；（3）品牌推广的问题；（4）管理监控和人事安排的问题；（5）违约问题。三、服装展览会三、服装展览会 随着经济的发展，各种展览会越来越多，其中时尚类的展会在展览行业中所占比例越来越大。不少服装品牌正把服装展览会看作是业务拓展的重要渠道之一。展览会除了具有市场推广功能外，还有着一定的销售功能，因为在展览会上聚集了众多的品牌和买家，可以谈合作意向，达成经销合同，也可以寻找到加盟商等，其影响力不可小视。此外，不少展览会也吸引了众多的普通消费者，不仅可以现场销售，也有利于推广品牌形象。服装企业在选择参加各种展览会时，必须注意以下几个问题：服装展览会的影响力和覆盖面；参展的成本；展厅的设计；意向合同；后续服务。世界上规模最大的服装展览会在德国，德国杜塞多夫举办的CPD展览会是世界上规模最大的女装类展会，展出面积超过了20万平方米。目前，中国每年在北京定期举办的CHIC服装博览会已经成为中国最具影响力的服装展览会，是中国地区服装行业的主要订货会和时装信息发布场所。四、服装邮购 在我国，服装邮购尚处于一种起步阶段，而在国外已经有一百多年的历史了。邮购有两种形式：一种是产品目录；另一种是直接邮寄。邮购渠道与传统渠道相比最大的优势就是能为消费者提供极大的便利性，另外，商品的独特性与价格的合理性也是竞争的关键。但邮购的一个很大的缺点就是消费者在购买之前是无法触摸、感觉和试用试穿所购买的商品的。作为邮购零售商，在为消费者提供购物的空间便利性的同时，还必须做好以下几个方面的工作：（1）如果自己不生产商品，必须管理好供应商的供货。（2）自行建立面对特定销售目标的零售目录或小册子。（3）邮寄名单的确定。（4）订单的履行和运输。（5）要有缺货清单。（6）退货的处理。五、服装网上销售五、服装网上销售 随着家庭电脑的普及和互联网的发展，网上营销、电子商务已经成为企业营销活动的重要组成部分。服装的网上销售也变得日益普及了。当然，网上销售也存在一定的问题。如缺乏亲身的实际产品体验、交易的不可控性、网上价格的开放性、产销协调的问题、配送渠道的问题、对原有销售渠道的冲击等。服装企业进行网上销售应从以下几点着手：建立网站，搭建信息与交易平台；网址宣传，扩大市场的影响力和与目标顾客的接触；网上信息的更新与维护；网上交易的实施与服务 信息的处理；其他物流渠道的配合。如消费者可以在“GAP（盖普）”公司的网页上自由选择和搭配服装，不仅包括上衣与下装，还包括发型、帽子、眼镜、背包、鞋子和其他饰物的搭配，充分发挥了科技带给我们的便利，这是一般的产品目录所不能比拟的。GAP的店面的店面GAP的网上商城的网上商城本章要点本章要点1、服装销售渠道的概念及构成、服装销售渠道基本成员、服装销售的中间渠道。2、销售终端、我国目前的服装销售终端。3、服装销售渠道的长短的定义及特点、服装销售渠道宽窄的定义及形式。4、对中间商进行的评价。5、物流的定义。6、企业销售网的作用及内容。7、服装连锁店的内容、服装连锁店在管理模式上的要求、服装连锁经营的基本 原则、服装销售新渠道。案例分析 （一）杉杉在中国西装市场上曾经以第一品牌形象辉煌多年的，但在最近几年却不断地走下坡路，在许多主流的商圈中难觅杉杉的踪影。1999年杉杉全国还有35个分公司及3600多名销售人员，强大的销售网络和渠道为杉杉连续6年夺取中国西服市场占有率第一立下了汗马功劳。但就是在1999年底，杉杉开始进行大刀阔斧的改制，将服装生产厂卖给日本人和意大利人，或托付、外包给个人去管理经营；大规模裁减营销人员，相继撤掉其遍布全国的分公司，采用特许加盟的渠道模式。将生产和销售全部外包，杉杉只负责品牌的核心运作和推广以及服装的设计。这在当时的中国服装行业看起来，确实是很大胆很超前的一种经营模式。到2001年底，杉杉庞大的分公司销售体系基本上全部解散，取而代之的是70余家一级特许加盟商和数百家二级加盟商。但这种“瘦身”收到的立竿见影的效果是2000年杉杉品牌服装开始失去西服市场份额第一的名次，也失去了中国第一服装企业的名次，而同城竞争对手、紧随其后追赶杉杉多年的雅戈尔却借机取代了杉杉的市场第一位置，并保持至今。面对这一不良的结果，杉杉对其销售渠道开始了“二次革命”：采用直营与加盟结合的渠道形式。杉杉的渠道的二次革命将会把杉杉带向何方？实际上连杉杉的高管也心里没底。阅读以上案例，回答以下几个问题：1、杉杉第一次渠道革命失败的原因可能是什么？2、请给杉杉第二次渠道革命提供一些建议。PPG的网站的网站 （二）PPG是一个位于上海的网络及目录服装销售公司，专门销售男式衬衫，目前员工总数不到500人，其中还包括206席呼叫中心的工作人员，看不见它的厂房和流水线，只有3个小仓库。开始主要通过各类城市晚报、sina等网站、还有读者、环球时报和青年文摘等媒体做了大量的广告，成立时间不过一年半的PPG已经振动整个行业：仅仅凭呼叫中心和互联网，它每天能卖掉1万件左右男式衬衫，而国内市场占有率第一的雅戈尔去年在国内平均每天销售衬衫的数字也不过是1.3万件。PPG的法宝有两个：一个是比起同等定位和质量的衬衫产品，其价格几乎便宜一半。而且这些平均售价只有150元左右的衬衫，却奇迹般地维持了比别人更高的利润。另一个是，PPG从不自己生产衬衫，将物流也外包了出去，却创建了一条快速反应的供应链，它的库存周转天数只有7天。PPG采用了一些手段来降低供应链管理的难度。比如，PPG的衬衫多是暖色调，集中于主要的国际流行色彩，因此采购部门在进行布料采购时，可以给布料商规定特定的颜色标号，并事先就送到布料厂商手中，这样布料厂商可以根据采购部门常规的采购量生产并备好货，大大降低库存风险和供货时间。另外，由于男装衬衫对花色、颜色变化不多，而且PPG衬衫的风格具有延续性，因此布料厂商提前生产的风险会远远小于女装备货的风险。当仓库衬衫库存处于低位报警时，信息在第一时间会传递到采购部门，再通过采购部门计算出布料需求后，将信息实时传递给布料供应商。由于PPG对于布料颜色、质地等方面设定了范围，而且对布料生产量的信息是实时准确的，所以可以让布料供应商在PPG采购部门发出生产指令后，24小时之内直接将原料运送服装加工厂，而每家服装加工厂都会在96小时之内批量加工，然后将成衣运送到PPG的仓库等待打包发放。这样，对于大批量生产的布料，PPG就成功避免了设置仓库和布料积压的成本。另外，为了快速应对一些小批量生产，例如个性化定制业务，或者避免某款布料临时缺货，PPG设置了一个小仓库用于原料的临时补给。由于PPG持续强劲的广告投放，销量不断扩大，目前呼叫中心的206个人已经难以满足业务需求。呼叫中心通过电话交流，PPG可以直接询问顾客的详细情况，包括地域、年龄、消费习惯、职业等信息，这些都为市场部门进行分析预测，进而反馈到上游的生产采购提供了重要的后台支持。虽然目前在PPG的收入中，目录销售占总收入的70%，但在北京和上海消费者从网络和呼叫中心购物的比例已经达到各50%。因此PPG最近推出了网上加盟计划很可能进一步提升来自网络的购买量。另外，PPG网站还提供了个性化定制服务，尽管目前比重很小，只占销量的5%不到，但是这个策略却可以大大增加顾客满意度。1、PPG渠道特点有哪些？成功的要素是什么？2、PPG在发展网上渠道时应注意哪些问题？谢谢3月-2307:00:5207:0007:003月-233月-2307:0007:0007:00:523月-233月-2307:00:522023/3/107:00:52演讲完毕，谢谢观看！