（可行性报告商业计划书）X县国库项目实施方案.doc

X县国库项目实施方案版本V2.0北京XX政务软件有限公司2005年6月目 录1.第一部分 项目实施方法41.1.项目计划阶段41.1.1.成立项目组41.1.2.编制项目计划41.1.3.召开项目启动会51.2.客户业务确认阶段61.2.1.系统安装调试61.2.2.客户业务分析71.2.3.实施方案确认、培训81.3.系统实施阶段91.3.1.系统数据定制阶段91.3.2.系统测试阶段91.3.3.系统培训阶段101.3.4.系统试运行（模拟阶段）111.3.5.实施阶段总结121.4.项目验收、维护阶段121.5.项目监控121.6.项目里程碑及文件清单132.第二部分 产品实施142.1.基本情况说明142.2.涉及机构部门142.2.1.财政局内各部门主要工作142.2.2.各预算单位主要工作142.2.3.代理银行、人行国库主要工作142.3.业务管理环节142.3.1.指标管理152.3.2.分月用款计划管理152.3.3.拨款管理182.3.4.直接支付管理192.3.5.授权支付管理202.3.6.会计核算处理202.3.7.系统运行环境和分布252.4.基础资料设置282.4.1.单位设置282.4.2.账套设置282.4.3.归口科处室设置282.4.4.支出类型设置292.4.5.经费类型设置302.4.6.付款人设置302.4.7.收款人设置302.4.8.资金性质设置312.4.9.结算方式设置312.4.10.指标文号设置312.4.11.指标来源设置312.4.12.预算项目设置322.4.13.工作组、操作员设置32XX政务X县国库项目实施方案主要包括两部分内容：项目实施方法和产品实施。1. 第一部分 项目实施方法根据财政产品的实施特点，结合各项目的实施情况，财政产品的实施步骤主要有如下过程：1、项目计划阶段2、客户业务确认阶段3、项目实施阶段4、项目验收阶段5、项目维护阶段1.1. 项目计划阶段1.1.1. 成立项目组项目确立后，明确客户方项目组和实施方项目组成员名单和双方的职责。Ø 工作：1实施方任命项目实施经理和项目组成员，并明确各自的工作内容和职责。如果该项目涉及客户化工作，也同时任命项目开发人员名单及职责。2项目实施经理协助客户方，任命客户方的项目负责人，项目实施或参与人员，项目的维护人员，并明确各自的职责。尤其明确日常的实施工作由谁来进行协助，谁来负责软件的系统管理工作，相关需配合的业务单位等。3成立项目组后，形成正式的项目组成员名单，双方确认备档。Ø 职责：客户方： 任命项目负责人、项目组成员并明确项目组成员各自的职责 与XX方项目经理沟通，落实项目实施计划 确认此次实施的范围及进度要求（整体要求）XX方： 任命项目经理，项目实施组成员及各自的职责 项目经理与客户沟通，对项目组成员和项目情况进行面对面沟通 项目正式发通知告知公司、客户方该项目的成员名单及联系方式等信息 项目经理准备下阶段的工作Ø 成果：项目组成员名单（包括实施方、客户方的项目成员名单及职责明细），可以作为项目计划的一部分内容，需要客户方签字确认。1.1.2. 编制项目计划项目组成立之后，项目经理应根据客户对进度、范围等方面的要求，结合财政产品编制项目计划。Ø 工作：1项目经理应详细了解客户目前信息化的情况，是否已使用其它软件、数据库、操作系统等信息。2项目经理一定要与客户方项目负责人进行沟通，明确客户方对该项目的进度要求，如是否有严格的上线要求、培训要求等内容；同时要了解客户方近期有无特殊的工作安排，以避免影响实施工作。3项目经理在对客户初步了解之后，召集项目组成员，编写项目计划。此时编写项目计划，不是细化的项目计划，应该是项目的整体计划，总体明确项目的范围及目标、项目进度安排、资源安排分工、成本预算、风险预测、项目的里程碑等信息。项目计划确定后，在每个阶段工作开始之前，还需提交细化的阶段计划和周计划，例如在项目调研的之前，提交客户调研计划；每周一，提交客户本周的项目安排。4项目经理编制完毕项目计划之后，应与客户项目负责人进行沟通，确保项目计划可执行。同时签字确认项目计划。Ø 职责：客户方： 对项目计划进行评审，并对相关内容进行讨论及时将意见反馈给XX项目组；特别要确定项目的实施范围、内容、进度及特殊要求 如果计划评审涉及其它业务单位，应协调尽快评审项目计划； 确认项目计划；XX方： 编制项目计划，并通过公司内部、项目组内部的讨论； 与客户沟通项目计划内容，得到客户的认可； 准备项目启动会；Ø 成果：项目计划1.1.3. 召开项目启动会在双方确定项目计划后，应将项目的目标、工作方式、时间安排等相关信息在客户方内部中、高层以及各业务部门进行一次传达。项目启动会是一次非常好的传达项目进度、目标等信息的机会，让客户方从上到下达成一种共识。双方项目组成员第一次在客户方全体亮相。因此，项目启动召开的成功与否在一定程度上决定了这个项目实施的难度和效果。Ø 工作：1召开项目启动会，邀请双方项目组成员、参与项目的业务单位共同参加。2在启动会上，项目经理可以将项目进度安排、项目工作进行总体介绍，让客户了解项目的工作安排、工作方式、客户方需要配合完成哪些工作等等。如果无法安排集体的启动会议，那么可以采取在项目组内召开启动会方式，邀请双方的主要领导参加，请大家明确表态支持该项目。3项目启动会前的准备会议，主要是双方项目组讨论项目启动会的准备事项，主要包括会议议程、场地、参加人员、设备、会议资料、PPT等；4启动会结束后，整理会议纪要并提交双方项目总负责人签字确认。目的主要是让与会人员再一次在感性上增强认识，引起大家的充分重视，同时也让他们感觉我们项目真正的已经开始实施了，并且很专业。每一个步骤，每一项工作都非常专业，增强客户对我们的信任度和能够实施成功的信心。Ø 职责：客户方： 落实项目启动会议的时间、地点、参会人员，并发放启动会议通知； 为项目的现场实施工作，准备相应的环境，如：计算机、办公室等； 协调其它业务部门的资源；XX方： 负责项目启动会议的准备，如：参会人员、启动会议形式、投影仪等； 对启动会上需要演示的内容与客户进行沟通，并确认，如：是否要演示我们的产品，是否安排下阶段的工作等等； 针对项目的调研工作与客户沟通；Ø 成果：项目启动会议记录1.2. 客户业务确认阶段1.2.1. 系统安装调试项目计划阶段的工作结束之后，项目组成员进入客户现场开始进行项目实施。在项目实施阶段主要完成需求调研、形成实施方案、实施、培训、试运行等方面的工作。财政产品的实施，我们希望实施组能够按照标准产品的模式进行实施项目，因此首先要进行标准产品的安装和调试工作。Ø 工作：1项目经理负责确认安装系统所需客户的环境是否满足要求：确认产品安装的软硬件环境。2安装并调试产品和系统环境。3对系统管理员进行相关知识和技能培训；在安装调试过程中，对客户系统管理员进行现场操作培训，必要时可以安排专题培训。培训重点应放在：软件产品的安装、相关的数据库管理系统操作技能、系统的日常维护技能，如常见故障的诊断和解决，补丁的使用方法等；4根据客户情况，可以考虑帮助客户建立系统运行管理制度。5项目经理模拟客户的数据和业务流程，对系统进行简单的初始化工作，确保系统主要业务可以流转。注意：项目经理可以跟客户方项目负责人沟通，对客户方项目组的主要成员进行软件培训。考虑很多客户项目组成员对我们的产品不了解，对一些模式也不清楚，可以先对他们进行培训，初步沟通客户的业务流程等。Ø 职责客户方： 准备系统安装的环境，并对安装完毕的系统环境进行测试和确认，并签字系统安装文件； 协调、准备XX方现场实施的工作环境，如办公室、计算机等； 协调客户业务分析阶段的工作安排，通知各业务单位参加业务分析、并提前准备相应的资料； 负责为系统准备基础数据并进入录入，模拟正常业务的处理模式；XX方： 核实客户方的系统安装环境，可以告知客户方目前系统安装环境中可能出现问题以及如何避免等。 安装、调试系统，并由客户签字确认； 与客户沟通下阶段工作，并告知客户方项目组需要提前协助的工作；Ø 成果：系统安装确认书1.2.2. 客户业务分析在系统安装完毕后，项目组应该对客户业务进行了解并分析。此时分析工作可以采取问卷方式、提问方式、系统演示等不同方法进行。客户业务分析内容包括如下几个部分：a. 基础数据b. 业务流程c. 业务表样d. 特殊业务处理e. 软件功能需求对标准财政产品的实施来说，调研的重点是a.b.c.d四项内容。Ø 工作：1项目经理制订调研计划；项目经理应向项目客户负责人提交业务分析计划，与客户落实调研时间是否可行，主要应提前通知该项目调研所涉及的所有业务单位。注意：业务分析计划中要明确调研内容、调研安排、各业务单位的时间安排，并一定提前一周通知客户，安排相应的时间。2项目经理负责准备调研单、问卷；并将调研单提前发给相关的业务部门进行填写。注意：不同产品的调研单不同，在进行调研单下发的时候要根据产品而定。每个产品应调研的内容已整理标准的表样，请参照。3项目实施人员与项目客户采取直接交流的方式，对客户业务进行调研。注意：在调研的过程中，根据调研单的内容与客户进行沟通，不能直接问客户的业务如何实现，最好给客户一个合理建议（符合财政产品）。4根据需求调研的结果，项目经理负责整理、完善资料，并形成该项目的业务分析报告。项目客户要对业务分析报告进行审核，并签字确认。注意：项目需求报告对项目非常重要，该文档直接明确项目范围、产品与客户业务的匹配程度，尤其是对重要业务流程和数据、表样（经常容易发生变化）等一定要有每个业务单位签字确认。如果该文档不确定，项目后期工作将会非常被动。5项目经理编制、并签字确认该阶段的阶段工作确认单。形成正式的业务分析文件后，该项目即可进入下一阶段的工作。Ø 职责客户方： 负责各个业务单位的业务分析安排，并发放通知； 协调各业务单位，并参与业务分析、讨论工作； 对业务分析报告内容进行确认签字； 项目组成员负责业务分析结果的整理、文档电子化等工作；XX方： 负责与各业务单位进行业务分析工作； 整理并形成业务分析报告，并由客户方签字确认； 与客户沟通下个阶段的工作安排；Ø 成果：业务分析计划调研单业务分析报告阶段工作确认单1.2.3. 实施方案确认、培训在客户的业务分析结束之后，项目经理要对客户业务进行整理汇总，并结合公司产品，分析业务与产品的匹配程度，编制项目实施方案和培训实施方案。该阶段工作也可以与客户业务分析同步进行。Ø 工作：1项目经理与团队成员对客户的业务进行分析整理，针对每项业务流程分析在软件中如何实现，是否有折中的方法、替代的方法等。注意：此时项目经理可以要求实施经验丰富的人员共同参与讨论，对客户的每个需求都要清楚如何解决实现。2项目经理需要整理出如下内容资料：静态数据资料：为了确保软件运行和客户业务流程能够流程所需要的基本数据信息。此时，可能客户提供的部分信息不是很全面、不准确，例如：组织编码不正确，位数不够，职员的信息不正确等等，因此要对信息进行仔细整理。业务流程：在软件中模拟客户的业务流程，看能否实现；如果不能实现，通过其它方式实现，同时可以跟总部进行交流。动态数据：客户提供的真实数据可以模拟业务流程。3项目经理根据上述资料，编写项目实施方案。该方案必须要与客户方项目组及项目负责人进行沟通，有的时候这个过程是一个重复循环的过程。4针对实施方案进行培训，此培训主要要求：实施双方对实施方案进行确认，该方案作为后续工作的依据。项目经理要对业务单位进行详细培训，沟通实施方案。5项目实施方案确定后，项目经理可以将实施方案发给总部，总部可以针对该方案提出意见，便于指导项目实施。Ø 职责客户方： 落实实施方案的培训环境和参会人员； 参与实施方案编写、确认过程；XX方： 编写实施方案及演示文件； 负责培训实施方案，并与客户进行沟通； 确认实施方案通过客户、总部的确认；Ø 成果：项目实施方案包括业务流程、数据等方面的描述。1.3. 系统实施阶段客户业务分析、确认结束后，项目就进入实施阶段。1.3.1. 系统数据定制阶段项目实施方案确定后，项目组成员应根据方案和需求报告，对客户业务流程、数据进行定制。Ø 工作：1定制业务流程、录入数据并进行测试。注意：业务流程的定制、基础信息的定制应由项目组完成并进行相应的测试。对于业务数据的录入，可以考虑由业务单位、预算单位来进行录入，例如：在工资系统中，上千名员工的资料建议由预算单位进行录入，否则工作量非常大。2项目组内进行模拟测试。项目组成员对定制的数据和业务进行测试。注意：项目组根据实施方案进行测试，主要是业务流程处理是否满足客户的实际业务，要非常认真仔细。Ø 职责客户方： 负责在系统中定制业务流程、业务数据，并进行相应的测试； 对业务单位的使用人员进行培训；XX方： 协助客户进行业务数据的及流程定制、测试工作； 协助客户方使用人员进行培训；Ø 成果：数据文件测试结果1.3.2. 系统测试阶段系统定制完毕后，系统由各个业务单位使用，因此项目经理应组织各业务单位对系统进行测试，这个过程是项目试运行之前的重要一步，可能持续的时间较长，同时也是客户检验我们的产品是否满足业务的时候。Ø 工作：1项目经理与客户方项目负责人沟通，确定测试的具体安排。测试的安排主要包括：测试时间，测试完成单位（也就是哪几个单位进行，如测试单位包括：预算科、国库课、某主管单位、某二级预算单位等），测试的方式，测试配合、测试问题反馈等。注意：测试模拟数据：可以由客户提供去年或上个月的数据，如以去年的指标进行测试。测试配合：在测试的时候，业务单仍在处理正常的业务，同时又要进行测试，可能会出现抵触、不配合情况，因此项目组成员可以协助业务单位进行测试。测试方式：非常重要，项目经理与业务单位负责人确定如何进行测试，如何模拟业务流程。同时项目经理应提供相应的系统使用说明等资料。2项目对系统与客户业务不符之处进行沟通，如果存在问题则可直接与总部沟通。注意：此阶段的工作需要项目实施人员协助业务单位完成，并且要求实施人员不仅掌握系统的操作使用而且还要熟悉客户的业务，这样才能更好与客户进行沟通。同时如果出现实际业务与系统设置或系统实现方式不同时，项目实施人员应尽量与客户沟通交流，协助客户制定折中的解决方式，并不要承诺客户过多的要求。3项目经理根据测试结果与客户方负责人沟通，落实下步培训工作，并编制培训计划、培训教材、培训考核等资料。Ø 职责客户方： 制定测试计划和测试方式，落实参与测试的业务单位及人员； 录入历史的模拟数据，为测试工作作准备； 参与测试工作，并对测试人员进行培训；XX方： 负责测试的工作安排及协调； 形成测试结果报告；Ø 成果：系统测试报告项目培训计划培训考核表培训教材（可以与操作使用说明书一致）培训考勤登记表项目阶段工作确认单1.3.3. 系统培训阶段系统培训是项目顺利实施的关键因素之一，财政产品的使用对象包括业务人员、业务单位负责人、系统管理员等，因此在进行系统培训的时候也应按照不同使用对象进行培训，主要培训类别包括：1使用培训针对预算单位使用人员培训特点：各预算单位使用人员根据各自的角色不同，在系统中负责不同的业务处理，他们只需对与自己业务处理相关的功能熟悉即可，例如在工资统发系统，预算单位人员只需对如何录入工资、审核工资等功能了解并能熟练操作即可。培训方式：可以采取集中的方式，针对需要掌握的内容进行讲解；现场制定相应的练习题，让参加培训人员模拟进行操作，对遇到的问题进行及时沟通；也可以让各预算单位提前准备以往真实数据进行模拟操作。2使用培训针对业务单位使用人员培训特点：业务单位使用人员主要指预算科、国库科、行财科、采购办等相关的业务科室，业务人员担任业务审批、核准、发证、通知等工作，因此对此部分的人员培训内容较多，包括各自在系统中处理业务的操作，还要了解业务流程的流转过程，产生的相关表样等。这些使用人员在日常工作中担任很重要作用，一定确保对系统很熟悉。培训方式：可以采取实施人员到各个业务单位进行面对面的培训，也可以采取集中方式培训，项目经理可以根据具体情况来定。3管理层培训特点：主要针对业务单位的主管领导、负责人等进行培训，他们不需要掌握功能操作，但是要对系统中的各类查询功能了解，熟悉系统提供的各类报表，能够通过系统清楚掌握业务的处理情况等。培训方式：采取一对一的方式进行培训4系统管理培训特点：主要针对系统管理员进行培训，他们担任系统的管理员，确保系统稳定运行，并随时处理突发事件。因此培训内容主要集中在：系统维护、安装、备份、恢复、应急问题处理等方面。培训方式：可以采取一对一方式进行培训。Ø 工作：1核实项目培训的培训计划（课程内容、时间安排、地点安排、授课老师）。2编制并打印各类培训教材。3搭建培训用的模拟系统：为培训人员注册帐号、分配权限、录入模拟数据等。4培训前准备，如培训系统培训地点、投影仪、培训资料是否打印、培训签到表、培训通知等。5进行培训。6培训考核并提交总结报告。Ø 职责客户方： 落实培训环境：如培训地点、方式、培训设备等； 协助准备培训所用的系统环境； 发放培训通知及准备培训所用资料；XX方： 准备培训资料、培训讲师等； 负责准备培训所用的系统环境；Ø 成果：实施问题传递单培训阶段确认单1.3.4. 系统试运行（模拟阶段）在培训工作结束，各单位进行模拟测试完成之后，项目可以进入试运行阶段。Ø 工作：1项目经理与客户方负责人沟通，制定试运行计划和试运行通知（主要客户方作为正式文件下发到各预算单位）。注意：在试运行阶段，一定要与客户沟通试运行的方案，主要是原有工作模式和现行工作模式如何并行和预测可能出现的问题，制定相应的策略；同时落实实施组的工作模式等。2项目经理分配项目实施组各组员在试运行阶段的工作。3项目经理向客户方项目负责人提出阶段验收申请，对项目组前阶段的工作、系统进行验收。4项目组整理项目各个阶段的文档，打印并归档，正式提交给客户。Ø 职责客户方： 协助制定试运行方案； 负责对使用中的问题进行解答；XX方： 制定试运行方案； 落实下个阶段的工作安排；Ø 成果：项目试运行方案项目阶段验收报告系统试运行调查1.3.5. 实施阶段总结在项目进入试运行阶段后，项目经理可要求项目组成员对项目实施工作进行总结。Ø 工作：1项目经理在项目组内进行总结，主要包括： 文档总结：对前期的文档进行整理，按照质量规定整理项目文档，并进行归档。 经验总结：对实施过程中的体会、出现风险进行总结。2项目经理与客户方负责人沟通，明确下一个阶段的主要工作。Ø 职责客户方： 对项目阶段工作进行总结，并对实施提出意见；XX方： 负责项目阶段工作总结Ø 成果：项目实施总结（包括个人总结、项目总结）1.4. 项目验收、维护阶段项目试运行成功后，项目经理可以申请对项目正式验收，举行验收仪式。Ø 工作：1项目经理向客户提出正式的验收申请。2项目经理准备项目验收的相关资料，验收方式等。3正式验收，项目进入维护阶段。4项目经理与客户方负责人制定项目的维护方案。注意：很多项目客户担心验收后提供的服务不到位，因此不愿验收。此时项目经理应落实后续服务方案，明确谁提供服务、如果服务、服务负责部门等内容，让客户满意。可根据具体情况确定是否要签订维护协议。Ø 职责客户方： 协助项目验收工作，并协助编写维护方案； 对项目的后续工作提出意见；XX方： 项目组进行项目验收总结，并编写维护方案；Ø 成果：项目验收报告维护方案维护协议视情况而定。1.5. 项目监控1周例会制度周例会制度：项目经理每周组织与客户方项目组共同参加的周例会。在周例会上，项目经理要与客户就项目状态、项目面临问题等等进行沟通；并对下一个阶段的工作进行详细计划，采纳客户提出的合理建议。2周报制度：项目经理在实施项目的过程中，每周需要提交项目的进展情况汇报表项目周报，可以采取邮件的方式。3项目问题处理制度：项目实施过程中，系统会出现问题，具体解决问题的方式和方法见产品、项目实施问题处理流程，并填写相应表单实施问题传递单。4文档管理制度：项目采取统一的文档管理，例如统一文档编号、项目名称等。1.6. 项目里程碑及文件清单阶段工作里程碑文件计划阶段成立项目组p项目组成员名单编制项目计划p项目计划召开项目启动会p项目启动会议记录项目需求调研阶段系统安装调试p系统安装确认书需求调研及分析p业务分析计划调研单业务分析报告阶段工作确认单编制实施方案p项目实施方案项目实施阶段系统数据定制阶段p数据文件测试结果系统测试阶段p系统测试报告系统培训阶段p项目培训计划培训考核表培训教材（可以与操作使用说明书一致）培训考勤登记表项目阶段工作确认单系统试运行（模拟阶段）p项目试运行方案项目阶段验收报告系统试运行调查实施阶段总结p项目实施总结（项目验收阶段p项目验收报告项目维护阶段p维护方案2. 第二部分 产品实施2.1. 基本情况说明随着全国财政系统预算编制、预算执行、预算监督体系的建立，各地财政部门均开始从预算口分离预算执行功能，建立国库科，已经开始搞国库集中支付改革的地区开始建立国库集中支付中心。2.2. 涉及机构部门财政局各业务科室、国库支付中心、各预算单位、代理银行、人行国库。2.2.1. 财政局内各部门主要工作Ø 组织编制、审核、批复年度预算；Ø 根据批复的用款计划信息对各预算单位上报的拨款申请、直接支付申请进行额度控制；Ø 根据支付信息进行总预算会计核算。2.2.2. 各预算单位主要工作Ø 与财政局共同编制本单位预算；Ø 根据本单位的可执行指标信息，申请编制本单位分月用款计划信息；Ø 根据批复的本单位的用款计划信息，编制拨款申请和直接支付申请；Ø 编制本单位的相关会计报表；2.2.3. 代理银行、人行国库主要工作Ø 代理银行：负责资金结算；Ø 人行国库：负责与代理银行进行资金清算，管理国库存款账户。2.3. 业务管理环节指标管理、分月用款计划管理、单位用款管理（直接支付管理、拨款管理）、支付管理、总预算会计处理、报表管理。2.3.1. 指标管理说明：1、虚线为电子化流程； 2、实线为人工操作流程。(下同)（一）区财政局业务科室负责将经批准执行的年初预算（含预下达指标）和追加、追减指标数录入国库集中支付信息系统（应用软件编制部门预算后，通过软件导入），及相关手续文件送预算科。（二）区财政局预算科负责审核业务科室在国库集中支付信息系统录入的预算指标数，生成预算单位编制分月用款计划的依据。（三）区财政局预算科将指标文件送财政局国库科，区财政局国库科据此向财政国库支付中心提供相关指标材料。2.3.2. 分月用款计划管理分月用款计划（也称额度）是财政资金支付的直接依据，是国库集中支付管理的重要内容。（一）列入年度预算部分（包括经常性支出和专项支出）说明：1、基层预算单位编制本单位的资金用款计划，逐级上报至一级预算单位审核汇总。 由一级预算单位录入预算单位用款计划表，通过网络报送财政局业务科处室。2、财政局业务科处室根据财政支出的类型和范围，在网络上对一级预算单位报送的财政资金分月用款计划汇总表进行审核；3、财政局国库科进行批准，下达一级预算单位和所属单位的财政直接支付和授权支付额度。（二）临时追加部分 说明：1、基层预算单位编制本单位的资金用款计划，逐级上报至一级预算单位审核汇总。 由一级预算单位录入预算单位用款计划表，通过网络报送财政局业务科处室。2、财政局业务科处室根据财政支出的类型和范围，在网络上对一级预算单位报送的财政资金分月用款计划汇总表进行审核，送预算科；3、预算科根据领导审批意见，追加指标并确定资金来源，填制预算指标追加通知书，送国库科。4、国库科进行批准，下达一级预算单位和所属单位的财政直接支付和授权支付额度。2.3.3. 拨款管理对于在财政支出中没有进行国库集中支付改革的单位和专向资金，根据预算指标、用款计划，直接完成预算拨款工作。实现实拨资金管理模式下的财政资金支出管理。预算单位根据预算指标、用款计划，向财政业务部门提交拨款申请，财政业务部门审核后，国库处或预算处进行审核，产生预算拨款凭证，根据银行返回的预算拨款凭证回单，登记总预算账。具体流程如图：预算指标管理系统基本支出、项目支出分月用款计划 调整分月用款计划政府采购资金其他财政专户资金预算管理业务处审批预算处、分管局长、局长审批自动生成拨款凭证拨款凭证提示核实收款方资料取消拨款 总预算会计核算管理系统 回单工资统发资金预算单位支出申请表、业务处代编单位月度用款计划非集中支付的拨款是通过吗？国库会计否是否修改或或手工录入拨款单位通过吗？送银行回执吗?有2.3.4. 直接支付管理说明：1、基层预算单位编制本单位的财政资金支付申请书，逐级上报至一级预算单位审核汇总。2、由一级预算单位根据财政局审批的用款计划，录入财政直接支付申请书，通过网络报送国库支付中心。3、国库支付中心对一级预算单位提出的支付申请进行审核确认，包括预算指标、资金用款计划、支出用途、印鉴等，审核无误后，开具财政资金直接支付凭证送代理银行。2.3.5. 授权支付管理说明：1、预算单位在月度用款额度内，录入财政资金授权支付凭证，通过网络报送国库支付中心。2、国库支付中心审核后，对预算单位录入的财政资金授权支付凭证的票号（支付凭证做国库支票处理）、预算科目、支付金额等自动进行核对。确认后，预算单位打印 财政资金授权支付凭证，加盖印签后送单位零余额账户代理银行。3、代理银行收到预算单位的财政资金授权支付凭证后与预算单位的预留印签核对一致，将资金划往收款人账户（或办理提取现金）；4、把加盖银行印章的财政资金授权支付凭证有关联次退给预算单位。5、代理银行根据已经办理支付的资金，按预算科目、分资金性质分别填列财政资金代理银行清算划款凭证，分别提交国库代理行国库或预算外资金专户银行。2.3.6. 会计核算处理2.3.6.1. 财政总预算会计财政总预算会计对通过财政国库支付执行机构直接支付和授权支付的资金，根据财政国库支付执行机构每日报来的按部门分“类”、“款”、“项”汇总的财政支出日（旬、月）报表与中国人民银行划款凭证核对无误后列报预算支出，会计分录为：借：一般预算支出、基金预算支出 贷：国库存款2.3.6.2. 财政国库支付执行机构会计财政国库支付执行机构会计是财政总预算会计的延伸，其会计核算按财政总预算会计制度执行。依据财政部财政国库管理制度改革试点会计核算暂行办法的有关规定，结合财政国库支付执行机构核算的特点，在财政总预算会计制度资产类和负债类分别增设“财政零余额账户存款（编号103）”、“已结报支出（编号213）”会计总帐科目，并设立预算支出明细账。预算支出明细账要按预算单位分一般预算支出和基金预算支出的“类”、“款”、“项”进行记账。“财政零余额账户存款”科目用于核算财政国库支付执行机构在银行办理财政直接支付的业务。贷方登记财政国库支付执行机构当天发生直接支付资金数；借方登记当天国库单一账户存款划入冲销数；当日资金结算后本科目余额为零。“已结报支出”科目用于核算财政国库资金已结清的支出数额，当天业务结束后，本科目余额应等于一般预算支出与基金预算支出之和。年终转账时，作相反分录，借记本科目，代记“一般预算支出”、“基金预算支出”科目。财政国库支付执行机构为预算单位直接支付款项时，根据银行支付凭证回执联，按部门分“类”、“款”、“项”列报预算支出，会计分录为：借：一般预算支出、基金预算支出财政直接支付贷：财政零余额账户存款财政国库支付执行机构每日根据财政直接支付汇总清算通知单与中国人民银行划款凭证核对无误后记账，会计分录为：借：财政零余额账户存款贷：已结报支出财政直接支付财政国库支付执行机构对于授权支付的款项，根据代理银行报来的财政支出日（旬、月）报表，与中国人民银行的划款凭证回执联核对无误后，列报支出，并登记预算单位支出明细账，会计分录为：借：一般预算支出、基金预算支出单位零余额账户支出贷：已结报支出财政授权支付年终，财政国库支付执行机构将预算支出与有关方面核对一致后转账时，会计分录为：借：已结报支出财政直接支付财政授权支付 贷：一般预算支出、基金预算支出财政国库支付执行机构对财政国库管理机构批准下达的各预算单位零余额账户月度授权支付额度，不作正式会计分录，但需要备查登记。2.3.6.3. 行政、事业单位会计对财政直接支付的支出，预算单位根据财政国库支付执行机构委托代理银行转来的财政直接支付凭证及原始凭证（“工资”支出凭代发工资银行盖章转回的工资发放明细表）入账，会计分录为：事业单位：借：事业支出、材料等贷：财政补助收入财政直接支付行政单位：借：经费支出、库存材料等 贷：拨入经费财政直接支付如财政直接支出部分的支出构成新增固定资产的，应同时登记固定资产账，会计分录为：借：固定资产 贷：固定基金对财政授权支付，预算单位根据代理银行转来的财政授权支付用款额度通知单记账，并在资产类增设“零余额账户用款额度”会计总账科目（事业单位编号103，行政单位编号107）进行核算，会计分录为：事业单位：借：零余额账户用款额度贷：财政补助收入财政授权支付行政单位：借：零余额账户用款额度 贷：拨入经费财政授权支付预算单位从预算单位零余额账户转账支取时，会计分录为：事业单位：借：事业支出、材料等贷：零余额账户用款额度行政单位：借：经费支出、库存材料等 贷：零余额账户用款额度预算单位从预算单位零余额账户提取现金支用时，会计分录为：事业单位：借：现金 贷：零余额账户用款额度借：事业支出、材料等 贷：现金行政单位：借：现金 贷：零余额账户用款额度借：经费支出、库存材料等 贷：现金预算外资金的会计核算分录比照预算内执行，并分明细科目核算。资产类“银行存款“科目，核算内容改变为预算单位的自筹资金收入、以前年度结余和各项往来款项等。年终决算仍由各预算单位负责编制、并逐级汇总、由主管部门上报财政部门。实行财政直接支付和财政授权支付后，主管部门和上级单位在汇总资产负债表时，将所属预算单位的数字相加。政府采购、基本建设、国债转贷实行直接支付，国库执行机构应根据代理银行转来的财政直接支付入账通知书及原始凭证入账，会计分录为：政府采购（1）借：暂存款财政直接支付贷：财政零余额账户存款（2）借：财政零余额账户存款 贷：暂存款财政直接支付基本建设（1）借：拨出经费财政直接支出贷：财政零余额账户存款（2）借：财政零余额账户存款 贷：拨入经费财政直接支付国债转贷（1）借：其它应付款财政直接支付贷：财政零余额账户存款 （2）借：财政零余额账户存款 贷：其它应付款财政直接支付2.3.6.4. 财务对帐流程财政国库管理机构、财政国库支付执行机构、预算单位、代理银行都应建立全面的对账制度，在认真处理各项账务的基础上，加强对账工作，定期、及时地与有关部门和单位核对财务。财政国库管理机构在处理完当月账务后，分别与中国人民银行国库部门和财政国库支付执行机构核对账务。与中国人民银行国库部门对账内容为“国库单一账户”结存数、支出数。对账单由中国人民银行国库部门提供。与财政国库支付执行机构核对预算支出按部门分“类”、“款”、“项”的支出数。财政国库支付执行机构在处理完当月账务后，分别与财政国库管理机构、代理银行和一级预算单位核对账务。与财政国库管理机构核对内容主要包括分“类”、“款”、“项”的财政支出的当月发生数和当年累计发生数。对账单由财政国库支付执行机构提供。与代理银行对账内容为代理银行提供的“财政零余额账户”当月分“类”、“款”、“项”的支出数和预算单位的财政直接支付数；同时与各代理银行核对各预算单位“财政授权支付额度”、“财政授权支付额度支用数”和“财政授权支付额度结余数”，对账内容为代理银行提供的各预算单位授权支付零余额账户的分“类”、“款”、“项”的相关数据。与预算单位对账内容为该预算单位及所属各级预算单位汇总的分“类”、“款”、“项”的预算支出总数，其中包括财政直接支付数和财政授权支付的额度数、支用数、额度结余数，对账单由财政国库支付执行机构提供。每月10日前，一