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房地产成本管理问题及措施论文（优秀9篇）房地产成本管理问题及措施论文 篇一 1、当下房地产开发企业的成本费用管理现状 1.1成本管理水平粗放，没有形成系统的成本费用管控组织体系 首先，缺少系统的组织架构支撑成本费用管理，成本管理意识欠缺。许多中小地产公司成本管理工作开始之前没有专职部门负责成本管理工作，有的地产公司由财务部“兼顾”成本管理，有的地产公司将成本简单定义为“工程造价成本”由工程造价（或者叫成控）部门负责。在组织架构上这些地产公司难以满足“项目全成本”管理要求，成本费用管理上还没有脱离“财务成本”、“工程造价成本”概念，没有真正理解项目全过程、全成本管理思想，没有形成系统的成本费用管理组织体系。 其次成本费用管理经验与方法难沉淀与复制。房地产开发产品的独特性和固定性使得每开发一个新项目都要重头开始，原有项目的成本管理经验、手段与方法不一定完全适用新项目，加上人员的流动使得成本管理难度加大、效率低下。 1.2合同管理不到位，变更难控制 首先，合同管理不规范。合同的规范管理包括合理的签订合同和合同的分类授权与审批。有些地产公司喜欢签大合同，跨分期、跨成本科目，甚至有些中小地产公司签订合同与工程造价成本预算科目脱节，没有把项目造价成本预算、财务预算有机结合起来。签订合同时只图方便、省事，不为以后的成本管控、成本费用数据统计着想。合同实际执行中造成搞不清楚一份合同涉及多少成本科目和成本科目金额、成本费用数据统计不准确、不及时甚至难以统计。 其次，合同的分类授权与审批机制缺乏或不合理。合同的分类不同、金额不同，其负责的部门不同、授权不同，合同的分类授权审批应随着房地产开发行业、地产企业的发展和国家相关政策的变化作相应修改完善。在这点上，不同的地产公司是参差不齐，中小地产公司更是做的不到位。 1.3资金管控缺乏手段与方法 资金是企业的血液，是房地产企业对房地产开发项目各个环节资金流入、流出的的统筹规划和运用。地产企业经营管理以财务管理为中心，而财务管理又以资金管理为核心。目前地产企业资金管理的主要问题是：第一，虽然编制了资金预算，但普遍存在资金预算与项目开发预算、工程造价预算、营销策划预算、合同管理融合的深度不够，在很多细节问题上没有考虑到，编制预算时没有吸收相关部门、专业人士的合理意见抑或是财务部门独立编制，资金管控出现意外时调控不力、缺乏刚性和执行力；第二，在现行经济环境下，大多数地产企业不具备通过发行企业债券、股票方式筹措資金，很多中小地产企业甚至通过小贷公司、担保公司或民间融资，融资渠道单一、资金成本相当高，个别地产企业还出现了资金链断裂、项目难以为继带来严重的社会问题。 2、提升房地产企业工程成本管理质量的有效途径 2.1完善对工程成本管理工作的全程监控 为了进一步提升工程成本管理水平，降低资源的浪费，必须要加强各部门之间的联系，实现对工程造价管理工作的全面监控，并对建设资源进行统筹兼顾，合理分配。首先，要加强工程初步预算和施工预算的工作，制定出详细的资金、建筑材料以及人力等资源的利用计划，实现资源的合理利用。其次，在工程建设的决策阶段，要重点重视对工程建设投资估算工作，并对项目的可行性报告进行重点评估，针对其中有争议性的项目广开言路，吸取各方面的意见。最后，要对工程项目中的投资预算、施工预算、工程结算以及竣工结算等进行统筹兼顾、统一管理，有效推进工程造价体系的改革与发展，实现各个工作环节的平稳接轨。 2.2建立现实的工程成本管理咨询市场 高效的工程造价管理效率需要建立自主经营的合伙制和有效责任制等多种组织形式相结合的工程造价咨询市场，进一步完善造价管理体系。建成现实的工程造价管理咨询市场之后，工程造价的实际流程需要进入该市场，并受市场监督体制的监督和制约。因此，市场监督制度的监督范围需要进一步扩大，政府应该致力于完善现有的市场监督机制，当出现企业的不自律行为时采取强硬手段给予相应的处罚措施，增强政府的宏观调控能力，并保证工作的准确性、透明性和公正性。因此，有形的工程管理造价咨询市场为工程企业的发展创造了一个良好的环境，并在一定程度上减小了不正当竞争给企业带来的风险。 2.3逐步完善工程成本管理的制度 完善的工程成本管理制度是保证房地产企业相关工作顺利进行的有力保障。在现有的市场发展条件和经济体制之下，企业必须完善相关工程成本管理制度，加强对工程成本管理中各个环节的监督，制定明确的企业规章制度规范工作人员的管理行为，保障成本管理数据的准确性和真实性，并落实资金日报制度，出现账目问题及时进行核查，争取在当天内得到解决。 2.4提升财会人员的职业素质 财会人员作为企业工程造价管理的实际操作者，其工作能力和个人素质直接关系着企业工程造价控制效率和企业的经济效益。因此企业必须加强对从业人员工作能力、业务水准以及个人思想品质的考核，提高准入门槛，对应聘者的教育经历、工作背景、个人犯罪经历等进行严格审查，为企业筛选高素质的专业人才。同时企业应该定期对造价工程师进行业务培训，并建立严格的定期考核制度，打造一支高水平的工程造价管理队伍。 结语 工程成本管理是企业日常工作的关键内容，企业管理人员加强对工程成本管理的监管，了解市场环境的变化情况，完善相关工程成本管理制度，提高会计人员的职业素质。企业必须严格审核各项成本管理数据，及时处理存在的各种问题，从而更好提高企业的经济效益。 【参考文献】： 1刘红利。房地产企业成本控制精细化管理研究D.西南交通大学，2015. 2周生洪。房地产企业成本管理系统设计与实现D.山东大学，2012. 3张盛楠。战略成本管理在我国房地产企业中的应用研究D.西安建筑科技大学，2012. 房地产成本管理问题及措施论文 篇二 随着市场经济高速发展，传统模式的粗放管理已经难以继续，在房地产行业整体利润水平下降的情况下，需要更为精细的管理来完成对成本的控制，房地产成本管理已经成为其管理的核心，它制约着房地产企业的核心竞争力。企业要结合自身实际情况，在市场变化中不断提升自身优势，采取有效办法解决房地产管理中的突出问题，进一步做到企业经济的持续增长。 房地产行业在急速发展的过程中，出现了很多问题，其中在成本管理方面出现更多的影响因素，房地产管理层要根据实际的问题，结合企业自身特点来不断改正措施，这是推动房地产产业持续发展的关键，也是下一个时期房地产行业持续发展的关键，对市场经济整体发展起到相当重要的作用。 、当前我国房地产成本管理现状 在房地产行业经历一次高峰之后，行业整体水平进入了下降趋势，从管理角度来讲，我国房地产管理工作与国外先进国家相比还比较落后，其成本管理方式往往过分注重于表面的形式管理，企业领导层没有将成本管理作为企业内部的一项核心问题来对待，一些管理工作往往是由于企业管理经营的需要而被动进行的，严重缺乏主动性。许多企业内部领导层没有充分认识到管理的重要作用，这是缺乏成本管理观念和对房地产行业整体认识缺失导致的，是一个行业综合素质不足的体现，能够进行科学有效的房地产管理，直接关系到房地产企业内部投入和产出的对比，在生产经营过程中，低成本就意味着在市场中获得更多的优势，但是从具体工作的角度来讲，成本低并不代表效益高。在进行成本管理时，还需要充分考虑到市场的实际情况，将管理手段跟市场进行有机结合，一切企业往往只是侧重于成本控制，而不对产品质量和消费者需求进行考量，导致产品销售率地下。一些企业没有及时更新企业成本管理观念，传统的管理观念薄弱，成本预测和预算方面缺乏规范性和制度性，缺乏严肃性和科学性，造成实际工作中出现重重问题。 二、当前房地产成本管理中的问题 （一）项目前期调研工作缺乏导玫成本浪费 在房地产行业发展过程中，无论项目规模大小，在进行项目规划设计和拿地的时候，要充分进行必不可少的房地产成本调研，充分结合当地的实际情况和企业自身情况，对成本管理给与足够的重视，前期的调研工作如果不够细致充分，将直接造成土地信息失真，给企业带来巨大的经济损失。由于缺乏调研，在生产过程中一些企业为了追赶工期，盲目地增加施工设备和人员，技术人员的现场工作缺乏准确性，导致材料和各个方面的缺失，不但工程质量没有保证，而且还导致了大量的二次浪费。 (二)信息反馈阶段缺乏科学有效成本管理 在相关信息反馈后，一些企业不能及时有效地采取措施，做出正确决策，企业在管理中必须动态有效的成本管理，一些已有的合同台账无法达到动态管控的要求，对一些未签订合同的项目也无法完成资产评估，使企业内部信息产生严重的滞后，导致成本管理低下。在具体成本管理中意识淡薄，没有形成完备的事前预备，事中管控和事后核算的过程， .niu 重工期、重数量的现象普遍存在，在信息上的缺失还导致企业与整个市场实际脱轨，产生投资过多，而利润反而相对减少的情况。 (三)缺少足够经验数据事后评估方面不足 房地产管理的事后评估主要指的是在验收完成阶段对经营行为进行成本评估，对管理过程中出现的各个问题采取有效的解决阶段，得到科学合理的经验。在这个过程中得出的数据作为事后项目研发的依据，如果缺少事后评估或是评估方面的工作不足，就不能对整个项目进行科学的分析，从而造成房地产成本管理问题的出现。此外，在房地产企业内部缺乏科学合理的奖励机制，不仅会严重影响企业员工的积极性，还会给后续的成本管理带来损失，严重影响企业内部的凝聚力。 三、房地产成本管理过程中出现问题的解决对策 ()结合房地产企业内部各个部口，对成本进行合理调研评估 增强企业内部各个部门之间的配合，在项目进行前期，各个部门要加强协调配合，房地产公司要实现最终盈利不仅仅是一个部门的职责，需要企业内部设计、市场、采购和销售等各个部门进行统一合作，对项目和市场进行充分合理的调研，保证调研成果客观准确，为后期的成本预算打下基础。在调研过程中，要制定出科学合理的方案，对市场实际需求和未来变化进行准确的分析，将不同部门提供的成本评估信息包括材料费用、设计费用和各项其他收费标准进行评估，进行成本管理的有关部门根据实际工作准则，整合各个部门的相关信息最后进行市场评估，再完成科学的评估报告，制定出详细科学的评估方案，为企业领导层投资提供决策。 (二)科学运用科学信息化管理系统，对成本进行合理评估管理 在信息化模式高速发展的前提下，房地产信息系统在行业内得到广泛应用，信息管理系统的使用有效解决了企业管理中出现的各种问题，是房地产企业的工作效率有了明显体高，一些信息相对滞后，规范能力和执行能力差等缺点得到有效解决。在具体工作中，房地产企业与软件公司取得联系，将IT软件引用到公司管理内部，在房地产行业出现比较大的波动情况下，有效保证企业内部的稳定和健康管理。在具体应用用，房地产管理软件要充分与企业内部管理保持一致，它的主要职能是控制成本，在成本控制工作中，管理系统软件需要和企业内部的成本控制流程相匹配，并随着成本控制流程的变化而做出改变。在具体的使用操作中房地产管理对企业工作的不同工作环节进行改进，财务人员通过软件操作，能够有效的达到各个部门之间的协调工作，形成一个全员参与的系统，为了企业更方便进行管理，软件系统必须要贴合工作实际，在系统引入到实际工作中后，必须要在企业内部严格推广，真正在实际管理工作中发挥作用，避免一些系统外的成本管理事项，将企业所有的成本管理信息都纳入到管理信息系统中，在企业内部形成科学的动态管控机制。 (三)充分做好成本管理事后评估，逐步积累有效的经验数据 在企业经营成本管理过程中，不但要进行科学详细的事前调研和过程管控，同时还要积极做好事后管控评估工作，将整个企业经营过程中的成本管理进行综合评估，总结工作经验并查找工作不足，进行深入细致的分类总结和归纳，并形成财务管理档案。在对经验数据的累积过程中，要注意做好各个项目的价格、技术和指标等方面，为房地产企业后续科学合理发展提供可靠数据，对不同项目组产生的经验在进行比对，找出其中的差异，这些数据在成本方面存在着很大不同，将各个项目中细项的价格进行合理研究，对材料的采购和选材工艺等深人分析，通过综合运用经验数据，科学合理对经营过程进行总结，在后续经营中有针对性的开展工作。 四、结束语 在市场经济高速发展，行业竞争日趋激烈的情况下，房地产企业做好内部经营成本管理是相当必要的，经营成本管理是一项复杂的工程，企业要对每一个环节进行把握，在前期阶段，房地产企业各个单位要协同工作，对土地成本进行调研，做出科学合理评估，在施工阶段要应用房地产系统管理体系，对各个环节进行成本控制，在后续阶段，要对工作中的经验和存在问题进行准确总结，形成有效的经验，为企业后续发展奠定良好的基础。 房地产成本管理问题及措施论文 篇三 文章探讨了建筑经济成本管理在房地产中的作用，提出了现阶段我国房地产行业经济成本管理存在的问题，分析了如何发挥建筑经济成本控制管理在房地产中的作用，发挥房地产企业经济效益的最大化，保障我国房地产业健康有序发展。 1建筑经济成本管理内容分析 建筑经济成本管理的目标就是用最小的支出取得最大的收益。施工企业在管理施工过程中所涉及的范围很广，相互之间管理关系复杂，建筑经济成本管理质量直接影响企业创造的利润，影响企业经济效益。 2建筑经济成本管理在房地产中的作用分析 现阶段国内房地产市场竞争日趋激烈，国家房地产政策深入改革，给房地产企业都带来较大挑战。通过控制成本就成为房地产企业占领市场制高点的关键环节，房地产企业利润是销售收入与成本费用的差额。 我国正通过多种手段来控制市场房价，房地产企业不能通过销售收入来实现经济效益，成本控制就成为了最有效的选择途径，有效的成本控制可以为企业减少费用支出，为企业实现经济效益提供重要保证。 2.1房地产实行成本控制保证其生存和发展 房地产首先要在充满竞争的市场中生存下去，然后才能谋求发展，这是任何企业要解决的首要问题，企业的“收”和“支”大体平衡，支出可由收入弥补。支出得到节约，企业积累相应增加，这是房地产企业实行现代成本控制要达到的新要求，它能促进企业的长远发展。 2.2房地产企业在市场竞争中取胜的关键是成本控制 在激烈的市场竞争中，房地产企业想要取胜，其重要武器是低成本，而企业降低成本的最有效途径是实行成本控制。 2.3可以促进房地产企业经营管理水平的提髙 在企业管理中，成本控制能保障有效控制企业的成本，对改进和提髙企业其它方面的管理工作有很好的促进作用。 3现阶段我国房地产建筑经济成本管理存在问题分析 3.1对成本控制存在错误的认识 我们只有极少数的房地产企业实行全员、全要素、全过程和全方位的全面成本控制，其它大部分企业都还没有实行。很多房地产企业存在错误的认识，有些房地产企业认为设计阶段是成本控制的重点，其它阶段对成本控制的影响不大；有些房地产企业认为提供材料和设备是最重要的成本构成。 3.2缺乏先进的成本控制方法 根据财务部门的决算报告，这是传统的房地产企业成本控制，由于业务人员提出报告的时效性相对滞后，这种核算体制不能充分发挥成本控制的作用。事前预测和过程控制在企业成本控制中相对缺乏，成本控制中存在的问题和原因不能及时准确地发现，不能对症下药，应采取有效的措施控制企业成本。 3.3没有完善的成本控制制度体系 很多房地产企业在成本控制上处于粗放状态，完善的成本控制制度体系十分有限。有些房地产企业虽然建立了比较完整的成本控制制度，但在实际执行过程中却形同虚设，一些房地产企业没有相对应的部门岗位职责与权利，即使兑现了也是受奖不公，受罚不服。有关人员的积极性受到严重的挫伤，给以后的成本控制工作带来不可估量的损失，房地产企业的责任权利相结合是否有力是职工所关心的。 4如何发挥建筑经济成本管理在房地产中的作用分析 4.1实行全员成本管理，树立企业成本控制意识 市场经济的发展，成本控制不能局限于产品的生产过程，内涵要由物质产品成本扩展到资本成本、人力资源成本、产权成本、环境成本、服务成本等非物质产品成本，在市场上才能使企业产品具有很强的竞争力，在激烈的市场竞争中企业能立于不败之地。 4.2加强先进的成本控制技术的运用 房地产企业的整体控制水平体现在清单报价模式，房地产企业的实际消耗成本是定额模式下的预算成本，可由分部分项反映得到；工程量清单是一种计价模式，它与市场经济相适应和与国际惯例接轨。 各单位对于工程数量相同的同一个建设项目，具有的价格却不相同，这对房地产企业成本控制水平差异有充分的反映，房地产企业的成本控制必须加强，成本控制水平充分提高，才能适应市场经济下的清单计价模式。 4.3实施全过程的项目成本控制 决策阶段，策划书的关键内容就是项目成本的控制方案。对整个投资的全过程进行分析，做出充奋分析和判断，包括经济形势、土地开发支出、前期工程预算、建筑安装工程造价成本以及不可预见费等多个方面。 设计阶段，重点就是降低建筑安装成本。完善工程项目设计招投标制度，加强技术沟通，实行限额设计。 招投标阶段，加强对招投标工作各环节的监控，避免决策失误。严格、审核单位的经济状况，避免鱼目混珠行为，加强对标底的审核，避免一些投标单位盲目低价给工程结算带来的困难。在施工阶段应主要是控制建筑材料和设备的成本，按设计规范和技术规定施工，节省施工成本。 4.4加强房地产项目资金的预算管理和集中管理 房地产企业应加强对项目资金的全面预算管理，要求追踪和监督项目各环节发生的各项支出，分析预算与实际的差异，以利于预算部门掌握整个项目预算的执行情况，便于及时对出现的问题提出改进措施或建议，确保预算目标的实现。 4.5加强合同管理 加强合同管理的目的在于增强合同的严密性，有效减少合同纠纷，避免施工索赔，最终达到降低项目成本的目的。应严格控制合同的变更，如施工条件变更或进度的变更等，即使有变更也应按变更合同程序办事，及时办理增减预算，健全合同履约跟踪检查制度，提高合同履约率，尽量减少索赔事件的发生，严格审核承包商的索赔要求，按合同办事，避免产生投资失控。 5结语 总的来说，建筑企业本身带有盈利性质，随着市场经济体制改革，企业在不断地进行改革发展，面临着竞争和挑战。建筑企业实行经济成本管理制度，对建筑企业的发展有着非常重要的意义，在建筑企业内部的整体管理上，建筑经济成本管理制度也其具有重要的作用，良好的经济成本管理能使建筑企业在竞争中不被淘汰，我国建筑企业必须在企业内部加强建筑经济成本管理，这样才能保障我国建筑企业的可持续发展。 关于成本管理论文 篇四 关于工程项目成本管理 摘要：工程成本控制是工程管理组成部分，是实现工程成本管理目标的一个必要途径，是增加盈利的根本途径。本文对工程项目如何加强成本管理提高经济效益进行了深入的分析。 关键词：成本管理、现状、问题、措施 Abstract: the engineering cost control is part of the project management, engineering cost management goal is to achieve a necessary way, it is the basic way to increase profitability. In this paper, the engineering project, how to strengthen the cost management to improve the economic benefit of the in-depth analysis. Keywords: cost management, the present situation, problems and measures 中图分类号：F275.3文献标识码：A文章编号： 引言 随着市场经济的日益发展和市场行为的日渐规范，工程项目公开招标已形成一种制度。同一项目多家竞争已很正常，不仅竞争激烈了，而且工程质量也越来越高了，加上监理人员的介入，那种靠以次充好、偷工减料赢得高额利润的时代已一去不复返了。因此，建筑行业在造价日益接近成本价的今天，要在激烈的市场竞争中求得生存和发展，只能另辟蹊径。加强管理、内部挖潜就显得十分重要，而成本管理则是内部挖潜的重要内容，针对 这种情况不能不认真的加以分析： 目前的现状和存在的问题 涉及成本管理的制度有，但执行不坚决、不一贯。按计划进料、按定额领料的规定有，一旦超额分析产生原因少，查找问题不彻底、不准确。 现场进料，对大宗材料计量手法单一陈旧，计量方法因人而异，方法之间欠缺相互印证。 施工各个环节的跑冒泄漏严重，残余物件或材料回收利用少。 好料不好用，长料不常用，短料不利用，材料代用替用少，隐形浪费多。 机具满负荷运转少利用率不高，功效差。 有施工组织设计，也有施工平面图布置，但往往材料不按图堆放，增加材料的二次倒运，使得费用增加。 对周转材料利用不好，闲置多。 新材料、新工艺、新方法了解少，运用更少，四新成果转化率低。 节约材料或超额使用材料，往往没有说法，奖惩制度不落实。 加强工程项目或管理的措施 由于存在上述问题，无形中加大成本费用，也就降低了单位工程的利用率。这种情况长期发展的结果，就影响了单位的经济效益。通过以上的分析只有加大管理的力度，才能扭转这种局面，并切实做好以下工作： 切实加强施工平面图的管理，按照"全面考虑，统筹安排，布局合理，方便施工"的原则，安排好材料库房临时设施的位置，使工人到堆放材料的距离最近，往返时间最短；材料贮备合理，占用场地又少。 优化各种资源配置。施工资源包括劳动力、材料、机械、环境及方法等五个方面，如何使这几个方面达到以效益优先的有机组合，在保证质量的前提下，以最少的投入达到最大的产出。例如：在机械的配置使用上，就必须考虑机械的运转时间和合理的间歇时间，这样才能充分发挥机械的效率；熟悉现有的工程体系。比如：在模块工程中，只有充分了解模板体系的递级规律，才能做到充分合理的使用，这样就可以以钢代木节约成本。 全面综合各种因素，科学合理的调度劳动力，处理好工期与效益的关系。现在工地上的工人大部分是农民工，他们具有两季大忙必须返乡的特点，只有根据他们的特点巧妙的安排工作，才能化不利为有利，不致对工程带来负面影响。 做好材料核算工作，编制材料进场计划，摸清材料供应渠道，保证材料按时进场。另外还要加强材料入库、验收及保管工作，健全各项收发领用制度，坚持班组核算和限额领料、包干使用和余料回收利用。对材料的使用做到有计划、有分析、有奖惩措施。做好材料的核销和结算工作，建立健全的各类台账，准确、及时、全面、动态地反映现场材料的使用和库存情况，做好材料进场的准备工作，为材料进场提供依据。这里有一个公式可供参考： 材料供应量=材料需用量期初库存量+周转储备量 在材料选用上要按照市场经济的要求，做到货比三家以质取胜。同等价格质量优先，把好材料进场关。做好材料代用的各项预案工作，对采购不到的或不便采购的材料，在征得业主、设计单位和监理工程师同意下，允许材料代换。 加强对规范的学习和应用，在规范允许的范围内，合理的施工。 加强人员培训，学习先进的管理方法，是节约成本的有效途径，因为人是生产力中最活跃的因素。 配备成本管理工程师，在项目经理统一领导下，进行分级管理，分解节约目标，走群众路线，挖掘各方潜力，集中各方潜力，集中各方智慧，集思广益，努力实现成本目标。 三、 结语施工项目成本管理的根本目的就是通过成本管理的各种手段，在保证工程质量的前提下，合理降低施工项目成本，提高企业经济效益和社会效益。成本费用是一个价值范畴，是施工过程中各种耗费的总和，在项目管理中，成本管理是一个极其重要的环节，它贯穿与项目管理活动的全过程和每个方面，从项目中标签约开始到施工准备、现场施工，直至竣工验收，每个环节都离不开成本管理工作，因此项目成本管理是项目盈利的重要保证。 看了"关于成本管理论文两篇"的人还看： 房地产成本管理问题及措施论文 篇五 目前，随着我国经济的快速、稳定发展，也使得房地产行业获得了较大的发展，为了让房地产行业更好的发展，国家相继出台了有关政策用以引导规范其发展。房地产行业国家宏观调控的加强和房价的日趋合理，但面对土地的获得成本越来越髙、市场日益规范的现实情况，各开发企业规模小、管理粗放等问题开始明显暴露出来。特别是成本管理水平低下的问题在利润水平下降的情况下，暴露的尤为突出，房地产开发企业必须从粗旷的管理向精细化管理模式的转变。房地产企业要获得最大限度的"经营利润，降低企业相关的成本是一条重要的渠道，而加强企业成本管理，建立科学合理的成本管理体系则成了企业发展的重中之重。 一、企业成本管理体系概述 所谓企业成本管理，就是以企业的全局为工作对象，紧密结合企业总体发展战略和规划，在理论到实用的层面所制定的规范和准则也要从企业全局出发。在目前的房地产开发企业中中小型的偏多，在资金、人才、管理等方面都有许多需要改进的地方，在管理上不规范的地方也很多，在这些企业中，构建一套完整的成本管理体系已经成为当务之急。 二、房地产开发企业成本管理体系设计的基本思路 无论是大型的比较成熟的房地产开发企业，还是管理相对不太完善的中小型企业，都要构建突出本企业特色的成本管理体系。在成本管理体系的设计上，要牢牢把握步骤，紧密结合自身实际。这是因为，房地产开发企业的经营特点就是涉及范围广，投资规模大，只有加强成本管理，才能取得比较理想的经营效果。 一般来说，房地产开发企业的成本管理包括目标成本、责任成本、动态成本和事后评估等几个方面的内容，这些内容涵盖了房地产企业经营的全过程，既有时间上的全覆盖，也有部门和项目上的全体性。通俗地说，在设计成本管理体系时，要考虑到具体每个项目的事前、事中、事后和长效跟踪，也要考虑到每个项目的各个具体步骤，还要考虑到执行项目的每个部门的具体动作，也就是要考虑到方方面面、角角落落，只有这样，才能在保证质量和时间的前提下切实降低成本，实现各项成本的有效运作，取得经营上的主动权。 房地产开发企业在设计成本管理体系时，要注意下面几个问题。一是完善制度。要建立健全与成本运作有关的各项规章制度，如财务制度、月报制度等，同时要建立制约机制，确保这些规章制度能够得以顺利施行。实践证明，完善制度是做好成本管理的有力保障，同时也是前提条件；二是完善合同。房地产企业在签订经营合同时，除了要考虑相应的权利和义务以外，还要把成本管理作为基本内容，凡是与成本管理有关的内容，都要在合同中有所体现，只有这样才能真正保障自身的经营权利，规避在经营过程中因合同完善而产生的经营失误和隐性风险；三是完善流程。在企业中执行一套体系，一定要设计出严格完善的流程，按照流程操作，可以方便执行，也可以方便责任到人，便于加强对体系的执行力。 房地产开发企业在具体的经营过程中，一定要规范经营行为，尤其是在成本管理方面，切忌暗箱操作和违规经营，如真正需要技术处理的，也一定要在法律和惯例允许的框架下进行，不能转漏洞，违反相关的政策和法律规定。也就是说，要加强成本管理，必须保证经营行为的有序，只有在有序的竞争机制下，才能使自己的经营行为变得越来越规范和科学，才能使成本管理走上正常的轨道，才能真正增强自身的市场竞争力。这是因为，随着国家法制的逐步完善和健全，恶意的竞争最终会失去市场，通过不正当竞争也终究会受到法律的严格制裁；四是要不断积累经验，要汲取大众所长，吸收他人的经验，扬长避短，不断的完善自身。众所周知，在明确目标成本之后，就需要通过责任成本将目标成本进行层层分解，明确各责任部门的成本管理职责，并依据规定的考核标准进行评估、反馈，评价其成本职责履行情况，从而起到加强成本管理的作用和目的。成本管理体系是一个复杂和系统，各个开发企业的不同，具体的内容和环节也有所区别，因此要做到有所区别，具体问题具体分析。而且最主要的，在经营的过程中，情况是千变万化的，企业所面临的环境也是变化多端的，成本管理体系在遇到不同的项目和不同的情况时要做相应的调整和补充完善，这就要求房地产开发企业在经营过程中要善于积累经验和不断的学习，包括数据的积累、方法的积累等。 总之，房地产开发企业的成本管理是一项系统工程，需要企业的全员努力才能实现，也需要企业的管理层足够的重视，如果领导不重视注定是行不通的。 三、房地产开发企业成本管理体系设计初探 （一）加强目标成本管理 目标成本是指房地产开发企业在实施项目经营时依照现有信息对不同阶段的经营内容作出的成本计划，它是成本管理体系中的重要内容，是成本管理的重要依据。由于房地产开发企业很难像其它工业企业一样把成本目标定额做得很细，但“事前做细”总比“事后补救”效果要好。 目标成本是获得利润的基本要素，也是房地产开发企业实施成本管理的基本内容。房地产开发企业应该从项目论证阶段就要对目标成本进行细致的分析，通过周密的研究，精心设计经营活动的各个环节，尽量减少和消除经营中的非增值成分的内容，把成本降到最低。同时，在经营过程中，要考虑运用新工艺、新产品、新能源，增加项目实施的科技含量。另外，还要考虑到与市场接轨，与国家的政策和大形势挂钩，在我国房地产企业要想稳定发展，一定要关注国家相关的政策法规，认真分析当前面临的市场情况，明确企业自身面临的优势、劣势，自身企业的机会和威胁，然后在做出最终的选择，要以最小的成本付出，获得最大的利润收益。 实现目标成本管理的有效手段是要进行细致的目标分解。要把目标成本落实到项目的每个分支和部门的每个人头。大到地块的征用、小到每一块砖、每一颗铁钉，都要精打细算，减少浪费；从部门的角度，不论是项目经理，还是具体施作人员，都要有严格的指标规定，实现人尽其才，才尽其用。在具体实施中，要密切注意项目进展阶段与阶段之间的衔接，对目标成本实施动态管理，而这种动态往往要在可行性研究的时候就要尽量考虑周全，估算要力求准确贴近。进行目标成本管理的过程就是企业积累经验的过程，个别房地产开发企业观念不新、意识不强、方法不多，是目前急需完善和优化的问题。在实际的操作中，最关键的东西就是要把目标成本管理与企业财务很好地衔接，达到财务与成本核算科目的统一、付款项目与总帐的统一、总帐与分支结算的统一、动态成本与核算成本的统一等等。 （二）加强责任成本管理 在完善的目标成本管理概念下，加强责任管理体系建设也是房地产开发企业实施成本目标管理的重中之重。因为这是完成目标成本分解的必要手段，只有加强各部门的责任成本管理，才能使被分解的指标得以完成。在设计责任成本体系时要包含四个方面内容，也就是对责任范围、责任部门、评价指标和评价部门要进行划分和界定，要做到项目的每个子项都有责任部门，对于需要多个部门共同完成的项目子项，要确定重点部门，明确成本责任分工，解决好谁来做、做什么的问题。责任成本管理的重要因素是实施人员的责任意识和责任心，要保证责任成本管理的顺利实现，除了要加强教育、增强以人为本的观念以外，还要完善制约和激励机制，如向部门下发目标成本管理责任书、制定部门责任成本管理要点等，依照责任成本管理清单对部门实行成本管理，做到责权明晰，有据可依。 （三）加强动态成本管理 房地产市场形势是千变万化的，在整个经营过程中，经营政策的变化、客户需求的变化、市场行情的变化等不确定因素都会对事前所做的目标成本管理进行冲击和挑战，因此，动态成本的管理成为成本管理体系中的重要一环。实行动态成本管理可以保证项目成本处于可控状态，为成本决策提供可靠依据，同时可以满足融资的需要，最终达到实现目标成本的目的。实施动态成本管理要把握好实时性这个核心内容，随时能掌握项目进展过程中最新的成本状态，并严格按照合同的内容规范动态成本管理。从目前经验来看，实行项目进展月报或周报制是一种比较成功的做法。动态成本管理除了要以合同为中心以外，还要兼顾到动态成本、实际发生成本和实付成本的因素，如果说目标成本是考虑周全，责任成本是做到周全，那么，动砠成本要体现管理周全，具体体现在项目的任意时段、整体进度、执行效果等各个方面。 （四）加强成本评估 对于房地产开发企业来说，工程完工、楼盘售净并不是终极目的，而积累经验和建立数据库则是保证企业能够可持续发展的必由之路。这时，成本评估就显得尤其重要了。成本评估的主要内容包括，通过最终成本与目标成本的比较，可以评价整个项目的成本管理水平；通过对实际完成指标与责任成本体系中的评价指标进行比较，可以对各部门的业绩进行评定等。在进行成本评估时，要具体总结项目实施过程中的得与失，建立科学实用的成本管理数据系统，在后续的项目经营中发挥重要作用。事后评估是提高成本预测准确性的有效方法，同时也可以有效地加强成本管理，是成本管理体系建设的重要内容，在进行成本管理体系设计时要进行通盘考虑。 综上所述，成本管理是房地产开发企业取得经营成功的重要保障，而成本管理体系的设计又包含着诸多的内容。房地产开发企业只有不断转变观念、更新理念，并切实把成本管理纳人重要日程，改变管理方式，重视企业的成本管理和控制，完善自身财务制度的建立，才能帮助企业激烈的市场竞争中获得一席之地，帮助企业稳定、快速发展。 成本管理论文 篇六 浅谈成本控制在成本管理中的作用 摘要：本文通过对成本控制在成本管理中的地位和作用两方面进行剖析，重点论述了在企业发展战略中，成本控制处于极其重要的地位。成本控制管理目标必须首先是全过程的控制，不应仅是控制产品的生产成本，而应控制产品寿命周期成本的全部内容。 企业在竞争激烈的市场经济条件下，要想生存或谋求发展壮大，除了技术领先、资本雄厚之外，管理在其中起到越来越重要的作用。而成本控制是企业管理活动中永恒的主题，成本控制的直接结果是降低成本，增加利润，从而提升企业管理水平，增强企业核心竞争力。现今的市场更多的是买方市场，每一个细分市场都有众多企业在竞争，而生产的往往是同质产品，差异不大，这时就要看哪家企业具有成本领先优势，提供的服务是否优质，品牌的美誉度如何，其中成本控制是最基本的也是最关键的因素。 一、成本和产品成本 成本是个应用非常广泛的概念。一般地说，成本是指为了达到一定的目的而耗费的某种资源的货币表现。这一定义包含如下几层含义：(1)诚本是为达到一定目的而发生的，无目的的成本发生只能是一种浪费；(2)成本是一种资源的耗费，没发生消耗，没付出代价，就无所谓成本；(3)成本必须是能够用货币来计量的，用货币这一同度量因素对人们为了达到一定目的，耗费的各种资源进行计量，才能进行成本核算。 产品成本是指为制造一定数量、一定种类的产品，而发生以货币表现的各种耗费。按照马克思的价值理论，产品的价值由三部分组成，即生产中消耗的生产资料的价值(C)，劳动者为自己的劳动所创造的价值(v)，以及劳动者为社会创造的价值(M)。从理论上说，产品成本就是前二者之和，即生产中消耗的生产资料的价值和劳动者为自己的劳动所创造的价值之和。 二、成本控制 所谓成本控制，是企业根据一定时期预先建立的成本管理目标，由成本控制主体在其职权范围内，在生产耗费发生以前和成本控制过程中，对各种影响成本的因素和条件