铁路项目成本管理论文.docx

铁路项目成本管理论文篇1：铁路项目成本管理论文 铁路项目成本管理论文 一、铁路项目责任成本管理的重要性 铁路项目责任成本管理的首要目标是在保证项目的质量、工期的基础上，实现项目盈利的最大化。铁路项目的建设周期被压缩得较多，且接受的技术比较简洁，因此对于铁路项目的成本把握提出了很多新的挑战。通过加强和推动责任成本管理工作，构建科学合理高效的责任成本管理体系，规范成本管理工作秩序，强化责任成本管控力气，堵塞效益流失漏洞，提高成本精细化管理水公正手段的实施，能够在综合考虑项目的工期以及质量要求的基础上，保证预期项目盈利目标的实现，也是提升企业竞争力的有效方式。 另一方面，进行铁路项目的责任成本管理也是项目顺当实施的保障。当前铁路项目的建设周期较短，且接受的材料较多，铁路施工消耗资金最多的因素是材料，通常占据项目资金的60%以上，最高甚至可以达到80%。通过成本的管理，能够依据工期进行合理的资金调度方案以及材料购置支配，因此对于成本的把握也是项目按期完工以及材料合理购置利用的前提。 二、铁路工程项目成本管理中存在的问题 1.责任成本管理重视不够。铁路施工项目中标后，没有准时组织相关专业人员开展成本核算，对整个项目的成本状况没有全面的把握。项目管理人员对应当实行哪些措施进行成本把握，削减成本支出没有深化思考，削减收益，有些项目甚至最终亏损严峻。 2.责任成本管理体系不完善。铁路工程项目责任成本管理必需要有一个健全的成本管理体系作支撑。相当一部分铁路施工企业责任成本管理体系不完善，以致成本管理工作得不到有效的落实和执行，成本管理工作难以得到有效的开展。 3.责任成本管理过程把握力度不够。管理粗放是不少铁路施工企业的一个通病，在成本管理方面更为明显。铁路工程项目责任成本管理贯穿于施工生产全过程，成本管理关键在于过程把握，过程把握不力会导致项目成本管理失控，给企业带来巨大经济损失。铁路工程项目在施工过程中，对劳务分包、设备租赁、物资选购、平安质量等影响成本管理的要素把关不严，会导致原来可以盈利的项目变成亏损项目。 4.成本管理方法落后。铁路工程项目不确定性因素多，给成本管理和把握带来很大的不确定性，要提高项目成本管理水平，更需要先进的管理方法和管理手段。目前有些铁路施工企业工程项目的成本管理方法和手段是相对落后的，无法实时把握项目成本的实际状况，很难实现成本的动态把握。5.铁路工程项目从初设招标过渡到施工图招标后，对项目管理人员的成本管理水平提出了更高要求，创效工作更为困难，项目管理将更多从成本管控中要效益。 三、铁路施工中项目责任成本管理对策 1.增加责任成本把握意识。现阶段，在成本把握方面，其把握意识不是很强，呈现这样的状态：部门分工虽然分工比较明确，每个人员只负责自己的本职工作，却对成本把握没有概念，比如，施工技术人员只负责施工技术和施工质量等等。职责分工当然是有其乐观意义，但是对于整个企业成本把握来说，每个环节、人员、部门都要有成本把握意识，才能将把握工作做到位，比如负责材料的人员在选购材料时，只选择最佳的、成本高的材料，不考虑材料铺张的现象，工程成本也不低。假如施工技术人员只是为了达到保证施工质量的目的，在制作施工方案时，不考虑经济性和可行性，那么自然成本就会增加。因此，相关人员都要增加成本把握意识，实现全员把握，将成本降到最低，实现企业利益最大化。 2.建立完善的责任成本把握制度。一个完善的成本把握制度是保证成本把握工作得以实现的前提。建立完善的成本把握体系具有很重要的作用。责任成本管理就是对企业全部产生价值的各个环节建立对应的责任部门（责任人），科学制定责任预算，合理确定成本及价值目标，对实际成本和价值进行把握，计算实际成本和目标成本的差异，并进行责任、成本、绩效工资相挂钩考核兑现的过程，尤其在项目上场初期，要遵从“分级管理、方案先行、量价分控、书面交底、动态监控”思路对项目开展成本预控工作，预控工作内容要从“8个模块、14个方面”着手进行。责任成本管理是通过建立规章制度、制定标准流程、设置固定表格把完成项目的软硬要素反复优化固定，统一标准计算项目目标总成本,在此总目标基础上再进行目标分解、责任划分和奖惩商定，最终实现两个确保（确保成本可控、确保责任兑现）。责任成本管理是以责任主体核算为基础，以对责任部门（责任人）的激励为抓手，以企业成本文化为动力，以实现企业价值最大化为目的企业现代化管理方法。首先，完善权职清晰的成本把握体系，成立把握小组，依据“1153管理模式”将成本与管理“绑定”，即牵住“一条主线”，破解“一个难题”，抓好“五个环节”，落实“三项措施”,同时紧抓“4阶段22个环节”,构成了整个项目的运行成本，涵盖了纵向阶段、横向环节要素，突出了责任成本阶段管控的重点；其次，对于施工的各种可能会消逝的费用进行量化和细化，比如，施工需要的费用，管理需要消耗的费用等等。在整个项目的前前后后，各个细节、每个施工人员的责任都要确立清楚，增加其责任感，实现企业成本从小处着眼，每个部分都可以做到成本的把握，构建了全员参与的成本把握体系，将成本把握工作做到实处。 3.有针对性的实行措施加强成本把握。在铁路施工的整个过程中会产生各种费用，要有针对性地把握住各个成本的花费。比如，在材料费把握方面，在进行材料选购时，施工技术人员要对材料的需求、数量制定一个完善的方案，选购人员可以选择招标的形式，以材料质量为基础，进行对比，选择质优价廉的材料；在进行材料运输时，要选择最合理和经济的运输方式，使得运输成本降低；在使用材料过程中，要对材料铺张问题加以把握，建立奖惩制度，有效地把握材料的成本。从材料出厂到构成工程实体的过程入手，主要把握单价、质量、数量。也就是要把好方案、质量、定价、选购、验收入库、出库使用、限额领料、余料回收、材料消耗、盘点核算等关口。在机械设备方面，项目依据施工组织设计提出设备使用方案申请，公司先内部调剂，再确定选购或租赁，外租单价把握在指导价内。定期发布各项目外租设备单价，进一步提高设备租赁价格的透亮度。同时做好设备的保养工作很重要，将修理的费用降低，保证设备的.平安运行，避开发生事故，保证施工的顺当进行，不会由于延期产生各种费用。在各种费用中加强成本把握，实现成本的整体把握。 4.提升全员责任成本管理意识。全员责任成本管理意识对于整个项目而言是至关重要的，只有将责任成本管理理念落实到管理者及操作者每一个人，才能真正将成本管理落实。笔者所在的某铁路项目，通过召开专题会议，组织项目全体人员认真学习公司经济管理各项文件的方式，深刻领悟成本管理精髓，慢慢引导大家培育成本管控意识，从日常生活及工作习惯上抓成本管理工作。建立全面的、全过程的、全体参建人员共同参与的大成本管理理念。某项目自施工以来，先后开展教育活动12次，培训员工近160余人次。让每一个员工都成为成本管理的仆人，有效、扎实地推动目标成本管理运行机制的实施。比如因已上场成本管理人员少、业务水平较低，通过业务培训，解决了劳务合同签订过程中存在的风险，杜绝了潜在的经济风险。同时，一个铁路施工项目往往需要上百种的材料，各种材料进场早晚的把握特别重要：材料进场太早，会增加铁路项目建设企业成本或贷款利息的增加，另外，也很简洁消逝二次搬运的状况，无形中增加了不必要的搬运费，有些易受潮的材料更可能因堆放过久而消逝损毁现象；材料进场太晚，则会影响施工进度，甚至会因工期的延误而支付罚款或增加赶工费。因此，材料进场挨次假如支配地合理得当，对于降低整个工程的材料成本是很有关怀的。 5.抓好施工方案优化、有效降低成本。施工方案优劣是准备施工成本的受控良好的先决条件，好的施工方案对施工管理和施工成本产生重大影响，因此，项目首先以施工方案的优化作为成本管理的起点，对每一项施工方案进行反复论证和商榷后进行修改，真正确立施工方案是准备项目成本的第一道关。例如为了实现技术成本双控，笔者所在某铁路项目的土石方开挖施工，项目上场初期，项目部依据设计施工图，结合现场实际勘察，对工程量清单中的土石方工程量进行清理并严格会审，会审过程中发觉并确定设计沟槽开挖底宽为3.93米。但现场勘察的实际状况以及本工程实际施工需要，依据以往施工阅历推断，线路绝大部分沟槽开挖底宽并非要3.93米即可满足施工需要。所以项目部在施工前期进行尝试，分别设两段试验段进行试验，并让外部劳务队伍亲自施工，结果证明，在满足平安、质量要求，炮机、挖机施工作业面正常以及保证后期pccp管道（管径毫米）安装的状况下，实际的开挖底宽3.3米即可，并且外部劳务队伍亲身参与也予以认可。如上所述，平均每个断面每米节省土石约1.45立方，全线共计结余土石方约12950立方，节省金额约为21万元。这样不仅降低了成本，而且有效地缩短了工期。 做好工程项目责任成本把握工作是促进企业实现长远进展的关键，在我国社会主义市场经济的推动下，铁路施工企业也开放激烈的市场竞争，面对源源不断的对手，企业要想实现可持续的进展，实现经济效益和社会效益最大化，必需针对影响企业工程施工成本的影响因素，提高工程施工企业的责任成本把握意识，实行相应的措施加强企业的责任成本把握，来促进企业的进展，促进铁路建筑业的进展，适应市场经济的要求。 参考文献： 1肖娟.基于作业成本法的铁路工程项目成本把握争论D.中南高校, 2舒冬梅.铁路建设工程管理关键问题及对策争论D.西南交通高校, 3汪朝辉.铁路工程项目成本管理信息系统的方案设计J.价值工程,（01）:104-106 4陈明.基于RCA、精益成本管理的铁路施工企业成本管理争论D.华东交通高校, 5王颖.铁路工程项目质量、成本、进度集成把握方法争论D.西南交通高校,2013 6文志玲.精细化管理在铁路工程成本把握中的实施J.科技风,2013（21）：143 篇2：铁路项目成本管理方法探争辩文 铁路项目成本管理方法探争辩文 随着“一带一路”政策的深度实施，使得境外铁路项目增加。目前，我国企业多数实行EPC承包模式，已经完成多个境外铁路项目建设，比如土耳其安伊高铁二期项目等。通过以往的项目阅历总结，为了确保建设效益，需要深度争论EPC模式下，降低成本管理风险，提高建设效益。 一、EPC铁路项目成本管理内涵概述 在EPC模式下，成本管理主要涉及设计、选购、施工阶段，利益主体较多，主要包括设计单位、材料设备供应单位等。境外铁路项目成本管理风险较大，分为外部环境风险与管理风险等。EPC承包模式实行的是固定总价，承包商需要担当合同商定的各项责任。 二、境外EPC铁路项目成本管理风险分析 （一）承包方风险 在EPC承包模式下，铁路项目承包方所面临的成本管理风险，主要包括以下几类：1）环境风险。对于境外铁路项目，由于建设环境差异，环境因素风险较多，若未做好建设环境事前调查与分析，不了解当地建设法律相关规定，比如劳务用工法律，当发生用工问题时，会影响施工进度，增加建设成本。1、设计把握权风险。基于EPC承包模式，若承包商不了解设计标准，未能严格依据业主标准设计，或者缺乏对设计分包商的管理与把握，极易失去设计把握权，难以通过优化设计，来降低项目成本，使得建设利益难以得到保障。2、管理风险。境外铁路项目中，应用EPC承包模式，承包方需要负责设计、选购、施工相关内容，若协调不当，消逝材料供应不足或者设计深度不够等问题，造成项目停工，会增加项目成本。3、施工风险。施工阶段是成本管理的总要环节，也是最简洁发生造价变动的环节，若发生物资、进度、组织管理等问题，会增加成本管理风险。譬如：沙特麦加铁路项目中，由于未能做好前期沟通工作，使得国内人员出入境手续受到把握，影响施工组织，增加人工成本与间接费用。 （二）业主方风险 首先，变更风险。当项目业主方提出非实质变更要求，则承包商需要负责增加的成本，难以获得索赔。其次，资金风险。若资金不能准时到位，则会影响工程进度。若项目建设期间，发生通货膨胀，会造成工料费与分包价格增高，带动着成本增加。最终，合同风险。若业主未能依据合同规定内容，准时供应场地与相关资源，会造成成本增加。 （三）外部风险 首先，汇率风险。通常境外铁路项目建设时间花费较大，成本管理受到汇率的影响较大。若受到汇率波动影响，人民币升值，当项目资金支付滞后，也就是美元到账滞后，会造成极大的损失。其次，税收风险。境外铁路项目受到税收政策的影响相对较大，由于各国家税收政策不同，项目资金风险较大。铁路项目建设地点的国家，其外汇管制政策，对承包商成本管理，也会造成不同程度的影响。最终，通货膨胀风险。若发生通货膨胀，会造成工料费与其它费用的变化，影响着项目成本。 三、境外EPC铁路项目成本管理方法 （一）加强分包招标阶段的管理 项目执行初始阶段，主要内容是做好标段划分与分包商引进。若能够合理划分标段，能够节约工程费用，包括人工费用与机械费用等。在分包招标阶段，要依据EPC铁路项目中标合同额，拟定划分标段与材料供应范围等的成本，形成总成本，作为工作指导，强化成本管理。对于分包商的引进，可充分发挥业主的影响力，来吸引承包商。做好充分的调查，明确承包商履约状况，搜集各方资源，做好分类整理，编制合格承包商清单，为招标供应支持。 （二）加强合同管理 首先，合理选择合同模式。基于标段划分，依据设计深度，实行多种合同模式。对于建安工程项目，考虑到招标阶段图纸尚未完成，因此实行固定单价合同模式，来进行分包。对于小EPC项目包，实行固定总价合同模式，来管理业主指定项目等。对于供应劳务人员类型的承包商，比如焊接承包商与安保公司等，纳入到部门管理中，实行计日工的形式，来进行分包管理。基于此模式，能够确保现场施工进度，有利于相关工作的顺当开展。其次，合同编制。编制分包合同时，主要涉及技术规范以及工程量清单价格表等，是EPC铁路项目承包商分包管理的主要依据，要从以下方面做好把控：1）范围与接口。编制分包合同时，拟分包范围要和对应的EPC铁路项目合同范围描述相同，留意标段之间接口问题，可以附加接口划分表，做到明晰规范。2）技术要求。明确技术参数与性能指标，将相关要求，要全部写入到分包合同内，做好分包商的考核。3）编制工程量清单以及里程碑付款表。依据EPC铁路项目投标资料与相关图纸，来编制固定单价合同的工程量清单，保证清单项目的简洁性。结合里程碑付款点包含的完工工程量，来编制固定总价合同，做好付款比例核算。最终，提高谈判力气。承包商要做好全面的前期调查评估工作，明确风险项目，基于各类风险因素，确定合同条款内容。同时考虑到EPC铁路项目的特点，要留意提升谈判的力气。科学评估建设项目，分析EPC铁路项目的可行性。制定商务谈判方案，力求找到合理的解决方案，以便于建立信任关系。对于合同价格，要明确影响因素，合理制定，切不行过分压价。对于合同条款内容，要做到各项条款内容精确表达，明确责任主体，合理划分责任与义务。明确自己的设计权利，避开将项目核心设计，分包给国外设计公司，将通过设计来获得更多利润空间的机会，留给自己。在设计阶段，需要明确项目建设地的环境条件，包括政治与自然等条件，合理制定材料、劳动力等的管理方案。做好图纸会审，明确设计意图，准时发觉招标错误，避开后期施工中引发经济纠纷。 （三）加强项目建设阶段的管理 1现场管理。EPC铁路项目成本管理工作中，现场施工组织管理是重点内容，要树立全员参与的理念，加强和业主、分包商等的沟通，合理优化施工组织。譬如：某境外EPC铁路项目中，实行分段施工和分层施工相互结合的方式，以确保雨季施工进度，对于部分路段，实行分段施工，节省运输费用与临时道路成本。对于材料管理，成立管理小组，针对材料丢失与任凭丢弃等问题，要做好全面管理，实行考核手段，来把握建筑材料成本。对于计日工分包管理，做好工作效率考核，必要时准时辞退，以免实行此结算方式，增加人工成本。开展施工作业前，承包商需要结合项目实际，合理制定实施方案。2实行针对性结算模式。为强化EPC铁路项目成本管理，对于进度结算，依据各类合同模式，实行相应的结算方式。对于建安工程项目，其实行的是固定单价模式，适用于依据月度进度来计算。对于小EPC铁路项目包，其实行的是固定总价模式，参考里程碑进度，可以依据合同商定比例，进行工程阶段。EPC铁路项目承包商分包成本把握，可以依据分包结算书，实行分包支付，做好分包结算工作。在各阶段，开展分包成本管理，要依据目标价格，做好经营分析，准时发觉成本风险，实行相应的措施。对于材料和设备，需要制定完成的成本预算，健全内部审核与会计核算制度，优化选购方案，加强施工阶段的管理，避开材料铺张，增加工程成本。 四、结束语 对于EPC铁路项目成本管理问题，可以结合以往的工程案例，做好风险分析与评估，制定预防方案。通过加强各环节的把控，提升EPC铁路项目成本管理水平与质量。 参考文献： 1刘萍.浅谈加强铁路工程项目成本管理的方法和途径J.科技资讯,，（17）:142. 2郭志勇,邵征西.浅谈国外EPC铁路项目的成本管理方法J.安装,2011，（12）:14-15. 3付建斌,刘玉明.EPC承包模式下境外铁路建设项目成本管理争论J.建筑经济,，（02）:48-52. 篇3：项目成本管理论文 摘要：项目成本管理是指保证项目实际发生的成本不超过项目预算成本所进行的一系列管理过程和活动。施工企业的最终目标是经济效益最优化，那么成本便是最终效益的准备因素。 本文主要从成本预算和成本把握的角度，进行浅要的分析和探讨。 关键词工程项目 成本把握项目管理成本管理 成本管理是在满足质量、工期等合同要求的前提下，对项目实施过程中所发生的费用，通过方案、组织、把握和协调等方式，来确保项目在批准的预算内按时、按质、经济高效地完成项目的既定成本目标，并尽可能降低成本费用的一种项目的管理过程。猎取效益是企业经营的本质表现，成本管理影响着其项目盈利空间的大小。由此，施工项目成本管理是企业施工项目管理的重中之重，成本管理水平的凹凸，直接影响到企业取得利润的多少。降低工程成本，提高施工企业的赢利水平，实现企业目标利润，制造良好的经济效益，使企业在同行业中脱颖而出，进而从长远的整体性角度提升项目的盈利空间，则必需从工程施工中找出有效的成本管理方法。 成本管理在工程项目管理中具有特殊重要的地位，它不仅是项目管理的本质，更是项目管理的核心。成本管理对象除生产成本外，应慢慢扩展到猜想成本和把握成本，从而提高企业管理水平和经济效益。 1、建立成本目标责任制 建立施工项目成本目标责任制，主要有两个方面：a责任者责任范围的划分；b责任者对费用的可控程度。项目部应依据责任者责任范围以及责任者对费用的可控程度分别进行责任划分并制定责任划分框图。 实行施工项目成本目标责任制的关键是要依据不同责任体和责任人在责任成本体系中所占的权重赐予责任者相应的权力和制定适当的奖罚措施，以充分调动项目部中各个责任体和责任人对成本把握的乐观性，督促其挖掘降低成本的潜力，最终实现施工项目的成本目标。 。 2、抓好成本猜想、预控 项目成本的管理，首先必需抓好项目成本的猜想、预控，成本的猜想是项目追求经济效益最大化的一项重要手段。当工程签约后，公司和项目部同时编制施工预算、成本方案，然后进行对比、校正，再结合人工、材料、机械的市场价，能测算出工程总成本。在项目的各项成本测算出来后，公司与项目部签订承包合同，在合同中对项目成本、成本降低率、质量、工期、平安、文明施工等作出详实商定，确保项目部和公司总部责、权、利分明，自觉地履行各自的职责，以保证项目施工顺当完成。 3、工程项目的成本把握： 3.1、工程项目成本把握的一般原则 （1）成本最低化原则。以节约项目施工用人力、物力和财力，来合理的使成本最低化。一方面挖掘各种降低成本的力气，使可能性变为现实；另一方面要从实际动身，制定通过主观努力可能达到合理的最低成本水平。 （2）全面成本把握原则。项目成本的全员把握有一个系统的实质性内容，包括各部门、各单位的责任网络和班组。它要求随着项目施工进展的各个阶段连续进行，既不能疏漏，又不能时紧时松，应使施工项目成本自始至终置于有效的把握之下。 （3）动态把握原则。施工项目是一次性的，成本把握应强调项目的中间把握，即动态把握，由于施工预备阶段的成本把握只是依据施工组织设计的具体内容确定成本目标，编制成本方案，制定成本把握的方案，为今后的成本把握作好预备。而竣工阶段的成本把握，由于成本盈亏已基本定局，即使发生了偏差，也已来不及订正。 （4）责、权、利相结合原则。在项目施工过程中，项目经理部、各部门、各班组在肩负成本把握责任的同时，享有成本把握的权力；同时项目经理要对各部门、各班组在成本管理中的业绩进行定期检查和考评，实行有奖有罚，奖罚分明。 3.2 项目成本把握的内涵 企业要想在市场全方位竞争，首先要把握的就是项目成本问题。把握项目成本就是确保成本目标的实现，就是为了提高综合经济效益，就是实现利润最大化。施工成本把握要环绕整个施工过程开展，全方位的把握管理生产经营过程中消耗的人力、物力及各项费用开支等生产因素，周全考虑各项生产费用，以确保在项目规定时间内，运用方案范围之内成本，使项目达到所要求的质量。 由于每次施工项目管理只有一个工程对象，所以把握项目成本是一次性行为。项目成本能否降低，有无经济效益，有多少综合效益，施工期间的每个阶段都要详细考虑清楚，由于这关系到整个项目工程的成败，有很大的风险性，可以说整个项目得失在此一举。所以为了确保项目成本必盈不亏，成本把握不仅相当有必要，而且必需要做优、做好。具体措施可以有如下几方面：首先要建立优秀的管理班子，班子成员之间不仅要有明确职责分工，而且应各尽所能、各尽其职。再者，有了优秀的领导群体，下一步就要建立成本把握管理体系，明确规定各位管理人员的成本责任制。成本把握体系的核心是项目经理，所以多实行项目经理负责制。项目经理对项目进度、质量、成本、人员平安负有责任，重中之重则是项目成本。但是，这并不意味着只有项目经理才对项目成本负有责任，全部工作人员都应把项目成本放到首位，都要为降低成本而精打细算，为节约成本严格把关。以选购员这一工作岗位为例，假如不考虑成本因素，选购员就高不就低，就远不就近则会使成本超标，这样就和选购准时，供应到位，协作得力的良好工作表现不能相得益彰了。 3.3 实现成本把握目标的途径 降低项目成本的方法有多种，概括起来可以从组织、技术、经济、合同管理等几个方面实行措施把握。 （1）实行组织措施把握工程成本 首先要明确项目经理部的机构设置与人员配备，明确处、项目经理部、公司或施工队之间职权关系的划分。项目经理部是作业管理班子，是企业法人指定项目经理做他的代表人管理项目的工作班子，项目建成后即行解体，所以他不是一经济实体，应对处整体利益负责任，同理应协调好公司与公司之间的责、权、利的关系。其次要明确成本把握者及任务，从而使成本把握有人负责，避开成本大了，费用超了，项目亏了责任却不明的问题。 （2）实行技术措施把握工程成本 实行技术措施是在施工阶段充分发挥技术人员的主观能动性，对标书中主要技术方案作必要的技术经济论证，以寻求较为经济牢靠的方案，从而降低工程成本，包括接受新材料、新技术、新工艺节约能耗，提高机械化操作等。 （3）实行经济措施把握工程成本 一般工程项目，材料成本占造价的60%左右，因此材料管理必需是全方位、全过程管理。(1)工程中标后，公司和项目部组织施工技术人员编制施工预算，经审批后的施工预算作为项目部编制材料需求量方案的依据，同时也是项目部对操作层限额领料的依据。(2)在保证质量的前提下，坚持阳光选购从廉选购，杜绝灰色收入。(3)强化材料方案的严格性。选购时接受总量订货，分批选购避开积压和铺张。从而降低库存成本。(4)加强现场管理，合理堆放，削减搬运和倒运损耗。(5)对于各种建筑材料要坚持余料回收，废物利用。 （4）加强合同和签证管理 项目施工合同管理的时间范围应从合同谈判开头，至保修日结束止。应做好合同文件的管理工作，合同及补充合同协议及经常性的工地会议纪要、工作联系单、电话记录等作为合同内容的一种延长和解释，必需完整保存，同时建立技术档案，对合同执行状况进行动态分析，依据分析结果实行乐观主动措施。 现场签证是施工管理过程中一项经常性的工作，许多项目由于现场签证的不严峻，引起项目成本失控，这方面的教训是特殊多的。严格现场签证管理，要求工程技术人员与方案人员相协作，既要做到资料“随做随签”，又要严格四方签证制度，即：项目总工、现场监理、业主代表、设计代表四方共同签字。 加大变更索赔力度。通过乐观有效的经营策略，准时与设计单位、监理单位、建设单位沟通，取得甲方的理解和认可，为达到工程变更制造条件。变更费用的发生属于清单以外的费用，方案人员应准时编制变更和工程签证后的变动价款，待业主批复后作为结算的依据。在每一项工程施工中，不应放过每一项可能索赔的单项工程，平常应做好原始资料的积累，为索赔工作制造条件。 篇4：项目成本管理论文 项目成本把握管理是一个简洁的系统工程，它不仅仅是在项目结束后进行简洁的会计成本分析、核算，而是一个动态管理的过程。整个项目的成本把握分为施工前、施工中和竣工时三个阶段。 4.1施工前期的成本管理 （1）工程投标阶段 依据工程概况和招标文件，联系建筑市场和竞争对手的状况，进行成本猜想，提出投标决策看法。总承包合同签定是工程成本把握的重要环节，在签定过程中，既要按投标文件中的承诺办事，又要对招标文件中不明确的、不具体的内容，本着公正互惠的原则，通过谈判，争取到合理的合同条款。在合同中避开消逝业主“开脱责任条款”，对业主的指定分包项目，要明确双方责任，总之合同要为今后索赔建立理论依据。中标以后，应依据项目的建设和规模，组建与之相适应的项目经理部，同时以标书为依据确定项目的成本目标，并下达给项目经理部。 （2）施工的预备阶段。 依据设计图纸和有关技术资料，对施工方法、施工挨次、作业组织形式、机械设备选型、技术组织措施等进行认真的争论分析，并运用价值工程原理，制定出科学先进、经济合理的施工方案。 （3）间接费用预算的编制及落实。 依据项目建设时间的长短和参加建设人数的多少，编制间接费用预算，并对上述预算进行明细分解，以项目经理有关部门(或业务人员)责任成本的形式落实下去，为今后的成本把握和绩效考评供应依据。 4.2施工期间的成本管理 （1） 施工任务单和限额领料单的管理。加强施工任务单和限额领料单的管理，特别要做好每个分部分项工程完成后的验收，以及实耗人工、实耗材料的数量核对，以保证施工任务和限额领料的结算资料确定正确，为成本管理供应真实牢靠的数据。 为了降低损耗，可实行限额配料，包干使用，节约有奖，超额则罚，使材料用量与个人经济利益挂钩。与此同时，实行三级收料，即班组或分包单位清点数量，记录签字，材料部门建立材料明细帐。 （2）做好月度成本原始资料的收集和整理。对于一般的成本差异要在充分留意不利差异的基础上，认真分析有利差异产生的缘由，以防对后续作业成本产生不利影响或因质量低劣而造成返工损失。 （3）实行责任成本核算。利用原有会计核算资料，重新按责任部门或责任者归集成本费用，每月结算一次，并与责任成本进行对比，由责任部门或责任者自行分析成本差异的缘由，自行实行措施订正差异，为全面实现责任成本制造条件。 4.3竣工验收阶段的成本管理 （1）干净利落地完成工程竣工扫尾工作。确定要细心支配，实行“快刀斩乱麻”的方法，把竣工扫尾时间缩短到最低限度。 在竣工决算阶段，项目部有关施工、材料部门必需乐观协作预算部门，将有关资料汇总，预算部门将工程量清单、材料实耗清单、人工费发生额进行分析、比较，查寻决算漏项，以确保决算的正确性、完整性；与此同时，将合同允许的开口项目，作为增加决算收入的重要方面，一般来说一般项目必定受定额的约束，很少有灵敏伸缩的余地，而开口项目的取费则有较大的潜力，对一些定额缺失项目，可参照相近定额进行换算，在换算过程中依据已签证的施工工艺，充分发挥自己的业务技能，提出合理的换算依据，以弥补别处的亏损。 （2）顺当交付费用、加强索赔管理。在验收以前，要预备好验收所需要的各种书面资料送甲方备查。对验收中甲方提出的看法，应依据设计要求和合同内容认真处理，假如涉及费用，应请甲方签证，列入工程结算，以明确债权债务关系。项目部会同公司落实专人与业主加强联系，紧盯不放，力争尽快回收资金。对一些不能在短期内清偿债务的甲方，通过协商签定还款方案，明确还款时间、制定违约责任，以增加对债务单位的约束力；对一些收回资金可能性较小的应收帐款，则可实行让利清收等方法，以减轻成本损失。 当前建筑市场已从卖方市场走向买方市场。客观上造成了承包商在业主面前的弱势地位，但弱势不愿定要吃亏，在一些低价中标的项目，在努力干好工程获得社会效益的同时，更重要的是取得经济效益，加强索赔管理是取得效益的主要的途径之一。在施工过程中收集保存施工中与合同有关的资料，如施工日记、来往信函、气象资料、会议纪要、备忘录、工程声像资料等，为索赔供应详尽的证明材料；利用建设方变更设计图纸，增减工作量等机会，在补充合同中争取主动，必要时可进行索赔，以拓宽利益空间。 5、完善成本管控体系 一个建筑工程项目的施工环节众多，使得每一个环节都相对独立而又缺乏联系，从而造成管理成本加大、工作脱节问题严峻。因此，从体系方面对建筑工程施工企业项目成本的管理与把握进行优化具有重要意义。目前很多施工单位往往对工程的施工成本缺乏有效的把握，这些单位就应当对自己的管理体系进行优化，从工程投标开头介入，进行整体成本的把握与调整，直到整个项目竣工并结算完毕。这样，就从真正意义上加强了工程成本的全过程管理。市场经济的不断进展，现代建筑行业已经走出了多元投资的进展趋势。不同的投资者依据其资本投放比例担当建筑工程的不同责任，同时必定共享收益和担当风险。那么，依据主体的不同，工程成本的把握与管理也应当消逝多元化的进展趋势，从不同角度发挥各投资主体的不同优势，调动乐观性，共同作用于整体的造价优化。在成本管理和把握时，应进一步侧重于价格的管理，通过宏观把握和科学的管理方法来保证价格的总体合理性，加强包括标底价、合同价、选购价等各种价格的管理与把握。总之，价格要符合市场秩序、遵从价值规律。 6、成本管理的对策 要树立以精品工程占据市场的观念。要把建筑产品的工程规模、科技含量、内在质量、外在观感度作为制造精品工程的基础，变为全体员工的一种自觉行动，建筑更多有代表性，有影响力的精品工程，获得市场竞争的主动权。 要树立效益第一的观念。切实把企业的各项工作重点转到以经济效益为中心上来，用效益第一的观念来统领企业的各项工作。以效益评先进，形成人人讲效益，环环抓效益，事事增效益的。 要树立化解市场风险的责任意识。科学决策是准备一个企业能否适应市场、猎取市场份额的头等大事。同样的市场，同样的环境，不同的决策，会给企业带来不同的命运。因此，决策前必需深化实际调查争论，认真进行可行性分析；决策中要集思广义，分析渗透，对市场可能消逝的风险及企业担当风险的力气要有充分思想估量，把风险降在可控范围内。同时，建立起谁决策谁负责的责任追究制度，确保决策不失误。 要树立以人为本的成本管理思想。成本管理的主题人，是准备成本凹凸的关键因素。因此，必需重视挖掘人力资源，极大地调动人在成本管理中的乐观作用。要鼓舞和爱惜员工开展合理化建议和技术改进活动的乐观性、制造性、更有效地利用和节约能源，降低消耗，接受新技术、新工艺、新材料，精打细算，精耕细作，为降低成本，提高效益做出贡献。 要树立“适度规模，集约经营，最佳效益”的观念。施工企业的产值规模是取得经济效益的前提。没有产值规模，就没有效益，但有了产值规模，不等于就有了效益。因此，施工企业一方面要防止因产值规模低而造成资源铺张，消逝投入少，产出也少，使企业长期处在贫困线以下；另一方面也要防止因盲目扩展规模，“光种薄收或光种不收”，使企业陷入粗放管理的逆境。 总而言之，经济效益是任何一个企业都应当放在首位的目标，成本把握也应当作为企业管理活动的核心贯串工作的全过程，不断地从理论和实践中提升成本管理水平和企业的盈利力气。可以说，项目成本管理已经成为施工项目管理向深层次进展的主要标志和不行缺少的内容。 在项目工程管理整个过程中，要始终把降低项目成本放在首位，充分发挥各种施工措施、管理手段、各种反馈数据、先进技术等作用以便发觉费用偏差缘由，并准时进行分析，亡羊补牢、订正错误，使企业在竞争中保持优势地位。 7、结语 施工企业的最终目标是经济效益最优化。成本管理的一切工作都是为了效益，建筑产品的价格一旦确定，成本管理便是最终效益的准备因素。只有稳健地把握住工程项目成本，利润空间才能打开。要加强成本竞争意识和市场应变力气。使成本管理在企业中的地位严峻不行减弱淘汰落后的管理方法。 施工项目成本管理的根本目的就是通过成本管理的各种手段，在保证工程质量和工期的前提下，合理降低施工项目能节约的成本，提高企业经济效益和社会效益。成本费用是一个价值范畴，是施工过程中各种耗费的总和，在项目管理中，成本管理是一个极其重要的环节，它贯穿与项目管理活动的全过程和每个方面，从项目中标签约开头到施工预备、现场施工，直至竣工验收，每个环节都离不开成本管理工作，因此项目成本管理是整个企业管理中最重要的活动。科学、有效的成本管理不仅能降低企业风险，提高企业效益，更能促进企业稳步、健康进展，使企业在市场竞争的经济浪潮中处于主导地位。 参考文献： 1李楹春建筑施工管理争论M北京：新华出版社，：215245 2杨思春建筑业管理成果汇编M北京：外文出版社，：5263 3张龙洋建筑工程项目管理M北京：人民教育出版社，：6269 4毕星;基于项目管理理论的工程项目成本管理系统争论D;天津高校; 5沈艺峰 ,贺颖奇;传统成本管理体系的历史进展及其局限性J;财贸争论;05期 6王虎;浅谈工程项目的成本管理J;当代建设;02期 7周朝.论加强施工项目的成本把握.水利水电施工.105（4）.5962. 8李洁玉.建筑施工企业全面成本管理的争论.时代经贸.6（93）.161162 9赵涛.项目时间管理M.中国纺织出版社，. 10高程.企业合同管理的方式与方法J.内蒙古煤炭经济.2002(1). 11任晋德.论建筑工程项目成本管理J.广东建材，2008. 篇5：项目成本管理论文 在项目管理过程中,项目的成本管理显得尤为重要,是项目成功的重要保障。在具体工作中,我实行了比较灵敏的工作方法，下面为大家共享了项目成本管理的论文，欢迎借鉴！ 摘要 本文主要从项目生命周期成本管理的基本原则动身，结合对影响项目成本的因素的分析，提出了项目生命周期成本管理与把握的相关对策，旨在为今后的争论供应理论基础和技术指导。 关键词 项目；生命周期；成本管理 1项目生命周期成本管理的基本原则 1.1项目成本全面把握原则全面成本管理主