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(本科）管理会计电子教案-第 9 章 战略管理会计第页1教学目标知识目标：知识目标：了解战略管理会计产生和发展、内涵和特征。能力目标：能力目标：熟悉战略定位的内容和方法、竞争战略和基本思想。素质目标：素质目标：理解战略管理会计的研究内容和主要方法。教学重点战略定位的内容、方法、竞争战略、基本思想。教学难点战略管理会计的研究内容、主要方法。教学手段理论讲解案例分析小组讨论教学学时4 课时教学内容与教学过程设计注释第九章 战略管理会计理论知识理论知识第一节第一节 战略管理会计的概述战略管理会计的概述管理会计从财务会计分离出来以后，在半个多世纪的时间里，其理论与方法取得了有目共睹的成就。但同样不能忽视的是，现代企业经营环境的重大变化和战略管理的广泛推行，对管理会计的理论与方法都提出了新的要求和挑战，亟待解决。我们认为，在环境复杂并实行战略管理的条件下，现行管理会计的理论与方法已无法适应当今企业管理的要求。无论从理论还是从实践的角度看，以战略管理的思想为指导，对管理会计的理论与方法加以完善和改进，从而将其推进到“战略管理会计”的新阶段，将是一种历史和逻辑的必然结果。一、一、战略管理会计的产生和发展战略管理会计的产生和发展（一）社会生产力的飞速发展导致战略管理会计的产生（一）社会生产力的飞速发展导致战略管理会计的产生20 世纪 70 年代，电子技术开始引入企业并转化为生产力，导致高新技术进入蓬勃发展时期，有人将其称之为“第三次技术革命”。这次革命使企业的内部环境和外部环境发生了显著的变化，并对传统管理会计形成挑战。一方面随着电子数控机床、自动化设备、机器人、电脑辅助生产等的广泛应用，企业制造环境已从过去的劳动密集型向资本密集型和技术密集型转化，从而使企业的产品成本结构发生了重大变化，主要表现为：直接人工成本下降，而制造费用的比重则明显上升；固定成本所占比重上升，变动成本所占比重却明显下降。在这种情况下，人们对传统的成本动因，即成本性态产生质疑。另一方面随着高新技术的普遍采用，企业间的竞争日趋国际化态势，这使人们清醒地意识到，企业要想在竞争中取胜，只有做到知己知彼，方能百战不殆。而传统管理会计属于内向型会计，只注重企业的内部，而不关注企业的外部变化，只注重财务的信息，而不关注非财务的信息。面对新的环境、新的要求，传统管理会计出现了变革，从战略的角度来研究企业所处的地位并进行战略决策，成为管理会计人员的又一责任。（二）战略管理理论的发展及完善促成了战略管理会计的产生（二）战略管理理论的发展及完善促成了战略管理会计的产生战略管理会计的产生与战略管理理念的发展和完善密不可分，没有战略管理理论的出现，也就无从谈及战略管理会计。在人们的观念中，“战略”常常与军事相联系，因为“战略”一词源于军事。最早使用战略一词的是中国人。早在先秦的中国典籍中，就曾出现过许多与战略含义相近的词，如计、画、战道、将略、韬略等。西晋时，史学家司马彪（公元 265-316 年）写了一本名为战略卷的军事书籍，这是中国人第一次使用“战略”的概念，距今已有 1700 多年。实际上，充通过小组合作，简要概括战略成本会计的产生、发展。(本科）管理会计电子教案-第 9 章 战略管理会计第页2分体现战略思想的书籍早在公元前的春秋时代就巳经出现，这就是由孙子所著的 孙子兵法。孙子被世人誉为“武圣”，他所著的孙子兵法一书是我国兵学的杰出代表，该书论述精深，以智用兵、以谋克敌的战略思想贯穿全书的始末，因此而享誉全球。西方人使用战略一词比中国人要晚得多。公元 579 年，东罗马帝国皇帝毛莱斯为了训练其将领，编写了一本名为 Strategicon（意思是“将兵术”或“降道”）的教材，该词后演变为Strategy（战略）。但在毛莱斯以后的一千多年内，“战略”一词并未在西方传播开来，直到拿破仑战争才使西方的战略思想有了巨大的进步。进人 20 世纪 50 年代，战略被作为“手段”或“方法”的代名词引入管理领域，成为企业管理学中的一个范畴。而这里所说的“手段”或“方法”，不过是指一种比较宽泛和基本的计划方法，在实务中，只是将预算中的数字往前多推几年，因此，这一阶段的“战略”内涵较为狭隘，只着眼于企业的内部。直至 20 世纪 70 年代，由于企业内部和外部环境的显著变化，导致人们开始关注企业外界的变化，企业开始研究竞争对手的动态，开始分析企业自身的优势和劣势，并在此基础上明确企业的长期目标，在这种情况下，正式提出了“战略管理”一词。20 世纪 70 年代中期，安瑟夫（Ansoff）等人合编的从战略计划到战略管理一书公开出版，至此，战略计划成为战略管理的一个有机组成部分，现代战略管理理论体系正式形成。进入 20 世纪 80 年代以后，信息技术和生产技术的飞速发展更加促使人们热衷于战略管理的研究，行为科学、竞争对手分析、购并战略、全球化战略等的发展拓宽了战略管理的范畴，使其内容不断充实和完善。战略管理要求企业高层管理者在不断审视企业内外环境变化的前提下，制定能够利用优势，抓住机会，弱化劣势并避免和缓和威胁的企业战略。企业战略从其制定直至战略的实施客观上需要大量的内部和外部、财务和非财务、定性和定量、历史和现实等多样化的管理会计信息，战略管理会计随之产生。1981 年，著名的管理学家西蒙首次提出了“战略管理会计”一词，他认为战略管理会计应该侧重于本企业与竞争对手的对比，收集竞争对手关于市场份额、定价、成本、产量等方面的信息。20 世纪 90 年代，侧重于实务的刊物，如英、美的管理会计杂志、成本管理杂志以及管理会计研究杂志等，关于战略管理会计的文献迅速增加，教科书中也开始出现战略管理会计的内容，自此战略管理会计为人们所接受。总之，战略管理会计为满足企业间竞争的需要，顺应时代发展而产生。它突破了传统管理会计的研究范畴，具有独特的特征，从而使管理会计进入了一个全新的发展阶段。二、二、战略管理会计的含义及特征战略管理会计的含义及特征（一）战略管理会计的含义（一）战略管理会计的含义何为战略管理会计，目前国内外认识尚不统一，主要观点如下：1.“战略管理会计”一词的首创者是被公认为战略管理会计之父的英国学者塞门斯（R.R.Sinmonds）。在他 1981 年出版的战略成本分析从管理会计到战略会计的演进一书中将战略管理会计描述为：“提供并分析有关企业和其竞争者的管理会计数据以发展和监督企业战略”，注重外部环境以及企业相对竞争者的位置和趋势，包括成本、价格、市场份额等，以实现战略目标。2.Wilson 等人在战略管理会计一书中认为：“战略管理会计是明确强调战略问题和所关注重点的一种管理会计方法。它通过运用财务信息来发展卓越的战略，以取得持久的竞争优势，从而更加拓展了管理会计的范围。”换句话说，战略管理会计是提供有关产品劳务市场、竞争者成本资源与成本结构等财务信息，并进行深入分析，以便监视各个期间企业及其竞争者的战略。3.布朗维奇（Bromwich）等学者在一份 CIMA 研究报告中将战略管理会计定义为“提供并分析有关公司产品市场和竞争者成本及成本结构的财务信息，监控一定期间内企业及其竞争对手的战略”。4.CIMA 在其正式术语中将战略管理会计解释为“这样的一种管理会计形式，它不仅重通过小组合作，简要概括战略管理会计的含义、特征。(本科）管理会计电子教案-第 9 章 战略管理会计第页3视内部产生的信息，还重视非财务信息和与外部相关的信息”。5.克拉克（Clarke）将战略管理会计的主要因素归结为“从战略角度提供公司市场和竞争者信息，同时也强调内部信息”。6.余绪缨（1999）教授认为“战略管理会计”是为企业“战略管理”服务的会计，它从战略的高度，围绕本企业、顾客和竞争对手组成的“战略三角”，既提供顾客和竞争对手具有战略相关性的外向型信息，也对本企业的内部信息进行战略审视，帮助企业的领导者知彼、知己，进行高屋建瓴式的战略思考，进而据以进行战略的制定和实施，借以最大限度地促进本企业“价值链”的改进与完善，保持并不断创新其竞争优势，以促进企业长期、健康地向前发展。7.孙茂竹（1999）等认为“战略管理会计是与企业战略管理密切联系的，它运用灵活多样的方法收集、加工、整理与战略管理相关的各种信息，并据此来协助企业管理层确立战略目标，进行战略规划、评价管理业绩”。8.朱宏伟（1999）认为“战略管理会计是指管理会计人员提供企业本身及竞争对手的分析资料，帮助管理者形成和评估企业战略，从而创造竞争优势，以达到企业有效地适应外部环境持续变化的目的”。尽管对战略管理会计的定义多种多样，但是都有一个共同的特点，那就是都涉及战略管理会计的一些基本要素，体现了战略管理会计的一些基本特征，即重视外部环境和市场，注重整体性等。借鉴已有的研究成果，我们认为战略管理会计是服务于战略管理的会计信息系统，即服务于战略比较、选择和战略决策的一种新型会计，它是管理会计向战略管理领域的延伸和渗透。具体地说，它是指会计人员运用专门方法，为企业提供自身和外部市场及竞争者的信息，通过分析、比较和选择，帮助企业管理当局制定、实施战略计划已取得竞争优势的手段。战略管理会计师现有管理会计的发展，是现代管理会计的一个分支，尽管战略管理会计是为了弥补传统管理会计的缺陷而产生的，但这并不意味传统的管理会计没有存在的必要，战略管理会计只是传统管理会计的发展和观念的更新。我们始终认为，现代管理会计应由战略管理会计和战术管理会计构成。传统管理会计注重内部管理，并主要从战术角度深入到企业内部的作业水平，致力于“知已”；而战略管理会计则站在全球高度，从战略角度扩大到宏观层面寻求企业整体优势，致力于“知彼”，更加关心企业的生存与发展，更加关心企业的长远与未来。后者是对前者的丰富和发展，两者相辅相成，这种微观深入与宏观扩展的结合是现代管理会计为适应复杂多变的客观环境的必然发展趋势。（二）（二）战略管理会计的特征战略管理会计的特征随着战略管理的推广，战略管理会计已发展成为一种从战略的高度，收集、加工与企业相关各方面的经济信息，帮助企业管理层对内进行战略审视，对外做出战略决策，最大限度地协调企业现实与经济环境之间的关系，保持其长期竞争优势的决策支持系统。战略管理会计是对传统管理会计的一次开拓性发展，具体表现有如下的特征。1.战略管理会计具有明显的外向型特征战略管理会计是站在战略的高度，跳出了单一企业这一狭小的空间范围，关注企业外部环境的变化，面对竞争对手，分析企业自身所处地位，以企业取得竞争优势作为主要目标，因而具有明显的外向性。外向型的战略管理会计不仅仅要收集、分析企业内部的数据信息，更要走出企业为本企业提供外部市场环境和竞争者信息以及分析整个经济市场、自然环境和竞争对手的变动对企业战略目标的影响，做到知己知彼，以求在市场竞争中立于不败之地。它拓展了管理会计对象的范围，由内向型向外向型发展，以适应战略管理的需要。2.战略管理会计更注重企业长远目标和整体利益与传统管理会计注重本企业短期利益的最大化不同，战略管理会计主要服务于企业的长期战略计划，追求企业长久的竞争优势，立足长远目标，不断扩大市场份额，从长远利益角度来分析、评价企业资本投资。站在战略的高度，企业投资开始倾向于以智力投资为主，在人力资源、科技开发、新产品开发等方面多投人资金，以求保持企业长久的竞争力。这样，(本科）管理会计电子教案-第 9 章 战略管理会计第页4在战略管理会计中，对企业投资方案的评价不再局限于财务效益指标，而必须同时考虑非财务效益方面的指标，如引进人才的未来效益、引进高新技术的未来效益及新产品的市场份额等；投资决策不仅要采用定量分析法，还要辅之以定性分析法。战略管理会计应用于企业集团，则注重全局利益，它的信息分析完全基于整体利益考虑。为了长远利益，它会考虑放弃短期利益；为了顾全整体利益，它甚至会放弃某个成员企业的利益。企业的经营成果不仅要反映在利润指标上，还要反映在企业价值的增加上。相比之下，战略管理会计注重长远性、整体利益的最大化以及超前性等。3.战略管理会计提供更为全方位、多元化的企业信息企业要想获得持续的竞争优势，单靠优良的财务绩效来衡量是远远不够的，它还必须依仗众多的非财务指标，因此，战略管理会计必须提供与战略有关的财务与非财务信息，具体包括战略财务信息、经营绩效信息、前瞻性信息、背景信息和竞争对手信息等。信息来源除了企业内部的财务部门以外，还包括市场、技术、人事等部门，以及企业外部的政府机关、金融机构、中介顾问、大众媒体等。多样的信息来源和信息种类需要多种信息分析方法，因此，战略管理会计所采用的不仅是财务指标的计算方法，而且结合了环境分析法、对手分析法、价值链分析法、生命周期分析法、矩阵定位分析法、预警分析法、动因分析法等多种方法，这无疑是对现代管理会计方法的极大丰富。战略管理会计突破了传统管理会计只提供财务信息的局限，在提供信息的内容和处理信息的方法上都进行了拓展，帮助企业管理层掌握更广泛、更深层次的信息，全面研究分析企业的相对竞争优势，做出正确的战略决策。4.战略管理会计更注重动因分析战略管理理论认为，企业持续竞争优势的源泉在于企业内部与外部各个层面相关因索的共同作用，核心能力分布于组织内部，跨越组织边界，把企业的各项业务紧密地编织成协调一致的整体。管理会计应通过对影响企业绩效的相关因素进行深入分析，剖析影响企业运行的动因，发现存在的问题，为改善经营决策提供信息。战略管理会计中的作业成本法和平衡计分卡正是这一思想的具体体现。作业成本法把成本的计算深入到作业层面，不仅是为了提高成本信息的准确性，更重要的是通过成本动因的分析，为优化成本管理、控制成本提供了一条有效的途径。平衡计分卡站在企业全局和战略的高度，分析构成企业核心能力的各个因素和方面，深入剖析影响企业竞争优势的动因，为改善和优化企业的价值链提供方法和依据。5.战略管理会计更注重全面的、综合性的管理战略管理会计既重视主要的生产经营活动，也重视辅助活动既重视生产制造，也重视其他价值链活动；既重视现有的经营范围内的活动，也重视各种可能的活动。因此，战略管理会计应高瞻远瞩地把握各种潜在的机会，规避可能的风险，包括从事多种经营而导致的风险，由于行业产业结构发生变化而导致的风险，由于资产、客户、供应商等过分集中而产生的风险，由于流动性差异导致的风险等，以便从战略的角度最大限度地增加企业的赢利能力和价值创造能力。第二节第二节 战略管理会计研究的内容战略管理会计研究的内容一、战略定位分析一、战略定位分析（一）战略定位的内涵（一）战略定位的内涵定位原本是市场营销学中的一个概念，最早出现在 1972 年艾里斯和杰克特劳特联合发表在美国广告时代上的文章定位时代。文章发表后，产品定位、市场定位、品牌定位、文化定位相继成为企业经营的热点问题。从战略角度研究定位问题的代表人物是美国哈佛商学院的迈克尔 E波特（Michael E.Porter）。20 世纪 80 年代，以波特为代表的定位学派（positioning school）曾经是企业战略理论的主流观点（Henry Mintzberg and JosephLampel,1999）。波特在理论界和企业界的研究与实践基础上，提出分析产业结构和竞争对手的理论与方法，形成了著名的定位学派。波特认为，战略定位（Strategic positioning）是企业竞争战略的核心内容，形成竞争战略的实质就是要在企业与其环境之间建立联系。尽管企业通过小组合作，简要概括战略定位的内涵。(本科）管理会计电子教案-第 9 章 战略管理会计第页5环境的范围广泛，包含着社会的、政治的、经济的、历史的、文化的因素，但企业环境的最为关键的部分就是企业投入竞争的一个或几个产业，产业结构强烈地影响着市场竞争规则的建立以及企业竞争战略的选择。因此，一个企业的战略目标就在于使企业在产业内部获得最佳位置，并通过影响和作用于各种市场竞争力量来保护这一位置（Michael E.Porter,1980）。1991 年，波特深入阐述了战略定位之于企业竞争制胜的重要性。他认为，企业战略的目标是为了企业获得成功，成功取决于企业是否有一个有价值的相对竞争地位，而有价值的相对竞争地位来源于企业相对于竞争对手的持续竞争优势，竞争优势有成本优势和特色优势两种基本类型，选择何种优势类型是企业战略定位的一个重要内容。另外，企业竞争优势必然要涉及竞争范围（包括产品、顾客、区域等），因此，竞争范围的选择也就成为企业战略定位的一个重要内容。企业在追求几种优势类型或不同竞争范围的时候，通常可能存在逻辑上的冲突，因而战略定位就成为企业竞争战略的核心内容（Michael E.Porter,1991）。1996 年，波特针对理论界和企业界存在的关于战略定位的种种认识误区作了深刻的分析，进一步丰富和发展了企业战略定位的理论与方法（Michael E.Porter,1996）。他明确指出，战略定位的目的首先在于创造一个独特的、有价值的、涉及不同系列经营活动的地位，从本质上讲，战略定位就是选择与竞争对手不同的经营活动或以不同的方式完成类似的经营活动等。在同一产业中，战略定位相对于竞争对手的战略和结构上的差异，往往是企业持续竞争优势和超额利润回报的重要来源（Christine oliver,1997）。企业的战略定位是有层次性的。对于企业来说，组织的任务和目标是战略定位的前提基础。所谓组织的任务就是指导一切行为活动以达到的最为基本的目的。组织的目的是一种明确的、可以计量的目标。根据组织的任务，企业管理当局确立一系列的经营目的。例如，一家服装制造公司，其任务就是供应优质的男女衬衫，为其业主赚取利润。这家公司的目的就可能包括：赚取相当于其平均总资产 10%的年利润；维持每年发放每股 2 元的普通股股利；进一步提高在顾客心目中超过平均质量水平和服务水平的良好企业信誉；为本区域内的居民提供稳定的就业机会，并且能达到环保标准等。一般来说，企业的任务和目标应高度概括、通俗并简单明了，表 9-1 列示了几个成功企业的任务和目标。在企业的组织任务和目标的指引下，企业进行战略定位的首要任务就是确定“从事什么行业”，即产业选择的问题，而业务、产品与品牌的定位问题，则应该是企业在确定具体要从事的业务之后才去考虑的事情。表表 9-1企业的任务和目标企业的任务和目标企业名称组织任务和目标福特汽车公司让每一个家庭拥有一部汽车；公司要成为低成本、高质量的产品和服务的提供者，为顾客提供最佳价值。通用电气公司公司参与的所有行业中，市场占有率成为第一或第二位，从而成为最具有竞争力的公司IBM成为世界上最成功的 IT 企业通用汽车成为运输产品和相关服务的世界领导者。通过公司员工的团结、团队工作和创新达到持续改进，从而赢得顾客的热情达美乐披萨饼公司在 30 分钟内向成百万的家庭递送披萨饼可口可乐公司为公司所有者创造剩余价值苹果公司改变人们的行为方式（二）战略定位的方法1.波特五力模型美国著名管理大师、哈佛大学商学院著名教授迈克尔波特提出了五力模型，用以确定企业在行业中的竞争优势和行业可能达到的最终资本回报率。这五力分别是行业新进入者的威胁、供应商的议价能力、购买商的议价能力、替代产品的威胁及同业竞争者的竞争强度。波特认为，这五种竞争驱动力决定了企业的最终盈利能力，如图 9-1 所示。其分析的具体步骤为：识别每一种影响公司竞争优势的关键方面或因素；对每一种因素相对于此公司的优势以小组为单位了解变动成本的含义，并说明其分类。(本科）管理会计电子教案-第 9 章 战略管理会计第页6和重要性作出评估；确定这些因素的总优势是否值得公司进入或留在这个行业。图 9-1波特五力模型（1）行业新进入者的威胁新进入行业者越容易进入行业市场，当前行业的获利能力就越容易被削弱。新进入行业的企业会对现有的竞争者构成威胁，削弱现有企业产生理想财务回报率的能力，分割市场份额并激化市场竞争。新进入者通常会采取降低市场价格、引入有特色的新产品或者提高服务质量等策略来赢得市场份额。新进入者的威胁力度和数量很大程度上取决于各种进入壁垒的高度。决定进入壁垒高度的主要因素主要有以下方面：规模经济。规模经济表现为，在一定时期内产品的单位成本随着产品总产量的增加而降低。规模经济的作用迫使行业新进入者以较大规模进入行业，并且冒着被现有企业强烈反击的风险；新进入者也可以以较小规模进入，但是要长期忍受相对于现有企业来说高产品成本的劣势。这两者都不是新进入者所期望的。客户忠诚度。在市场上存在了很长时间或者拥有良好形象而获得的信誉会提高顾客的忠诚度，从而使得新进入者难以建立品牌知名度并以此吸引客户获得新的市场份额。资本金投入。有些行业（如制药行业和科技行业）要求投入大量的资金来建立公司并进行研究和开发，因而与资金投入相关的投资风险就会阻碍新公司进入该行业。转换成本。如果消费者从一个供应商转向另一个供应商的成本较高，那么无论是从时间、金钱方面还是从便利性方面考虑，消费者改变购买意向的可能性都比较低。反之，如果消费者从一个供应商很方便的能转向另一个供应商，同时仍然能满足自身对产品的需求，那么消费者很容易改变购买意向，这种情况下新进入者对现有企业的威胁较大。对销售渠道的使用权。新进入者想通过已有渠道来销售其产品和服务可能会遇到困难，因为这些现有的渠道已经被现有的竞争对手所垄断。例如，超市会优先将货架提供给知名品牌，新进入者在货架上获得一席之地来摆放产品进行促销的机会就会大大减少。政府政策。政府可能会通过限制执照发放（例如通讯和电视广播行业）和限制外资的方式来限制某些公司进入某些行业。现有产品的成本优势（与规模经济无关）。当现有公司对市场非常了解、拥有主要客户的信任、在基础设施方面投入了大量的资金并且拥有专利技术、独占最优惠的资源、占据市场有利位置、获得政府补贴和经验曲线效应时，新进入者无论具有什么样的规模经济，都很难在市场中获得一席之地。以小组为单位讨论波特五力模型。(本科）管理会计电子教案-第 9 章 战略管理会计第页7例如铁路行业的进入壁垒很高，主要是因为铁路行业在很多国家还是传统的垄断性行业，此外，铁路基本建设需要投入巨额资金。资金供给与需求的巨大缺口，必须也必然要通过其他资金来源进行弥补。（2）供应商的议价能力供应商，是指那些向行业提供产品或服务的企业、群体或个人，也包括劳动力和资本的供应商。供货商的威胁手段有两类：一是提高供应价格；二是降低供应产品或服务的质量。这些手段可以使下游行业利润下降。许多因素会提高供应商在行业中的议价能力，从而降低公司在行业中的盈利性，这些因素包括：市场中没有替代品，因而没有其他供货商。该产品或服务是独一无二的，且转换成本非常高。供应商所处的行业由少数几家公司主导并面向大多数客户销售，例如软件行业。因为行业中可供选择的供应商只有少数几家，购买商与供应商在价格、质量的条件上进行谈判时就没有什么选择余地。供应商的产品对于客户的生产业务很重要。企业的采购量占供应商产量的比例很低。供应商能够直接销售产品并与企业抢占市场。20 世纪 90 年代初，计算机芯片产业一直被某美资公司垄断，虽然市场上出现了其他中 资和台资的计算机芯片等供应商，但实力相差很远。在这种情况下，该公司具有较强的议价能力，因此它们可以收取较髙的价格。（3）购买商的议价能力购买商是指该行业的客户或客户群，包括该行业的客户和寻求低成本以提髙其自身利润或获取更好货源的分销商，希望为其消费者获得更多好处的政府机构或其他非营利性组织或希望以较低价格买入优质产品的个人消费者。购买商可能会要求降低产品价格，提髙产品质量和获得的优质服务，其结果是使行业竞争更加激烈，导致行业利润下降。从本质上来说，购买商的议价能力与供应商的议价能力是相反的。在以下情况中，购买商处于有利的谈判地位：购买商从卖方购买的产品占了卖方销售量的很大比例。购买商所购买的产品对其生产经营来说不是很重要，而且该产品缺少唯一性，导致购买商不需要锁定一家供应商。转换其他供应商购买的成本较低。购买商所购买的产品或服务占其成本的比例较髙，购买商更有可能进行谈判以获得最佳价格。购买商所购买的产品或服务容易被替代，在市场上充满供应商的竞争者。购买商的采购人员具有高超的谈判技巧。购买商有能力自行制造或提供供应商的产品或服务。（4）替代产品（或服务）的威胁替代产品是指可由其他企业生产的产品或提供的服务，它们具有的功能大致与现有产品或服务的功能相似，可以满足消费者同样的需求。购买商所面临的替代产品越多，其议价能力就越强。因此，替代产品通过以下方面来影响一个行业的盈利性：设置价格上限（因为消费者可能轻易地转而购买可满足其相同需求的其他替代产品）、改变需求量和迫使企业投入更多资金并提高服务质量。例如，电能汽车的替代产品。随着社会“绿色”文化意识的增强和小型电动汽车的面世，电动车可能将成为下一代代步车中的新宠。因此，电能会是汽油在小型汽车中的替代产品。（5）现有竞争者间的竞争现有竞争者间的竞争是指行业现有竞争者之间的竞争程度。一个企业的行为可能会引来另一个竞争对手采取相应的行为。竞争亦会令企业看到其需要改善的地方，以增强自身的竞(本科）管理会计电子教案-第 9 章 战略管理会计第页8争力。竞争程度取决于下列因素：竞争者的数量。市场中的竞争者越多，当中就必定有一定数量的企业为了占有更大的市场份额和取得更髙的利润，而突破本行业约定俗成的一致行动的限制，作出排斥其他企业的竞争行为。因此，竞争者之间越难进行有效的合作，则竞争强度就越高.行业增长率。如果行业增长缓慢，而新进入者为了寻求发展，需要从其他竞争者那里争取市场份额，则竞争程度就会增强。此外，如果行业增长速度较为缓慢甚至停滞时，现有企业之间争夺既有市场份额的竞争就会变得激烈。行业的固定成本。如果行业的固定成本较高，企业唯有寻求降低单位产品的固定成本或增加产量，结果将导致企业在价格上互相竞争。产品的转换成本。如果产品缺乏差异性或具有标准化，购买商可轻易地更换供应商，则供应商之间就会相互竞争。不确定性。当一个企业不确定同行业中另一个企业会如何经营时，便可能会通过制定更具竞争力的战略来应对这种不确定性，例如，自愿降低产品的价格和提高服务质量等。战略重要性。如果企业最重要的战略目标是获得成功，则企业可能会采取具有竞争力的行为来实现目标。退出壁垒。使现有供应商难以退出某个行业的障碍会令同业的竞争激烈化。例如，机器设备或资产在市场中十分独特导致难以收回机器设备或资产的高额初始投资，或人员的遣散成本过高。这样，即使该行业的投资回报率较低，企业也会仍然坚持竞争，从而令该行业的竞争强度加大。2.SWOT 分析法SWOT 分析，也叫态势分析，是将企业内部环境的优势与劣势、外部环境的机会与威胁同列在一张“十”字形图表中加以对照。这样既可以一目了然，又可以从内外环境的相互联系中做出更深入的分析评价。SWOT 分析的四个要素为企业内部的优势（strengths）和劣势（weaknesses），以及企业外部的机会（opportunities）与威胁（threats）。将企业内部的优势与外部的机会相匹配，克服企业的劣势和威胁，有助于企业的战略的制定。图 7-3 列示了 SWOT分析的典型格式。优势优势 企业专家所拥有的专业市场知识 对自然资源的独有进入性 专利权 新颖的、创新的产品或者服务 企业地理位置优越 由于自主知识产权所获得的成本优势 质量流程与控制优势 品牌和声誉优势劣势劣势 缺乏市场知识与经验 无差别的产品和服务 企业地理位置较差 竞争对手进入分销渠道的优先地位 产品或者服务质量低下 声誉败坏机会机会 发展中的新兴市场（例如中国互联网）并购、合资或者战略联盟 进入具有吸引力的新的细分市场 新的国际市场 政府规则放宽 国际贸易壁垒消除 某一市场的领导者力量薄弱威胁威胁 企业所处的市场中出现新的竞争对手 价格战 竞争对手发明新颖的、创新的替代性的产品或者服务 政府颁布的新的规则或者政策 出现新的贸易壁垒 针对企业产品或者服务的潜在税务负担图图 9-2 典型的典型的 SWOT 分析格式分析格式以小组为单位掌握 SWOT 分析法(本科）管理会计电子教案-第 9 章 战略管理会计第页9（1）优势优势是指能为企业带来重要竞争优势的积极因素或独特能力。其包括管理方面的专业知识、目前的市场地位、企业规模、企业结构、财务资源、人员配备、形象或声誉等。企业需要不断地寻找匹配其优势的机会，从而帮助企业优化协同效应。（2）劣势劣势是指限制企业发展且有待改正的消极方面。例如，当前的能力或资源的不足、不良形象或声誉，这些都是企业的劣势。此外还包括缺乏现金流、髙额的沉没成本、大量的客户投诉以及优秀人才的短缺等。（3）机会机会是随着企业外部环境的改变而产生的有利于企业的时机。例如，有利于企业的政府法规的出台、新市场的出现、不断改善的经济因素或者竞争对手的破产等。（4）威胁威胁是随着企业外部环境的改变而产生的不利于企业的时机。例如，不利于企业的立法出台、人们对环境影响的认识，政治或经济的动荡以及不断变化的社会条件等。综合四个要素的分析，把结果同列在一张“十”字形图表中加以对照，即为 SWOT 分析图。3.安索夫矩阵安索夫矩阵（Ansoff Matrix）是由伊戈尔安索夫于 1975 年提出，也叫产品/市场方格、产品市场扩张方格（Product Market Expansion Grid）、成长矢量矩阵（Growth Vector Matrix），其基本假设是企业收入和利润增长的基本途径是现有产品和新产品市场占有率的增长。因此，安索夫矩阵是以产品和市场作为分类标准，区别出四种产品与市场的组合和相对应的战略，以实现企业收入增长的目标。如图 9-3 所示产品现有的新的市场现有的市场渗透产品开发新的市场开发多元化图图 9-3安索夫矩阵安索夫矩阵（1）市场渗透现有产品和市场市场渗透战略的基础是增加现有产品或服务的市场份额，或增加现有市场中的经营业务。其目标是通过各种访求来增加产品的使用频率。例如改进罐头或盒子的配方、吸引竞争对手的顾客和新用户购买产品等。增长方法主要有：扩大市场份额、开发小众市场、保持市场份额等。（2）产品开发新产品和现有市场产品开发战略是通过改进或改变产品或服务以增加产品销售量的战略。通常，拥有特定细分市场，能更加了解现有市场，产品综合性不强或服务范围窄小的企业可以采用这一战略。这一战略通常要求企业致力于对产品进行强有力的研究和开发。企业在采用该战略时应注意：充分利用企业对市场和客户的了解；保持相对于竞争对手的领先地位；从现有产品组合的不足中寻求新机会，使企业在现有市场中继续保持安全的地位。通常企业出现下述情况时可以考虑采用产品开发战略：企业产品具有较高的市场信誉度和顾客满意度；企业所在产业属于适宜创新的高速发展的高新技术产业；企业所在产业正处于高速增长阶段；企业具有较强的研究和开发能力；(本科）管理会计电子教案-第 9 章 战略管理会计第页10 主要竞争对手以类似价格提供更高质量的产品。（3）市场开发现有产品和新市场市场开发战略是指将现有产品或服务打入新市场的战略。其主要途径包括开辟其他区域市场和细分市场。当企业发现现有产品的生产难以转型生产新产品时，可以考虑市场开发战略。采用市场开发战略的企业应满足以下一个或多个条件：存在未开发或未饱和的市场；可得到新的、可靠的、经济的和高质量的销售渠道；企业在现有的经营领域十分成功；企业拥有扩大经营所需的资金和人力资源；企业存在过剩生产能力；企业的主业属于正在迅速全球化的产业。（4）多元化成长战略新产品和新市场多元化成长战略是指企业进入与现有产品和市场均不同的领域。安索夫认为，在任何经营环境中，没有一家企业可以认为自身能够不受产品过时和需要枯竭的影响。因此，企业必须持续地调整以适应市场环境的变化，寻找发展的机会。当现有产品或市场不存在增长空间时，企业经常会考虑多元化战略。采取多元化成长战略有下列三种原因：现有产品或市场中持续经营并不能达到目标；企业以前由于现有产品或市场中成功经营而保留下来的资金超过其现有产品或市场扩张所需要的资金；与在现有产品或市场中的扩张相比，多元化战略可以给企业带来更多的利润。多元化战略通常有两种类型：相关多元化战略和非相关多元化战略。相关多元化相关多元化也称同心多元化，是指企业以现有业务为基础进入相关产业的战略。采用相关多元化战略有利于企业利用原有产业的优势来获取协同效应，即两种业务同时经营的盈利能力大于各自经营不同业务时的盈利能力之和。相关多元化的相关性可以是产品、生产技术、管理技能、营销技能以及用户等方面的共同性。非相关多元化非相关多元化也称离心多元化，是企业进入与当前产业不相关产业的战略。如果企业当前产业缺乏吸引力，而企业也不具备较强的能力和技能转向相关产品或服务，较为现实的选择就是采用非相关多元化战略。采用非相关多元化战略的主要目标不是利用产品、技术、营销等方面的共同性，而是从财务上考虑平衡现金流或获取新的利润增长点。4.波士顿矩阵企业各个自主经营的事业部（或利润中心）共同组成了企业的经营组合。当企业的事业部在不同的产业中进行竞争时，每个事业部都必须分别制定各自的战略。波士顿矩阵就是专门为帮助多部门企业制定战略而设计的。波士顿矩阵（BCG Matrix）是由美国波士顿管理咨询公司于 1970 年提出，又称市场增长率-相对市场份额矩阵、波士顿咨询集团法、四象限分析法、产品系列结构管理法，以图示的方法通过相对市场份额和产业增长速度两个维度描绘各个事业部的差异，通过以上两个因素相互作用，划分出四种不同性质的产品类型，确认不同产品的发展前景，进而确定企业的业务组合。其中，相对市场份额是指一个事业部在其行业或市场中拥有的市场份额与该行业或市场上最大竞争对手拥有的市场份额的比值。如某啤酒企业在中国啤酒市场的份额为 15%，而中国啤酒市场上最大厂商的市场份额为 30%，则该企业的相对市场份额为 0.5。相对市场份额列示在波士顿矩阵的 X 轴上。X 轴的中位值通常设定为 0.5，表示该公司的市场份额为本市场龙头企业的一半。Y 轴代表整个行业的销售增长率，通常以百分比表示，其中位值通常为 0。如果需要，企业也可根据具体情况修改坐标轴的数值范围。波士顿矩阵如图 9-4 所示。(本科）管理会计电子教案-第 9 章 战略管理会计第页11波士顿矩阵对于企业产品所处的四个象限具有不同的定义和相应的战略对策。图图 9-4波士顿矩阵波士顿矩阵（1）问题（question marks）象限（产品）它是处于高增长率、低相对市场份额的第象限内的产品群或业务部门。前者说明市场机会大、发展前景好，而后者则说明在市场营销上存在问题。这类产品的现金需求量大而现金创造能力不足。例如在产品生命周期中处于引进期，因种种原因未能开拓市场局面的新产品即属此类产品。之所以被称为“问题”，是因为公司必须在采用加强型成长战略来扶植此类产品和将其出售两种战略之间做出抉择，即此类产品应采取选择性投资战略。因此，对问题产品的改进与扶持方案一般应列入企业长期计划中。问题产品发展得好，会转化为明星产品；而取消投资的问题产品则会变为瘦狗产品。（2）明星（stars）象限（产品）它是指处于高增长率、高相对市场份额的第象限内的产品群或业务部门。这类产品可能成为企业的现金牛产品，需要加大投资以支持其迅速发展，获得或保持其在市场上的主导地位。这类产品可以采用的发展战略是前向、后向和水平一体化，市场渗透、市场开发、产品开发及合资经营等战略。（3）现金牛（cash cow）象限（产品）现金牛产品又称厚利产品，是指处于低增长率、高相对市场份额的第象限内的产品群或业务部门。这类产品已进入成熟期，其带来的现金收入超过其需要的现金投入，往往会被“揩脂”。这类产品是企业回收资金，支持其它产品，尤其明星产品投资的后盾。许多今天的现金牛正是昨天的明星演化而来。现金牛产品或部门应开展有效的管理，尽可能长时期地保持其强势地位，因此多采用产品开发或相关多元化战略。但是，当现金牛转而处于弱势时，企业应当考虑采用收缩或剥离战略。如果公司只有一个现金牛业务，说明公司的财务状况比较脆弱。市场环境一旦变化，这项业务的市场份额下降，公司就不得不从其他业务单位中抽回现金来维持现金牛的领导地位，否则这个强壮的现金牛可能就会变弱，甚至成为瘦