洛阳某铜加工集团人力资源战略27993.pptx
洛阳铜加工集团人力资源战略洛阳铜加工集团人力资源战略北大纵横管理咨询公司北大纵横管理咨询公司20022002年年5 5月月卷首语：有效的制度比优秀的人更重要卷首语：有效的制度比优秀的人更重要人才如珍珠，制度如线。人才竞争不在于把最大最好的珠子买回，而是要先完善人力资源管理机制，把一颗颗珍珠串起来，串成一条精美的项链。否则珠子再大再多还是一盘散沙。导读：人力资源宗旨、职责和目标导读：人力资源宗旨、职责和目标 人力资源战略人力资源战略实施方案实施方案 人力资源战略人力资源战略规划规划人力资源宗旨、人力资源宗旨、职责和目标职责和目标洛铜人力资源战略分析洛铜人力资源战略分析机会机会O:加入面临的与同行业国外企业的合作机加入面临的与同行业国外企业的合作机会，使洛铜人有机会学习国外先进管理会，使洛铜人有机会学习国外先进管理技术技术威胁威胁T:竞争对手纷纷采取人才竞争和人才储备竞争对手纷纷采取人才竞争和人才储备的人力资源战略，洛铜的一部分技术人的人力资源战略，洛铜的一部分技术人员已经被竞争对手挖走员已经被竞争对手挖走优势优势S:员工对企业忠诚度很高；员工对企业忠诚度很高；拥有掌握高技术的职工队伍，员工有吃拥有掌握高技术的职工队伍，员工有吃苦耐劳的优良传统，比较强的敬业精神、苦耐劳的优良传统，比较强的敬业精神、奉献精神和全局意识；奉献精神和全局意识；领导者有强烈的进取心和战略眼光，管领导者有强烈的进取心和战略眼光，管理经验丰富；理经验丰富；技术人员技术研究实力较强；技术人员技术研究实力较强；中层管理人员主要是内部培养，大多数中层管理人员主要是内部培养，大多数是专家型管理人才；是专家型管理人才；分配制度向销售人员倾斜，并开始向技分配制度向销售人员倾斜，并开始向技术人员和管理人员倾斜术人员和管理人员倾斜劣势劣势W:冗员多，劳动生产率低；冗员多，劳动生产率低；员工变革观念、市场观念、创新观念不员工变革观念、市场观念、创新观念不足，员工素质亟待提高；足，员工素质亟待提高；员工能力开发不足；员工能力开发不足；技术人员流失严重；技术人员流失严重；销售人员素质不高，市场开拓能力差；销售人员素质不高，市场开拓能力差；高层管理人员年龄偏大，中层管理人员高层管理人员年龄偏大，中层管理人员考核激励机制不健全，人才潜力没有发考核激励机制不健全，人才潜力没有发挥；挥；洛铜对优秀人才支付的薪酬在行业没有洛铜对优秀人才支付的薪酬在行业没有竞争力竞争力洛铜人力资源工作的宗旨：吸引、保留和发展优秀人才洛铜人力资源工作的宗旨：吸引、保留和发展优秀人才吸引优秀人才吸引优秀人才保留优秀人才保留优秀人才发展优秀人才发展优秀人才有清晰的招聘计划和招聘流程，确保各部门合作，并做好招聘后的跟进工作，使洛铜能够吸引、招聘和发掘到所需人才，以提高员工素质建立公平、公开、公正的干部培养、提升和淘汰系统，在升、降职时以考核为主要的考虑因素，实行“竞争、激励、淘汰”各级领导有责任发现和培养下属，并制定发展计划。挑选人才并为其提供特别培养或生涯计划；公司培训应该更具计划性和针对性，以发展洛铜所需技能全面规范地建立绩效评估和报酬体系；有效的绩效评估及报酬系统能公平、公正地评价和奖励员工，也能为员工指出明确的发展方向，使激励体制得到更好的体现明确工作职责；确保各部门、各岗位之间协调配合，明确岗位人员素质符合要求人员招聘人员招聘绩效评估与绩效评估与报酬报酬岗位设计及工作岗位设计及工作分析分析培训和发展培训和发展人员配置人员配置总经理是人力资源管理改革的发起者直线经理负责人员业绩的管理人力资源部负责组织实施并提出改进建议成功的人力资源战略需要公司领导者的高度重视成功的人力资源战略需要公司领导者的高度重视和全员的积极参与和全员的积极参与一个企业如果连包括目标一个企业如果连包括目标计划计划激励激励辅导辅导考核考核薪酬在内的基本的薪酬在内的基本的日常管理的运作体系尚不完善，如何保障它去实现更大范围的管理变革日常管理的运作体系尚不完善，如何保障它去实现更大范围的管理变革?直线管理人员和人力资源部人力资源管理职责分工直线管理人员和人力资源部人力资源管理职责分工职能职能直线经理责任直线经理责任人事部门责任人事部门责任招聘和甄选招聘和甄选提供工作分析、工作说明、最低合格要求的资料，进行专业甄选工作分析、人力资源计划招聘行动、甄选方法、招聘流程培训培训在职培训部门职责和岗位职责的介绍，提出培训需求，培训效果评估发收培训需求调查表，组织培训考核考核根据部门目标制定个人考核目标实施绩效考核，考核结果的反馈和面谈。负责绩效考核的培训和指导，过程的监督和检查，计算考核结果处理各级人员绩效考核申诉薪酬薪酬在职培训，工作丰富化，师带徒活动，激励下属，考核结果的反馈设计薪酬方案，根据考核结果计算浮动工资和奖金职务评审职务评审职业生涯职业生涯作为职务评审的主体进行评审，作为指导人与员工讨论发展方向制定职务评审方案，组织职务评审工作分析工作分析组织部门各岗位人员分析岗位职责，任职资格工作分析的指导培训，组织工作分析工作，撰写职务说明书选拔、培训、考评、激励下属既是各级管理者的责任，也是评价各级选拔、培训、考评、激励下属既是各级管理者的责任，也是评价各级管理者能力的重要因素管理者能力的重要因素!重新界定人事部职能，重新界定人事部职能，“人事部人事部”改名为改名为“人力资源部人力资源部”，与其说是名称的改变，不如说是观念的更新，与其说是名称的改变，不如说是观念的更新制定符合公司战略发展总体目标相适应的人力资源长期、中期、年度规划；根据公司运行体系要求，完善公司管理架构，合理人员配置，进行职务分析并制定职位说明及有关人力资源管理制度；组织和实施公司人力招聘、培训、考核、激励、薪酬、晋升等工作；制定年度人力资源管理计划并组织实施；了解国家及地方劳动法律关系，处理劳资关系，办理员工劳动合同、社会保障等工作。对派往子公司的产权代表、董事，对分/子公司的高级管理人员制定绩效评价体系；建立公司中高层后备力量档案，并提出其职业生涯计划；推进干部改革，实现与人才市场的接轨；并关注人力市场动态，定期组织调研，并提供调研报告；处理员工关系，解决纠纷；关注员工动态，促进内部沟通。重新设计人力资源部科室职责确保部门履行人力重新设计人力资源部科室职责确保部门履行人力资源职能资源职能确定公司培训需求负责公司员工培训工作的实施负责培训课程的立项、开发教材和确定讲师负责培训结束后的评估工作组织公司进行关键员工职业生涯管理职称管理，组织、申报各类人员的报名与评审，职称统计负责公司人力资源规划和开发工作，为重大人事决策提供建议和支持负责公司招聘规划薪酬福利规划组织部门人员参与经营责任制考核的设计和实施个人业绩评估与激励机制设计人员培训与发展规划员工关系管理参与经营责任制考核的组织与方案设计工作负责绩效考核的培训和指导，过程的监督和检查，计算考核结果处理各级人员绩效考核申诉员工晋升和淘汰管理和后备人员管理薪酬方案的设计薪酬管理，包括工资核定、奖金分配以及各种月度、年度报表及审批单的编制。工资核算，建立职工收入台帐核定各项保险基数，上报报表及审批单了解国家及地方劳动法律关系，处理劳资关系，办理员工劳动合同、社会保障等工作明确内外部人力资源供给与需求，制定人力资源规划，确定人员编制负责组织内外部招聘和甄选组织进行组织设计工作，明确部门职责进行岗位工作分析，明确岗位职责，撰写职务说明书人力资源部部人力资源部部长长 考核管理考核管理科科工资管理科工资管理科 培训与发培训与发展科展科 人事管理人事管理科科 综合管理综合管理科科员工档案管理负责员工福利管理和劳动保险管理工作负责劳动纪律管理负责人员调配、退休和安置了解国家及地方劳动法律关系，处理劳资关系，办理员工劳动合同、社会保障等工作人力资源战略目标：以服务客户为中心，创造优秀人人力资源战略目标：以服务客户为中心，创造优秀人才发展的良好环境才发展的良好环境以服务客户为中心：人力资源发挥作用的方向以服务客户为中心：人力资源发挥作用的方向是提高客户服务能力，是提高客户服务能力，5年内的目标是通过挖掘年内的目标是通过挖掘人力资源潜力以降低成本、提高质量、缩短交人力资源潜力以降低成本、提高质量、缩短交货期和创新；货期和创新；创造优秀人才发展的良好环境：促使员工目标创造优秀人才发展的良好环境：促使员工目标和企业目标的一致，和企业目标的一致，5年内目标是提高劳动生产年内目标是提高劳动生产率，培养优秀专业人才和管理人才，提升员工率，培养优秀专业人才和管理人才，提升员工职业素质职业素质导读：人力资源战略规划导读：人力资源战略规划 人力资源战略人力资源战略实施方案实施方案 人力资源战略规人力资源战略规划划人力资源宗旨、人力资源宗旨、职责和目标职责和目标公司发展战略及总体人力资源规划公司发展战略及总体人力资源规划战略规划战略规划三个阶段：三个阶段：1、2002-2004年，优化现有产品；年，优化现有产品；2、2005-2006年，逐步扩张，成立两家专业分厂，分离部分产品；年，逐步扩张，成立两家专业分厂，分离部分产品；3、2007-2010年，总部成为控股型集团公司，形成年，总部成为控股型集团公司，形成10家左右专业化分厂。家左右专业化分厂。人力资源战略：人力资源战略：剥离非生产性人员，压缩主业人员，提高人均劳动生产率；剥离非生产性人员，压缩主业人员，提高人均劳动生产率；制定完善的人力资源体系，吸引、保留和发展优秀人才；制定完善的人力资源体系，吸引、保留和发展优秀人才；重点培养专业化人才、管理人才和国际化人才。重点培养专业化人才、管理人才和国际化人才。任何战略方案的实施必须通过优化人力资源系统来完成，换言之，没有人任何战略方案的实施必须通过优化人力资源系统来完成，换言之，没有人力资源的合理配置方案再好也没有办法实施！力资源的合理配置方案再好也没有办法实施！机电公司、运输公司剥离，公司经理和财务负责人由集团公司委派，工资自筹，则减少公司支付薪酬人员840人中学、小学、职工医院全部剥离，所有人员工资自筹，则减少公司支付薪筹人员557人非主业人员剥离计划非主业人员剥离计划现有人员总额：现有人员总额：11285减非生产性人员：减非生产性人员：2721实业公司：实业公司：470工程公司：工程公司：385经济技术开发公司：经济技术开发公司：215+53=268生活服务公司；生活服务公司；559物业公司：物业公司：4+214=218招待所：招待所：29电讯站；电讯站；36中学：中学：22+157=179小学：小学：11+145=156职工医院：职工医院：255其他工资自筹人员；其他工资自筹人员；15内退托管人员；内退托管人员；151主业在岗人员合计：主业在岗人员合计：8564减机电公司人员：减机电公司人员：561减运输公司人员：减运输公司人员：279主业在岗人员剩余：主业在岗人员剩余：7724蓝色表示目前洛铜发放工资人数蓝色表示目前洛铜发放工资人数实业公司、工程公司、经济技术开发公司、生活服务公司、物业公司、招待所、电讯站全部剥离，所有人员工资自筹，则减少公司支付薪酬人员267人剥离步骤剥离步骤剥离步骤剥离步骤资料来源：人事部02年5月份在册人数减少工资保减少工资保险支付约险支付约300万元万元/年年减少工资保减少工资保险支付约险支付约660万元万元/年年减少工资保减少工资保险支付约险支付约1200万元万元/年年主业人员削减计划主业人员削减计划-内退：执行当年可减员内退：执行当年可减员251251人，人，6 6年可减员年可减员828828人人内退计划内退计划内退计划内退计划:方法：距退休年龄方法：距退休年龄方法：距退休年龄方法：距退休年龄5 5年以内（包括年以内（包括年以内（包括年以内（包括5 5年）所有人员一律全部内退，重要岗年）所有人员一律全部内退，重要岗年）所有人员一律全部内退，重要岗年）所有人员一律全部内退，重要岗位优秀人员重新返聘（占总人数位优秀人员重新返聘（占总人数位优秀人员重新返聘（占总人数位优秀人员重新返聘（占总人数20%20%）；）；）；）；退休年龄规定：男退休年龄规定：男退休年龄规定：男退休年龄规定：男6060岁退休；女干部岁退休；女干部岁退休；女干部岁退休；女干部5555岁退休，女工人岁退休，女工人岁退休，女工人岁退休，女工人5050岁退休。岁退休。岁退休。岁退休。假设：内退前平均工资假设：内退前平均工资假设：内退前平均工资假设：内退前平均工资1.11.1万元万元万元万元/年；内退拿在岗工资的年；内退拿在岗工资的年；内退拿在岗工资的年；内退拿在岗工资的75%75%，返聘人员拿，返聘人员拿，返聘人员拿，返聘人员拿在岗工资在岗工资在岗工资在岗工资100%100%。单位：万元单位：万元注：主业人员包括机电公司和运输公司，共注：主业人员包括机电公司和运输公司，共8564人人主业人员削减计划主业人员削减计划待岗培训和解除劳动合同待岗培训和解除劳动合同待岗待岗待岗待岗培训培训培训培训解除解除解除解除劳动劳动劳动劳动合同合同合同合同定员：定员：集团公司从上集团公司从上至下定岗、定至下定岗、定编、定员，定编、定员，定员总额为现有员总额为现有主业人数的主业人数的90%，各二级，各二级单位单位“增人不增人不增资，减人不增资，减人不减资减资”淘汰：淘汰：根据考核的结根据考核的结果进行末位果进行末位10%淘汰，淘淘汰，淘汰比例根据部汰比例根据部门和二级单位门和二级单位的不同有所调的不同有所调整整效果：效果：使在岗人数减少使在岗人数减少800人左右，提高人左右，提高效率，并每年节效率，并每年节约工资支出约工资支出480万万元左右（假设：元左右（假设：培训工资每人培训工资每人300元元/月，若其在岗月，若其在岗工资每人工资每人800元元/月月 效果：效果：当合同到期时考核当合同到期时考核结果最差的结果最差的5%人员人员解除劳动合同将解除劳动合同将5年年将减员将减员90人，若是人，若是10%减员，则为减员，则为178人（假设每人工资人（假设每人工资800元元/月，保险支月，保险支出为工资的出为工资的40%）单位：万元单位：万元注：主业人员包括机电公司和运输公司，共注：主业人员包括机电公司和运输公司，共8564人人关键人员培养方式：关键人员培养方式：关键人员培养方式：关键人员培养方式：提升关键人员工资水平，严格根据考核结果来进行晋升和提升关键人员工资水平，严格根据考核结果来进行晋升和提升关键人员工资水平，严格根据考核结果来进行晋升和提升关键人员工资水平，严格根据考核结果来进行晋升和淘汰和发放工资；淘汰和发放工资；淘汰和发放工资；淘汰和发放工资；建立上级对下级导师制度，加大对有潜力人员的培养；建立上级对下级导师制度，加大对有潜力人员的培养；建立上级对下级导师制度，加大对有潜力人员的培养；建立上级对下级导师制度，加大对有潜力人员的培养；对中高级管理人员实行职务轮换政策。没有周边工作经验对中高级管理人员实行职务轮换政策。没有周边工作经验对中高级管理人员实行职务轮换政策。没有周边工作经验对中高级管理人员实行职务轮换政策。没有周边工作经验的人，不能担任部门主管。培养熟悉生产、运作和营销的的人，不能担任部门主管。培养熟悉生产、运作和营销的的人，不能担任部门主管。培养熟悉生产、运作和营销的的人，不能担任部门主管。培养熟悉生产、运作和营销的全面人材；全面人材；全面人材；全面人材；加大培训力度，进行在岗培训和脱产培训，注重在岗管理加大培训力度，进行在岗培训和脱产培训，注重在岗管理加大培训力度，进行在岗培训和脱产培训，注重在岗管理加大培训力度，进行在岗培训和脱产培训，注重在岗管理和专业能力的培养，并为其提供学习深造的机会。和专业能力的培养，并为其提供学习深造的机会。和专业能力的培养，并为其提供学习深造的机会。和专业能力的培养，并为其提供学习深造的机会。从关键人员开始，制定完善的人力资源体系：从关键人员开始，制定完善的人力资源体系：从关键人员开始，制定完善的人力资源体系：从关键人员开始，制定完善的人力资源体系：包括制定职位说明书，确定考核体系，薪酬方案，晋升体包括制定职位说明书，确定考核体系，薪酬方案，晋升体包括制定职位说明书，确定考核体系，薪酬方案，晋升体包括制定职位说明书，确定考核体系，薪酬方案，晋升体系，培训计划和职业生涯计划系，培训计划和职业生涯计划系，培训计划和职业生涯计划系，培训计划和职业生涯计划关键管理人才、专业人才的内部培养计划关键管理人才、专业人才的内部培养计划从关从关键人才开始人力资源改革键人才开始人力资源改革洛铜副处级以上干部平洛铜副处级以上干部平均年龄是均年龄是45.4岁，而联岁，而联想只有想只有31.5岁，海尔中岁，海尔中层干部平均年龄是层干部平均年龄是29岁！岁！让年轻人有机会脱颖让年轻人有机会脱颖而出而出!确定关键管理岗位：确定关键管理岗位：确定关键管理岗位：确定关键管理岗位：包括高层管理岗位和生产管包括高层管理岗位和生产管包括高层管理岗位和生产管包括高层管理岗位和生产管理、销售管理、技术管理、理、销售管理、技术管理、理、销售管理、技术管理、理、销售管理、技术管理、财务管理、人力资源管理等财务管理、人力资源管理等财务管理、人力资源管理等财务管理、人力资源管理等中层管理岗位中层管理岗位中层管理岗位中层管理岗位确定关键专业岗位：确定关键专业岗位：包括工人技师岗位，生产计包括工人技师岗位，生产计划岗位，技术岗位划岗位，技术岗位,研发岗研发岗位位,市场分析岗位，销售岗市场分析岗位，销售岗位，财务管理岗位，质量管位，财务管理岗位，质量管理岗位，采购岗位理岗位，采购岗位外部稀缺人才引进和激励计划外部稀缺人才引进和激励计划外部稀缺人才指外部稀缺人才指外部稀缺人才指外部稀缺人才指支持洛铜战略发支持洛铜战略发支持洛铜战略发支持洛铜战略发展，洛铜急切需展，洛铜急切需展，洛铜急切需展，洛铜急切需要，但是在短期要，但是在短期要，但是在短期要，但是在短期内不能内部养的内不能内部养的内不能内部养的内不能内部养的人才，主要包括：人才，主要包括：人才，主要包括：人才，主要包括：高级技术人才、高级技术人才、高级技术人才、高级技术人才、高级管理人才、高级管理人才、高级管理人才、高级管理人才、高级市场专家、高级市场专家、高级市场专家、高级市场专家、资本运营专家、资本运营专家、资本运营专家、资本运营专家、国际化人才等等国际化人才等等国际化人才等等国际化人才等等1 1、招聘：为了吸引和留住外部稀缺人才，洛铜、招聘：为了吸引和留住外部稀缺人才，洛铜、招聘：为了吸引和留住外部稀缺人才，洛铜、招聘：为了吸引和留住外部稀缺人才，洛铜建立人才特区，对其采取特殊的招聘制度；招建立人才特区，对其采取特殊的招聘制度；招建立人才特区，对其采取特殊的招聘制度；招建立人才特区，对其采取特殊的招聘制度；招聘时考虑特殊的外部渠道，如猎头公司、国内聘时考虑特殊的外部渠道，如猎头公司、国内聘时考虑特殊的外部渠道，如猎头公司、国内聘时考虑特殊的外部渠道，如猎头公司、国内研究机构和院校挖掘、同行业竞争对手处挖掘研究机构和院校挖掘、同行业竞争对手处挖掘研究机构和院校挖掘、同行业竞争对手处挖掘研究机构和院校挖掘、同行业竞争对手处挖掘等渠道。面试由总经理和资深专业人士进行面等渠道。面试由总经理和资深专业人士进行面等渠道。面试由总经理和资深专业人士进行面等渠道。面试由总经理和资深专业人士进行面试。公司可以建立人才发展基金，用于挖掘公试。公司可以建立人才发展基金，用于挖掘公试。公司可以建立人才发展基金，用于挖掘公试。公司可以建立人才发展基金，用于挖掘公司急需的优秀人才；司急需的优秀人才；司急需的优秀人才；司急需的优秀人才；2 2、考核和薪酬：在招聘时可以采取特殊的薪酬、考核和薪酬：在招聘时可以采取特殊的薪酬、考核和薪酬：在招聘时可以采取特殊的薪酬、考核和薪酬：在招聘时可以采取特殊的薪酬政策，采取谈判工资制，并可以专门制订灵活政策，采取谈判工资制，并可以专门制订灵活政策，采取谈判工资制，并可以专门制订灵活政策，采取谈判工资制，并可以专门制订灵活的雇佣合同，合同一年一签。合同期满前的雇佣合同，合同一年一签。合同期满前的雇佣合同，合同一年一签。合同期满前的雇佣合同，合同一年一签。合同期满前2 2个月，个月，个月，个月，对被聘用者组织考评。业绩出众者，且本人愿对被聘用者组织考评。业绩出众者，且本人愿对被聘用者组织考评。业绩出众者，且本人愿对被聘用者组织考评。业绩出众者，且本人愿意续签合同，继续聘用。意续签合同，继续聘用。意续签合同，继续聘用。意续签合同，继续聘用。导读：人力资源战略实施方案导读：人力资源战略实施方案5 5年实施计划年实施计划 人力资源战略人力资源战略实施方案实施方案 人力资源战略规人力资源战略规划划人力资源宗旨、人力资源宗旨、职责和目标职责和目标5年实施计划年实施计划 考核考核 薪酬薪酬 人员配置人员配置 培训培训 招聘招聘 职务评审职务评审 工作分析工作分析 职业生涯管理职业生涯管理主要竞争对手人力资源战略简介主要竞争对手人力资源战略简介海亮集团海亮集团人力资源人力资源战略目标战略目标适应企业实施多元化、国际化发展战略的大目标，为企业培养适应时代的国际化人才人力资源人力资源体系体系1 1、招聘与录用：、招聘与录用：、招聘与录用：、招聘与录用：招聘时注重人的素质、品格、潜能，管理骨干、技术骨干和国际化人招聘时注重人的素质、品格、潜能，管理骨干、技术骨干和国际化人招聘时注重人的素质、品格、潜能，管理骨干、技术骨干和国际化人招聘时注重人的素质、品格、潜能，管理骨干、技术骨干和国际化人才是目前招聘的重点。才是目前招聘的重点。才是目前招聘的重点。才是目前招聘的重点。2 2、培养与发展：培养与发展：培养与发展：培养与发展：为员工提供各类培训机会和学习机会，为员工提供三职业生涯设计，为员工提供各类培训机会和学习机会，为员工提供三职业生涯设计，为员工提供各类培训机会和学习机会，为员工提供三职业生涯设计，为员工提供各类培训机会和学习机会，为员工提供三职业生涯设计，（1 1）经营管理人才（）经营管理人才（）经营管理人才（）经营管理人才（2 2）专业技术人才（）专业技术人才（）专业技术人才（）专业技术人才（3 3）普通工人，按各自的适应）普通工人，按各自的适应）普通工人，按各自的适应）普通工人，按各自的适应方向发展。方向发展。方向发展。方向发展。3 3、报酬与待遇：报酬与待遇：报酬与待遇：报酬与待遇：海亮采用基本工资与奖金相结合的年薪制，目前海亮的高层管理人员海亮采用基本工资与奖金相结合的年薪制，目前海亮的高层管理人员海亮采用基本工资与奖金相结合的年薪制，目前海亮的高层管理人员海亮采用基本工资与奖金相结合的年薪制，目前海亮的高层管理人员年薪年薪年薪年薪12-2012-20万，制造部部长年薪万，制造部部长年薪万，制造部部长年薪万，制造部部长年薪8-98-9万，技术骨干年薪万，技术骨干年薪万，技术骨干年薪万，技术骨干年薪4-64-6万，普通员工万，普通员工万，普通员工万，普通员工年薪年薪年薪年薪6000-2.56000-2.5万。万。万。万。4 4、晋升与降格：晋升与降格：晋升与降格：晋升与降格：海亮推行干部竞争上岗机制，干部的升迁不局限于资历、级别，对有海亮推行干部竞争上岗机制，干部的升迁不局限于资历、级别，对有海亮推行干部竞争上岗机制，干部的升迁不局限于资历、级别，对有海亮推行干部竞争上岗机制，干部的升迁不局限于资历、级别，对有特殊才能或有特殊贡献者实施破格晋升，对不能胜任的干部实施降级、特殊才能或有特殊贡献者实施破格晋升，对不能胜任的干部实施降级、特殊才能或有特殊贡献者实施破格晋升，对不能胜任的干部实施降级、特殊才能或有特殊贡献者实施破格晋升，对不能胜任的干部实施降级、调岗等政策调岗等政策调岗等政策调岗等政策洛铜如何通过人力资源工作，引导员工目标和企洛铜如何通过人力资源工作，引导员工目标和企业目标的一致业目标的一致个人努力个人绩效组织奖赏个人目标目标引导行为管理期望理论管理期望理论ABCABC目标明确：可行、明确的目标，是企业目标的分解，体现在关键业绩指标上；个人要具备企业要求的能力：通过甄选和培训来选择和培养薪酬方案和晋升淘汰制度和业绩、能力挂钩内在报酬与外在报酬职业生涯管理DD企业目标贯穿始终保持制度的严肃性和一贯性，强化组织奖赏和目标个人的联系创造优秀人才发展的良好环境明确约束条件，在限制范围内制定洛铜人力资源明确约束条件，在限制范围内制定洛铜人力资源战略渐进式的改革方案战略渐进式的改革方案政府限制：维持社会稳定不能裁员文化限制：“不患寡而患不均”收入差距不能拉开过大历史限制：收入刚性，长期非竞争环境造成员工行为的惯性浮动工资和奖金的比例要逐步拉大制度限制：国有企业不可能采取完全支持利润最大化的人力资源模式保持员工队伍稳定的基础上，优化现有人力资源配置在战略高度，明确轻重缓急，采取渐进式的人力资源改革方案，在体在战略高度，明确轻重缓急，采取渐进式的人力资源改革方案，在体制内通过一系列的人力资源职能最大限度的发掘现有人力资源潜力制内通过一系列的人力资源职能最大限度的发掘现有人力资源潜力洛铜人力资源重要性紧迫性矩阵分析：考核、薪酬洛铜人力资源重要性紧迫性矩阵分析：考核、薪酬和人员配置是最紧迫和最重要的问题和人员配置是最紧迫和最重要的问题5 54 43 32 21 1E ED DC CB BA A个人考个人考核核/薪酬薪酬工作分工作分析析/职务职务说明书说明书职业生职业生涯指导涯指导部门考部门考核核培训培训职务评职务评审审人员配人员配置置内部招内部招聘和甄聘和甄选选外部招外部招聘聘最差最差最好最好最重要最重要最不重要最不重要重要性重要性紧迫性紧迫性人力资源战略人力资源战略5 5年工作推进计划年工作推进计划2002年年2003年年2004年年2005年年2006年年考核部门关键业绩指标确立，关键员工考核体系确立所有部门和员工的考核加大考核力度，进一步完善完善完善薪酬关键部门薪酬改革所有部门薪酬改革加大浮动工资比例，完善完善完善定岗定编,削减人员.制定晋升淘汰方案，从中层管理干部开始实施所有方案实施加大淘汰比例，完善完善完善人员配置岗位培训管理人员培训完善完善完善培训人力资源战略人力资源战略5 5年工作推进计划（续）年工作推进计划（续）2002年年2003年年2004年年2005年年2006年年职务评审职务评审方案的制定和薪酬方案结合完善完善完善工作分析关键岗位工作分析和职务说明书的制定完善完善所有岗位完善建立导师制度三条晋升通道关键员工职业生涯管理职业生涯内部招聘流程和甄选方法完善外部招聘流程和甄选完善完善招聘导读：人力资源战略实施方案考核导读：人力资源战略实施方案考核 人力资源战略人力资源战略实施方案实施方案 人力资源战略规人力资源战略规划划人力资源宗旨、人力资源宗旨、职责和目标职责和目标5年实施计划年实施计划 考核考核 薪酬薪酬 人员配置人员配置 培训培训 招聘招聘 职务评审职务评审 工作分析工作分析 职业生涯管理职业生涯管理考核方案的改革是人力资源战略实施的重中之重，目考核方案的改革是人力资源战略实施的重中之重，目前考核最重要的问题是没有个人考核前考核最重要的问题是没有个人考核现有考核方案是部门实行月度经济责任制考核，大部分二级单位个现有考核方案是部门实行月度经济责任制考核，大部分二级单位个人没有考核：人没有考核：优点：优点：解决二级单位单位之间的激励和公平性问题；解决二级单位单位之间的激励和公平性问题；让二级单位和个人承担企业损益的风险；让二级单位和个人承担企业损益的风险；减少现金支出压力；减少现金支出压力；作为没有个人考核方案的权宜之计。作为没有个人考核方案的权宜之计。缺点：缺点：最致命的缺陷是个人没有考核，导致二级单位内部大锅饭，薪酬和最致命的缺陷是个人没有考核，导致二级单位内部大锅饭，薪酬和晋升、淘汰没有依据，个人其实没有激励；晋升、淘汰没有依据，个人其实没有激励；部门考核指标本身尚待改进；部门考核指标本身尚待改进；每个部门都进行月度考核不必要而且时间成本太高；每个部门都进行月度考核不必要而且时间成本太高；考核指标导向不明确，员工不了解考核指标。考核指标导向不明确，员工不了解考核指标。除了分厂工人，其他二级单位除了分厂工人，其他二级单位个人基本上没有什么考核！个人基本上没有什么考核！考核方案改革建议考核方案改革建议引进个人考核，改进经营责任制考核指标：引进个人考核，改进经营责任制考核指标：优点：优点：解决个人激励问题，为浮动工资、奖金发放，晋升和淘汰提供科学解决个人激励问题，为浮动工资、奖金发放，晋升和淘汰提供科学依据，激发洛铜人力资源活力，解决洛铜人力资源的根本问题；依据，激发洛铜人力资源活力，解决洛铜人力资源的根本问题；改进经营责任制，通过制度使各单位的行为支持公司战略；改进经营责任制，通过制度使各单位的行为支持公司战略；可以通过季度奖金和年度奖金使公司利润和个人收入一致。可以通过季度奖金和年度奖金使公司利润和个人收入一致。缺点：缺点：科学的个人考核方案制定工程浩大；科学的个人考核方案制定工程浩大；开始实施阶段会有阻力。开始实施阶段会有阻力。机关部室业绩短期无法体现，建议采取季度考核。机关部室业绩短期无法体现，建议采取季度考核。部门关键绩效指标最大的改革是从现在的产量导部门关键绩效指标最大的改革是从现在的产量导向转变为向订单导向向转变为向订单导向目前的经营责任制是产量导目前的经营责任制是产量导向：向：原因：工厂产量占浮动工资的原因：工厂产量占浮动工资的30%，内部利润占浮动工资的，内部利润占浮动工资的2025，由于内部利润产量由于内部利润产量内部转移价内部转移价格成本，产量对于收入影响作用格成本，产量对于收入影响作用最大；最大；弊端：弊端：1、即使没有订单也会生产，、即使没有订单也会生产，以产定销，造成库存积压；以产定销，造成库存积压；2、对客户最重要的东西关注远远、对客户最重要的东西关注远远不够：交货期、质量不够：交货期、质量订单导向的经营责任制考核：订单导向的经营责任制考核：改革方向：改革方向：1、严格划分成本、利润、收、严格划分成本、利润、收入、费用中心；入、费用中心；2、工厂考核成本、订单履约率和质量，、工厂考核成本、订单履约率和质量，规模的实现通过订单来实现，真正做到规模的实现通过订单来实现，真正做到以产定销，又可以解决交货期和库存资以产定销，又可以解决交货期和库存资金占用问题；金占用问题；前提：流畅的订单系统、有效的生产计前提：流畅的订单系统、有效的生产计划和市场预测；划和市场预测；实施方案：实施方案：1、取消产量考核指标，增加、取消产量考核指标，增加订单履约率指标；订单履约率指标；2、改变现在员工知之甚少的现状，让每、改变现在员工知之甚少的现状，让每一个部门的每一位员工都知道部门考核一个部门的每一位员工都知道部门考核指标是什么和如何计算！指标是什么和如何计算！3、部门将关键业绩指标层层分解直到岗、部门将关键业绩指标层层分解直到岗位。位。根据洛铜未来的发展战略，将从产量导向转变为市场和客户导向，提高对客根据洛铜未来的发展战略，将从产量导向转变为市场和客户导向，提高对客户需求的反应速度，转变的关键和开始是部门和个人考核指标的转变。户需求的反应速度，转变的关键和开始是部门和个人考核指标的转变。考核工作的组织保证考核工作的组织保证领导小组策划部、人事部、财务部进出口公司销售公司技术中心机电公司管棒厂人事部审批考核流程、内容、指标及审查考核结果审批薪金、奖金、职位改动建立部门关键业绩指标建议部门关键业绩指标的制定及分解追踪部门关键业绩指标执行效果，并及时修正不当之处收集各种考核指标资料来源计算部门考核结果处理部门和个人考核申诉组织制定并审核各部门内部考核方案根据考核结果计算工资职能部门直线部门直接上级被考核人根据部门关键业绩指标分解制定下一级单位考核方案和工资方案，计算出工资分解本单位考核指标到个人，与下级确定目标，并保持持续沟通考核结果的反馈和业绩改进的建议与上级讨论确定阶段目标沟通业绩情况间接上级审核监督直接上级对被考核人的考核情况洛铜部门关键业绩（）指标制定洛铜部门关键业绩（）指标制定生命指标：决定部门收入的主体，和部门的本职和组织目标密切生命指标：决定部门收入的主体，和部门的本职和组织目标密切相关，考核的目标是确保基本任务的完成相关，考核的目标是确保基本任务的完成健康指标：向上浮动，在达到或超出目标时给予额外奖励，鼓励健康指标：向上浮动，在达到或超出目标时给予额外奖励，鼓励部门不断进步部门不断进步异常指标：向下浮动，未达标时扣除，鼓励部门在安全和稳定的异常指标：向下浮动，未达标时扣除，鼓励部门在安全和稳定的范围内进行运作范围内进行运作生命指标得分健康指标得分异常指标得分综合指标得分采购环节关键业绩指标采购环节关键业绩指标成本中心成本中心考核指标考核指标指标类型指标类型频率频率权重权重(建议值建议值)考核单位考核单位采购成本差异率生命指标月度60财务部采购及时率生命指标月度20生产部采购合格率生命指标月度20技术质量部供应商管理健康指标季度10领导小组资金综合利用率异常指标月度25%财务部管理费用异常指标季度15财务部注：以下所有表格权重根据任务的重要程度可以进行调整注：以下所有表格权重根据任务的重要程度可以进行调整销售部门关键业绩指标销售部门关键业绩指标收入中心收入中心考核指标考核指标指标类型指标类型频率频率权重权重(建议值建议值)考核单位考核单位销售额生命指标月度50财务部回款率生命指标月度50财务部新市场开发健康指标季度20领导小组市场调研与预测健康指标季度20领导小组重点产品销售健康指标月度20策划部销售费用异常指标月度25%财务部产成品库存异常指标月度15财务部收入中心考核的要点在于：在既定销货成本及相关费用之下，使销售业绩能产收入中心考核的要点在于：在既定销货成本及相关费用之下，使销售业绩能产生最高的货币产出值，以争取最大的收益生最高的货币产出值，以争取最大的收益没有销售权和采购权的分厂关键业绩指标成本中心没有销售权和采购权的分厂关键业绩指标成本中心考核指标考核指标指标类型指标类型频率频率权重权重(建议值建议值)考核单位考核单位吨加工成本生命指标月度40财务部订单履约率生命指标月度30财务部质量：成品率，退换货率（非最终工序分厂考核内部退换货率）生命指标月度30策划部重点产品生产健康指标月度20策划部金属亏损异常指标月度20%财务部成本中心考核的特征在于：只参与材料、人工与制造关系等资源及生产产品成本中心考核的特征在于：只参与材料、人工与制造关系等资源及生产产品标准决策，以达成以最低成本生产符合销售要求品质产品，但无权决定产品标准决策，以达成以最低成本生产符合销售要求品质产品，但无权决定产品售价及生产量之多寡售价及生产量之多寡有销售权和采购权的分厂（铝镁、冶炼）关键业绩指有销售权和采购权的分厂（铝镁、冶炼）关键业绩指标利润中心标利润中心考核指标考核指标指标类型指标类型频率频率权重权重(建议值建议值)考核单位考核单位利润生命指标月度100财务部技术进步项目健康指标月度技术质量务部货款回收率异常指标月度20%财务部利润中心考核的特征在于：如果利润中心无法使资金应用达到预期效率，利润中心考核的特征在于：如果利润中心无法使资金应用达到预期效率，如果有过多多应收帐款，影响企业财务营运时，必须有利息负担如果有过多多应收帐款，影响企业财务营运时，必须有利息负担技术中心考核应从以生产为重点转向以研发为重点，技术中心考核应从以生产为重点转向以研发为重点，费用中心费用中心考核指标考核指标计算方法计算方法频率频率权重权重(建议建议值值)考核单位考核单位开发任务完成情况生命指标季度40技术质量部新产品销售收入生命指标季度60财务部技术文档整理的有效性健康指标季度20%领导小组重要任务完成情况健康指标季度20领导小组预算费用执行准确率异常指标季度20%财务部费用中心考核的特征在于：要求部门能有效使用各项费用以达到费用最有效利费用中心考核的特征在于：要求部门能有效使用各项费用以达到费用最有效利用，以合理的成本完成预期的各项任务。由于研发工作短期无法见效，建
