企业管理咨询与信息化咨询26483.pptx

管理咨管理咨询询与信息化咨与信息化咨询询目标目标全面了解和认识管理咨询全面了解和认识管理咨询总结归纳若干管理咨询的经典方法总结归纳若干管理咨询的经典方法讨论与思考信息化平台整体框架讨论与思考信息化平台整体框架总结归纳若干信息化咨询的经典方法总结归纳若干信息化咨询的经典方法对于实际开展管理咨询工作的若干思考对于实际开展管理咨询工作的若干思考主要内容主要内容管理咨询管理咨询信息化咨询信息化咨询信息化咨询工作的实际开展信息化咨询工作的实际开展第一部分第一部分管理咨询管理咨询管理咨询的概念管理咨询的概念管理咨询的需求来源管理咨询的需求来源管理咨询的内容与方法管理咨询的内容与方法管理咨询的若干经典方法管理咨询的若干经典方法管理咨询的概念管理咨询的概念 由由具具有有丰丰富富经经营营管管理理知知识识和和实实践践经经验验的的专专家家，深深入入企企业业现现场场，运运用用现现代代化化的的手手段段和和科科学学方方法法，通通过过对对企企业业诊诊断断、培培训训、方方案案规规划划，系系统统设设计计与与辅辅导导等等，对对现现代代化化企企业业生生产产经经营营全全过过程程实实施施动动态态分分析析，协协助助其其建建立立现现代代管管理理系系统统，以以获获得得强强有有力力的的竞竞争争优优势势的的一种专业服务活动。一种专业服务活动。目标：建立现代管理系统，提升企业竞争能力目标：建立现代管理系统，提升企业竞争能力手段：对企业经营全过程实施动态分析手段：对企业经营全过程实施动态分析内容：企业诊断、方案规划、系统设计、培训内容：企业诊断、方案规划、系统设计、培训辅导辅导工具：现代化的手段和科学方法工具：现代化的手段和科学方法方式：深入企业现场方式：深入企业现场 人员：具有管理知识和实践经验的专家人员：具有管理知识和实践经验的专家管理咨询的概念管理咨询的概念英国经济学家周刊：人们之所以需英国经济学家周刊：人们之所以需要管理咨询业，其理由可以概括为两个要管理咨询业，其理由可以概括为两个词词复杂性复杂性与与不确定性不确定性。麦肯锡公司合伙人洛威尔麦肯锡公司合伙人洛威尔布赖恩：布赖恩：“别人的问题就是我们的机会别人的问题就是我们的机会”。管理咨询需求的来源管理咨询需求的来源企业经营战略企业经营战略市场营销市场营销财务管理财务管理组织设计组织设计人力资源人力资源 管理咨询的内容与方法管理咨询的内容与方法企业总体战略企业总体战略 总体战略选择总体战略选择基本战略选择基本战略选择 经营范围设定经营范围设定专业化或多元化专业化或多元化 新颖事业战略新颖事业战略新颖事业开发新颖事业开发企业分战略企业分战略 市场定位和政策措施市场定位和政策措施 业务关系和方针政策业务关系和方针政策 战略优势和竞争规则战略优势和竞争规则 企业职能战略企业职能战略企业经营战略企业经营战略战略体系战略体系企业经营战略企业经营战略咨询内容咨询内容 分析问题分析问题战略咨询战略咨询解决问题解决问题环境分析（外部）环境分析（外部）能力分析（内部）能力分析（内部）确定目标确定目标拟定方案拟定方案实施控制实施控制企业能力分析企业能力分析 资源分析资源分析 产品分析产品分析 产品竞争能力分析产品竞争能力分析 企业经济效益分析企业经济效益分析 事业组合分析事业组合分析企业经营战略企业经营战略咨询内容咨询内容 企业环境分析企业环境分析 一般环境分析一般环境分析 行业环境分析行业环境分析 市场环境分析市场环境分析战略课题设定战略课题设定理想目标设定理想目标设定企业经营战略企业经营战略咨询内容咨询内容 经营战略方案拟定经营战略方案拟定 总体发展战略设定总体发展战略设定 企业经营战略目标的设定企业经营战略目标的设定 拟定候选企业发展战略方案拟定候选企业发展战略方案 方案评选方案评选 编制实施流程编制实施流程 企业经营战略企业经营战略咨询内容咨询内容 战略实施与战略控制战略实施与战略控制 制制定定整整体体实实施施计计划划（包包括括行行动动方方针针、经经营营计计划划、组组织织结结构构和和经经营营资资源源分配）分配）战略实施方案和实施方法战略实施方案和实施方法 战略控制办法战略控制办法 企业经营战略企业经营战略咨询内容咨询内容 PESTPEST分析分析 关键词：政治、经济、社会、技术关键词：政治、经济、社会、技术 适用范围：企业外部战略环境适用范围：企业外部战略环境 特别提示：需要细化指标特别提示：需要细化指标 企业经营战略企业经营战略咨询方法咨询方法 政治要素政治要素世界世界贸贸易易协协定定垄垄断与断与竞竞争立法争立法税收政策税收政策就就业业政策与法政策与法规规公司与政府关系公司与政府关系经济经济要素要素商商业业周期周期GDP趋势趋势通通货货膨膨胀胀失失业业与就与就业业公司投公司投资资贸贸易周期易周期社会要素社会要素人口人口统计统计收入分配收入分配人口流人口流动动性性生活方式及价生活方式及价值观变值观变化化教育水平教育水平技技术术要素要素政府政府对对研究的支出研究的支出政府和行政府和行业业的技的技术术关注关注新新产产品开品开发发劳动劳动生生产产率率变变化化技技术术工工艺发艺发展水平展水平评评估估优质优质品率品率Politics未来的市未来的市场及行业场及行业变化趋势变化趋势TechnologyEconomicsSocietyPEST分析分析BCGBCG矩阵矩阵 关键词：市场份额、市场预期增长关键词：市场份额、市场预期增长 适用范围：企业产品组合发展战略适用范围：企业产品组合发展战略 特别提示：未考虑成本的因素特别提示：未考虑成本的因素企业经营战略企业经营战略咨询方法咨询方法 BCGBCG矩阵矩阵 企业经营战略企业经营战略咨询方法咨询方法 GEGE矩阵矩阵 关键词：产业吸引力、竞争地位关键词：产业吸引力、竞争地位 适用范围：企业产品组合发展战略适用范围：企业产品组合发展战略 特别提示：指标更细化合理特别提示：指标更细化合理 企业经营战略企业经营战略咨询方法咨询方法 投投资发资发展展择优择优重点重点发发展展区区别对别对待待择优择优重点重点发发展展区区别对别对待待利用退出利用退出区区别对别对待待利用退出利用退出利用退出利用退出行业吸引力行业吸引力强强中中弱弱竞竞争争实实力力高高 中中 低低GE矩阵矩阵 行业吸引力行业吸引力取决于外部环境因素，如市场容量、市场增长率、行业竞争取决于外部环境因素，如市场容量、市场增长率、行业竞争结构、进入壁垒、行业盈利能力等；结构、进入壁垒、行业盈利能力等；竞争能力竞争能力取决于企业内部的各项可控取决于企业内部的各项可控因素，如市场占有率、制造和营销力量、研究与开发力量、财力、质量与因素，如市场占有率、制造和营销力量、研究与开发力量、财力、质量与管理素质等。管理素质等。扩张类扩张类具有较强的竞争地位，所处行业也很有发展前途，应采取扩张战略。具有较强的竞争地位，所处行业也很有发展前途，应采取扩张战略。绿色绿色区区维维持持类类竞争地位和行业前景处于中间状态。宜采取维持战略。竞争地位和行业前景处于中间状态。宜采取维持战略。黄色区黄色区回收回收类类行业吸引力和竞争能力都很低，应采取回收战略。行业吸引力和竞争能力都很低，应采取回收战略。红色区红色区SWOTSWOT分析分析 关键词：优势、劣势、机会、威胁关键词：优势、劣势、机会、威胁 适用范围：评价企业的战略地位适用范围：评价企业的战略地位 特别提示：指标方向可能互抵特别提示：指标方向可能互抵 企业经营战略企业经营战略咨询方法咨询方法 S SW WO OT T分分析析法法外外部部环环境境潜在外部威潜在外部威胁胁（T）潜在外部机会（潜在外部机会（O）市市场场增增长较长较慢慢竞竞争争压压力增大力增大不利的政府政策不利的政府政策新的新的竞竞争者争者进进入行入行业业替代替代产产品品销销售售额额正在逐步上升正在逐步上升用用户讨户讨价价还还价的能力增价的能力增强强用用户户需要与需要与爱爱好逐步好逐步转变转变通通货货膨膨胀递胀递增及其他增及其他纵纵向一体化向一体化市市场场增增长长迅速迅速可以增加互可以增加互补产补产品品能争取到新的用能争取到新的用户户群群有有进进入新市入新市场场或市或市场场的可能的可能有能力有能力进进入更好的企入更好的企业业集集团团在同待在同待业竞业竞争争业绩优业绩优良良扩扩展展产产品品线满线满足用足用户户需要及其他需要及其他内内部部环环境境潜在内部潜在内部优势优势（S）潜在内部劣潜在内部劣势势（W）产权产权技技术术成本成本优势优势竞竞争争优势优势特殊能力特殊能力产产品品创创新新具有具有规规模模经济经济良好的良好的财务资财务资源源高素高素质质的管理人的管理人员员公公认认的行的行业领业领先者先者买买主的良好印象主的良好印象适适应应力力强强的的经营战经营战略略其他其他竞竞争劣争劣势势设备设备老化老化战战略方向不明略方向不明竞竞争地位争地位恶恶化化产产品品线线范范围围太窄太窄技技术术开开 发发滞后滞后营销营销水平低于同行水平低于同行业业其他企其他企业业管理不善管理不善战战略略实实施的施的历历史史记录记录不佳不佳不明原因不明原因导导致的利致的利润润率下降率下降资资金拮据金拮据相相对对于于竞竞争争对对手的高成本及其他手的高成本及其他SPACESPACE矩阵矩阵 关关键键词词：产产业业实实力力要要素素、财财务务实实力力要素、竞争优势要素、环境稳定要素要素、竞争优势要素、环境稳定要素 适用范围：选择企业总体战略方向适用范围：选择企业总体战略方向 特别提示：分析较复杂特别提示：分析较复杂 企业经营战略企业经营战略咨询方法咨询方法 SPACESPACE矩阵矩阵 企业经营战略企业经营战略咨询方法咨询方法 产业实力要素产业实力要素竞争优势要素竞争优势要素财务实力要素财务实力要素环境稳定要素环境稳定要素66-6-6进攻型战略进攻型战略五种力量模型五种力量模型 关关键键词词：供供应应商商、购购买买者者、潜潜在在进进入入者者的的威胁、替代品的威胁，同行业竞争者威胁、替代品的威胁，同行业竞争者 适用范围：用于竞争战略分析适用范围：用于竞争战略分析 特别提示：有效分析竞争环境特别提示：有效分析竞争环境 企业经营战略企业经营战略咨询方法咨询方法 产业竞争者现有企业之间的竞争潜在潜在进进入者入者买买方方利益相关者利益相关者供方供方替代品替代品潜在潜在竞竞争争对对手的威手的威胁胁政府部门、工政府部门、工会等力量会等力量讨价还价能力讨价还价能力讨价还价能力讨价还价能力替代产品服务的威胁替代产品服务的威胁 从战略制定的角度来看，五种从战略制定的角度来看，五种力量决定着一个产业竞争的强度和力量决定着一个产业竞争的强度和潜在的盈利能力潜在的盈利能力进入壁垒进入壁垒退出壁垒退出壁垒影响竞争的五种力量影响竞争的五种力量购买者购买者美国医院用品供应公司美国医院用品供应公司的的ASAP系统，系统，使各医院采购代理通过终端进入该公司使各医院采购代理通过终端进入该公司的订货登记系统，从而通过引入转让成的订货登记系统，从而通过引入转让成本增加利润。本增加利润。信息技术应用实例信息技术应用实例五种力量模型五种力量模型供应商供应商汽车工业汽车工业使用高级质量控制系统，使用高级质量控制系统，通过系统检测供应商的货物，使供应商通过系统检测供应商的货物，使供应商（例如钢材）必须更加注重质量，从而（例如钢材）必须更加注重质量，从而达到控制供应商的目的。达到控制供应商的目的。信息技术应用实例信息技术应用实例五种力量模型五种力量模型潜在进入者潜在进入者美国航空公司、环球航空公司、联合航空美国航空公司、环球航空公司、联合航空公司公司共同开发的订票系统，提高了行业进入壁垒。共同开发的订票系统，提高了行业进入壁垒。其他航空公司为了承揽业务，不得不加入该订票其他航空公司为了承揽业务，不得不加入该订票系统，不仅损失了大量商业信息，而且每次航班系统，不仅损失了大量商业信息，而且每次航班还必须为订票系统交纳一定比例的费用。还必须为订票系统交纳一定比例的费用。信息技术应用实例信息技术应用实例五种力量模型五种力量模型替代品替代品美林公司美林公司使用现金管理帐目系统（使用现金管理帐目系统（CMA），），通过提供经纪人帐目、货币运营帐目、信用卡、通过提供经纪人帐目、货币运营帐目、信用卡、支票帐目管理等集成化服务软件包，阻止了替代支票帐目管理等集成化服务软件包，阻止了替代品的威胁。由此每年承揽品的威胁。由此每年承揽45万笔新业务，利润价万笔新业务，利润价值值6000万美元。万美元。信息技术应用实例信息技术应用实例五种力量模型五种力量模型同行业竞争者同行业竞争者费城国家银行费城国家银行组建了一个自动柜员机组建了一个自动柜员机网络提款中心，向所有区域性银行提供服网络提款中心，向所有区域性银行提供服务，直接与实力强大的对手吉拉德（费城务，直接与实力强大的对手吉拉德（费城金融机构）所投放市场的自动柜员机网络金融机构）所投放市场的自动柜员机网络抗衡。抗衡。信息技术应用实例信息技术应用实例五种力量模型五种力量模型利益相关者分析模型利益相关者分析模型 关关键键词词：股股东东、经经理理层层、员员工工、政政府府部部门、购买者、供应商、贷款人、社会公众门、购买者、供应商、贷款人、社会公众 适用范围：分析拟定战略的未来影响适用范围：分析拟定战略的未来影响 特别提示：战略分析的重要部分特别提示：战略分析的重要部分 企业经营战略企业经营战略咨询方法咨询方法 企业市场营销能力分析企业市场营销能力分析 产品策略产品策略价格策略价格策略目标市场定位目标市场定位市场渠道分析市场渠道分析 促销策略促销策略 市场营销市场营销咨询内容咨询内容 企业企业产产品品市市场场消费者消费者4PS-4CS-4RS4PS-4CS-4RS方法方法 4Ps 4Ps产品、价格、渠道、促销产品、价格、渠道、促销4Cs4Cs顾客、成本、便利顾客、成本、便利、沟通沟通4Rs关联、反应、关系、回报关联、反应、关系、回报市场营销市场营销咨询方法咨询方法 产品生命周期战略产品生命周期战略引入期引入期成长期成长期成熟期成熟期衰退期衰退期市场营销市场营销咨询方法咨询方法 价格敏感性测试法价格敏感性测试法 认知替代品效应认知替代品效应 独特价值效应独特价值效应 转换成本效应转换成本效应 价格一质量效应价格一质量效应 支出效应支出效应 最终利益效应最终利益效应市场营销市场营销咨询方法咨询方法 马尔科夫转移矩阵法马尔科夫转移矩阵法 X(k+1)=X(k)P X(k+1)=X(k)P适用范围：市场占有率转移预测等适用范围：市场占有率转移预测等市场营销市场营销咨询方法咨询方法 一、咨询目标一、咨询目标 1-1 1-1 咨询需求的范围咨询需求的范围1-2咨询需求的目标咨询需求的目标 市场营销市场营销整体方案框架整体方案框架 二、现状分析二、现状分析 2-1 2-1 市场现状市场现状出售商品的商店的数目出售商品的商店的数目 公开的信息收集的程度公开的信息收集的程度 市场容量市场容量 市场细分市场细分市场营销市场营销整体方案框架整体方案框架 2-2 2-2 竞争的性质竞争的性质 竞争者的数目和竞争策略竞争者的数目和竞争策略 市场份额市场份额 资金来源资金来源 营销资源和技能营销资源和技能 产品资源和技能产品资源和技能 潜在竞争者潜在竞争者 市场营销市场营销整体方案框架整体方案框架 2-3 2-3 环境状况环境状况 社会社会 政治政治 经济经济 技术技术市场营销市场营销整体方案框架整体方案框架 2-2-4 产品生命周期阶段产品生命周期阶段 2-5 2-5 行业的成本构成行业的成本构成 2-6 2-6 产品价格敏感分析产品价格敏感分析 2-7 2-7 产品其他要素分析产品其他要素分析 性能、附加服务、差异性性能、附加服务、差异性 市场营销市场营销整体方案框架整体方案框架 2-8 2-8 企业的技能企业的技能 营销技能营销技能 生产技能生产技能 管理技能管理技能 财务技能财务技能 研究开发技能研究开发技能 2-9 2-9 企业的资金来源企业的资金来源市场营销市场营销整体方案框架整体方案框架 2-10 2-10 分销渠道分销渠道 存在什么样的渠道存在什么样的渠道 不同渠道的成本与利润比较如何不同渠道的成本与利润比较如何 运用多种渠道的灵活性如何运用多种渠道的灵活性如何 渠道间竞争的性质和程度如何渠道间竞争的性质和程度如何 渠道结构的趋势怎样渠道结构的趋势怎样 利用特别的渠道分销产品会获利吗利用特别的渠道分销产品会获利吗市场营销市场营销整体方案框架整体方案框架 2-11 2-11 促销策略促销策略 广告广告 人员人员 品牌品牌 各种营销观念各种营销观念 市场营销市场营销整体方案框架整体方案框架 2-12 2-12 消费群体消费群体 对象群体对象群体 产品信息的来源以及现有的了解水平产品信息的来源以及现有的了解水平 购买决策人与决策影响人购买决策人与决策影响人 购买过程的持续时间及频率特征购买过程的持续时间及频率特征 购买者的兴趣、好恶购买者的兴趣、好恶 消费环境特征消费环境特征 市场营销市场营销整体方案框架整体方案框架 三、分析成果三、分析成果问题和机会问题和机会 3-1 3-1 关键问题所在关键问题所在 3-2 3-2 主要的机会主要的机会 市场营销市场营销整体方案框架整体方案框架 四、备选营销方案的产生与评估四、备选营销方案的产生与评估 4-1 4-1 产品决策产品决策 开发新产品开发新产品 改变现有产品改变现有产品 从产品线增加或撤出产品从产品线增加或撤出产品 产品定位产品定位 市场营销市场营销整体方案框架整体方案框架 4-2 4-2 分销决策分销决策 分销的强度分销的强度 多渠道多渠道 批发商和零售商的类型批发商和零售商的类型 渠道的直接程度渠道的直接程度 市场营销市场营销整体方案框架整体方案框架 4-3 4-3 促销决策促销决策 人员推销人员推销 广告广告 经销商激励经销商激励 营业推广营业推广 品牌品牌 预算预算 市场营销市场营销整体方案框架整体方案框架 4-4 4-4 价格决策价格决策 价格水平价格水平 价格变动价格变动 毛利毛利五、决策建议五、决策建议 市场营销市场营销整体方案框架整体方案框架 财务分析财务分析 融资管理融资管理 投资管理投资管理 流动资产管理流动资产管理 固定资产管理固定资产管理 成本管理成本管理 利润管理与销售收入管理利润管理与销售收入管理 财务管理财务管理咨询内容咨询内容 财务分析财务分析 财务报表分析财务报表分析 综合分析综合分析 专题分析专题分析 财务管理财务管理咨询内容咨询内容 企业融资管理企业融资管理 融资的渠道与方式融资的渠道与方式 资金成本管理资金成本管理 融资风险分析与判断融资风险分析与判断 融资方案设计融资方案设计 财务管理财务管理咨询内容咨询内容 企业投资管理企业投资管理 投资战略内外环境分析投资战略内外环境分析 长远投资目标的制定长远投资目标的制定 投资战略计划的制定与控制投资战略计划的制定与控制 财务管理财务管理咨询内容咨询内容 企业流动资产管理企业流动资产管理 现金管理现金管理 应收账款管理应收账款管理 存货管理存货管理 财务管理财务管理咨询内容咨询内容 企业固定资产管理企业固定资产管理 固定资产日常管理固定资产日常管理 固定资产使用效率管理固定资产使用效率管理 投资的边际收入与边际成本分析投资的边际收入与边际成本分析 固定资产折旧管理固定资产折旧管理 财务管理财务管理咨询内容咨询内容 企业成本管理企业成本管理 成本预测成本预测 成本计划成本计划 成本控制成本控制 财务管理财务管理咨询内容咨询内容 企业利润与销售收入管理企业利润与销售收入管理 销售预测销售预测 目标利润决策目标利润决策 利润计划的编制与控制利润计划的编制与控制 利润分配利润分配 财务管理财务管理咨询内容咨询内容 财务管理财务管理咨询方法咨询方法 企业管理体制企业管理体制 企业管理组织结构企业管理组织结构 企业法人治理结构企业法人治理结构 企业管理组织运行规定企业管理组织运行规定 组织设计组织设计咨询内容咨询内容 企业管理体制企业管理体制 现状调查和分析现状调查和分析 业务和管理工作内容筛选业务和管理工作内容筛选 管理体制的选择管理体制的选择 组织设计组织设计咨询内容咨询内容 企业管理组织结构企业管理组织结构 部门设置部门设置 岗位设置岗位设置 工作分析工作分析 岗位职责岗位职责 组织设计组织设计咨询内容咨询内容 企业法人治理结构企业法人治理结构 董事会的组成及议事规则董事会的组成及议事规则 监事会的组成及议事规则监事会的组成及议事规则 独立董事制度独立董事制度 组织设计组织设计咨询内容咨询内容 企业管理组织运行规定企业管理组织运行规定 部门职责规定部门职责规定 业务决定权限规定业务决定权限规定 财务管理权限规定财务管理权限规定 人事管理权限规定人事管理权限规定 组织设计组织设计咨询内容咨询内容 人事政策人事政策人力资源规划人力资源规划岗位分析与评估岗位分析与评估员工招聘员工招聘绩效考核绩效考核培训开发培训开发薪酬管理薪酬管理 人力资源人力资源咨询内容咨询内容 KPI KPI（关键业绩指标）法关键业绩指标）法 原原理理：对对组组织织内内部部某某一一流流程程的的输输入入端端、输输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析 应应用用范范围围：企企业业活活动动绩绩效效评评价价、人人力力资资源源绩绩效评价、财务状况评价效评价、财务状况评价 其他管理咨询方法其他管理咨询方法 目标管理目标管理 原原理理：确确定定组组织织的的总总目目标标，并并把把这这些些目目标标作作为组织经营、评估和奖励单位和个人贡献的标准为组织经营、评估和奖励单位和个人贡献的标准应应用用范范围围：企企业业战战略略、人人力力资资源源管管理理、流流程程设设计计 其他管理咨询方法其他管理咨询方法 一般调查法一般调查法 原原理理：查查阅阅文文档档记记录录、访访谈谈、专专题题记记录录、专专题座谈、调查表、现场观察题座谈、调查表、现场观察应用范围：管理咨询的各个层面应用范围：管理咨询的各个层面其他管理咨询方法其他管理咨询方法 解析分析法（解析分析法（5W1H）法）法 原原理理：把把分分析析的的对对象象作作为为一一个个整整体体，然然后后按按构构成成这这个个整整体体的的因因素素进进行行分分解解，通通过过对对这这些些因因素素的的分析来界定问题的性质。分析来界定问题的性质。对对象象(what)、目目的的(why)、场场所所(where)、时时间间(when)、人员、人员(who)、方式（、方式（how）应用范围：管理咨询的各个层面应用范围：管理咨询的各个层面其他管理咨询方法其他管理咨询方法 纵向比较法和横向比较法纵向比较法和横向比较法 原原理理：纵纵向向比比较较法法是是不不同同时时期期数数据据的的比比较较；横向比较法是与同行业数据的比较。横向比较法是与同行业数据的比较。应应用用范范围围：适适用用于于有有可可比比标标准准数数据据和和可可比比历历史史数据的情况数据的情况 其他管理咨询方法其他管理咨询方法 重点分析法重点分析法 原原理理：把把企企业业存存在在的的众众多多问问题题，依依照照影影响响问问题题的的性性质质或或程程度度大大小小组组合合排排列列。将将影影响响程程度度大大的的因因素作为解决问题的重点。素作为解决问题的重点。应应用用范范围围：有有众众多多问问题题同同时时影影响响结结果果，并并且且各各问题的重要程度可区分的情况问题的重要程度可区分的情况其他管理咨询方法其他管理咨询方法 因果分析法因果分析法 原原理理：利利用用鱼鱼刺刺图图的的方方法法，把把影影响响所所存存在在问问题的各种因素，按影响程度大小分为若干等级题的各种因素，按影响程度大小分为若干等级。应应用用范范围围：有有众众多多问问题题同同时时影影响响结结果果，可可与与头头脑风暴结合使用脑风暴结合使用其他管理咨询方法其他管理咨询方法 特尔斐法特尔斐法 原原理理：(1)把把咨咨询询内内容容写写成成若若干干条条含含义义十十分分明明确的问题确的问题(2)专家们互不通气情况下作出书面回答专家们互不通气情况下作出书面回答(3)把回收的专家意见进行定量统计归纳把回收的专家意见进行定量统计归纳(4)将将统统计计归归纳纳结结果果反反馈馈给给专专家家，专专家家根根据结果再重复第（据结果再重复第（2）步的工作）步的工作应用范围：各种经验性的预测与评价应用范围：各种经验性的预测与评价其他管理咨询方法其他管理咨询方法 头脑风暴法头脑风暴法 原原理理：参参加加会会议议的的人人互互相相启启发发、互互相相影影响响、互相刺激，产生连锁反应，诱发创造性设想。互相刺激，产生连锁反应，诱发创造性设想。应应用用范范围围：多多因因素素分分析析、创创造造性性方方案案（目目标标）设计设计其他管理咨询方法其他管理咨询方法 哥顿法哥顿法 原原理理：由由专专业业化化到到综综合合化化的的过过程程，采采用用这这种种方法可以避免一开始就综合化的某些弊端。方法可以避免一开始就综合化的某些弊端。应应用用范范围围：多多因因素素分分析析、创创造造性性方方案案（目目标标）设计设计其他管理咨询方法其他管理咨询方法 其他定量统计分析方法其他定量统计分析方法 方方法法：均均值值分分析析、方方差差分分析析、时时间间序序列列分分析析等等等等应用范围：应用范围：管理咨询的各个层面管理咨询的各个层面其他管理咨询方法其他管理咨询方法 AHPAHP（层次分析法）（层次分析法）方方法法：这这是是一一种种定定性性和和定定量量相相结结合合的的、系系统统化化的的、层层次次化化的的分分析析方方法法，尤尤其其是是对对于于多多目目标标、多多方案的决策，这种方法可以有效的进行处理方案的决策，这种方法可以有效的进行处理。应用范围：应用范围：多因素、多层次目标评价多因素、多层次目标评价其他管理咨询方法其他管理咨询方法 AHPAHP（层次分析法）（层次分析法）第二部分第二部分信息化咨询信息化咨询信息化咨询的概念信息化咨询的概念企业信息化平台框架企业信息化平台框架信息化咨询方法信息化咨询方法管理咨询的一种特殊形式管理咨询的一种特殊形式以管理咨询的理论思想为基础以管理咨询的理论思想为基础以先进的信息化技术为实现手段以先进的信息化技术为实现手段信息化咨询概念信息化咨询概念 企业信息化平台框架企业信息化平台框架BI Services企业智慧服务Messaging Services讯息服务Operational DatabaseOperational DatabaseData WarehouseData WarehouseData MartData Mart KM/ManagementPortalKM/ManagementPortal知识管理入口知识管理入口知识管理入口知识管理入口ERP企业资源规划企业资源规划网网络络建建置置与与资资讯讯安安全全管管理理组组组组织织织织职职职职掌掌掌掌与与与与保保保保密密密密管管管管制制制制PDM产品生命周期管理产品生命周期管理E化应用化应用B2B、e-Service签核签核&决策决策报告报告&分析分析沟通沟通&协作协作客户客户供应商供应商伙伴伙伴员工员工Work Flow工作流业务流程再造（业务流程再造（BPR）BPR就就是是对对企企业业的的业业务务流流程程（Process）进进行行根根本本性性（Fundamental）地地再再思思考考和和彻彻底底性性（Radical）地地再再设设计计，从从而而获获得得在在成成本本、质质量量、服服务务和和速速度度等等方方面面业业绩绩的的戏戏剧剧性性地地（Dramatic）改善）改善信息化咨询方法信息化咨询方法 价值链分析法价值链分析法 主主要要活活动动：采采购购物物流流、生生产产制制造造、发发货货物物流流、市场营销、售后服务等市场营销、售后服务等 辅辅助助活活动动：高高层层管管理理、人人事事劳劳务务、技技术术开开发发、后勤供应等后勤供应等 将将活活动动分分解解开开来来，并并分分析析每每一一个个链链条条上上的的活活动动的价值，就可以发现究竟哪些活动是需要改造的的价值，就可以发现究竟哪些活动是需要改造的信息化咨询方法信息化咨询方法 ABCABC成本法（作业成本法）成本法（作业成本法）对对现现有有流流程程进进行行描描述述和和成成本本分分析析。作作业业成成本本分分析析法法和和价价值值链链分分析析法法有有某某种种程程度度的的类类似似，都都是是将将现现有有的的业业务务进进行行分分解解，找找出出基基本本活活动动。作作业业成成本本分分析析法法着着重重分分析析各各个个活活动动的的成本。成本。信息化咨询方法信息化咨询方法 标杆瞄准法标杆瞄准法 许许多多行行业业都都有有一一些些成成功功的的企企业业，这这些些企企业业的的做做法法可可以以为为行行业业中中的的其其他他企企业业所所效效仿仿，可可以以将将这这些些企企业业的的一一些些具具体体的的指指标标作作为为其其他他企企业业的的标标杆杆。可可用用在在设设立立改改革革的的目目标标和和远远景景、确确定定流流程再造的基准等方面。程再造的基准等方面。信息化咨询方法信息化咨询方法 ARISARIS结构结构 面面向向过过程程的的信信息息系系统统结结构构，它它定定义义了了功功能能视视图图、组组织织视视图图和和数数据据视视图图，并并定定义义了了独独特特控控制制视视图图来来维维护护功功能能、组组织织和和数数据据三三个个视视图图间间的的关系。关系。面面向向系系统统的的周周期期，ARISARIS定定义义了了需需求求定定义义、设计说明设计说明和和实施描述实施描述三个层次的建模。三个层次的建模。信息化咨询方法信息化咨询方法 ARISARIS结构结构 ARISARIS结构应用实例结构应用实例 ARISARIS结构特点结构特点 减少描述问题的复杂性及冗余减少描述问题的复杂性及冗余 通过控制视图维护模型的一致性和完整性通过控制视图维护模型的一致性和完整性 在在过过程程模模型型的的基基础础上上引引入入工工作作流流管管理理系系统统成成为可能为可能 信息化咨询方法信息化咨询方法 普度企业参考体系结构（普度企业参考体系结构（PERAPERA）基基于于任任务务建建模模的的参参考考模模型型，将将任任务务视视为为企企业业功功能能分分解解的的最最低低层层，包包括括信信息息系系统统任任务务、制制造造任任务务和和人人的的任任务务，以以及及这这三三者者之之间间相相互互关关系系的建模。的建模。信息化咨询方法信息化咨询方法 普度企业参考体系结构（普度企业参考体系结构（PERAPERA）瀑布模型（生命周期方法学）瀑布模型（生命周期方法学）结结构构分分析析、结结构构设设计计，结结构构程程序序设设计计（简简称称SASDSPSASDSP方方法法）用用瀑瀑布布模模型型来来模模拟拟。各各阶阶段段的工作自顶向下从抽象到具体顺序进行。的工作自顶向下从抽象到具体顺序进行。瀑布模型是早期瀑布模型是早期MISMIS设计的主要手段。设计的主要手段。信息化咨询方法信息化咨询方法 瀑布模型（生命周期方法学）瀑布模型（生命周期方法学）瀑布模型（生命周期方法学）瀑布模型（生命周期方法学）优点点:a.a.强调开开发的的阶段性；段性；b.b.强调早期早期计划及需求划及需求调查；c.c.强调产品品测试。信息化咨询方法信息化咨询方法 瀑布模型（生命周期方法学）瀑布模型（生命周期方法学）缺点：缺点：a.a.依依赖于于早早期期进行行的的唯唯一一一一次次需需求求调查，不不能能适适应需求的需求的变化；化；b.b.由由于于是是单一一流流程程，开开发中中的的经验教教训不不能能反反馈应用于本用于本产品的品的过程；程；c.c.风险往往往往迟至至后后期期的的开开发阶段段才才显露露，因因而而失失去去及早及早纠正的机会。正的机会。信息化咨询方法信息化咨询方法 快速原型法（面向对象方法）快速原型法（面向对象方法）用用交交互互的的、快快速速建建立立起起来来的的原原型型取取代代了了形形式式的的、不不易易修修改改的的规规格格说说明明，用用户户通通过过在在计计算算机机上上实实际际运运行行和和试试用用原原型型而而向向开开发者提供真实的反馈意见。发者提供真实的反馈意见。信息化咨询方法信息化咨询方法 演进模型演进模型 首首先先开开发发核核心心系系统统。当当该该核核心心系系统统投投入入运运行行后后，用用户户试试用用之之，并并提提出出精精化化系系统统、增增强强系系统统能能力力的的需需求求。软软件件开开发发人人员员根根据据用用户户的的反反馈馈，实施开发的迭代过程。实施开发的迭代过程。信息化咨询方法信息化咨询方法 演进模型演进模型 信息化咨询方法信息化咨询方法 演进模型演进模型 优点：优点：a.功能开发后快速进入测试以验证需求功能开发后快速进入测试以验证需求 b.可以分批取得需求，有助产品高质量可以分批取得需求，有助产品高质量 c.可以在早期控制风险可以在早期控制风险 d.均衡整个开发过程的负荷均衡整个开发过程的负荷 e.经验教训能反馈应用于下一循环过程经验教训能反馈应用于下一循环过程 g.雏形产品在心理上对开发人员有鼓舞作用雏形产品在心理上对开发人员有鼓舞作用 信息化咨询方法信息化咨询方法 演进模型演进模型 缺点：缺点：a.如如果果所所有有产产品品需需求求在在开开始始并并不不完完全全清清楚楚，会会给给总总体体设计带来困难及削弱产品设计的完整性设计带来困难及削弱产品设计的完整性 b.生命周期模型很可能退化为一种原始的无计划的生命周期模型很可能退化为一种原始的无计划的“试错改试错改”模式。模式。c.不加控制地让用户接触开发中尚未测试稳定的功能，不加控制地让用户接触开发中尚未测试稳定的功能，可能对开发人员及用户都产生负面的影响。可能对开发人员及用户都产生负面的影响。信息化咨询方法信息化咨询方法 甲方咨询甲方咨询 协协助助企企业业规规避避和和防防范范咨咨询询服服务务和和信信息息化化应应用用过过程程中中各各种种风风险险，消消除除企企业业与与咨咨询询伙伙伴伴之之间间的的信信息息不不对对称称问问题题，为为企企业业提提供供建建设设性性意意见见的的第第三方（中立）专业化咨询服务。三方（中立）专业化咨询服务。信息化咨询方法信息化咨询方法 甲方咨询内容甲方咨询内容 第三部分第三部分咨询工作实际开展咨询工作实际开展如何快速开展咨询工作如何快速开展咨询工作如何取得客户认可与信任如何取得客户认可与信任管理咨询顾问应具备的能力管理咨询顾问应具备的能力如何快速开展咨询工作如何快速开展咨询工作建设规模适当的高水平咨询团队建设规模适当的高水平咨询团队坚持长期建设有效的知识库支持系统坚持长期建设有效的知识库支持系统合理有效安排工作计划合理有效安排工作计划如何取得客户的认可与信任如何取得客户的认可与信任保证工作成果优质、及时保证工作成果优质、及时适当建立客户的信心适当建立客户的信心建立客户对本公司业务能力的信心建立客户对本公司业务能力的信心注重与客户间就各阶段性工作成果的沟通注重与客户间就各阶段性工作成果的沟通从客户的角度考虑问题从客户的角度考虑问题建立客户适当参与的机制建立客户适当参与的机制注意日常工作作风对客户信心的影响注意日常工作作风对客户信心的影响管理咨询顾问应具备的能力管理咨询顾问应具备的能力“通才通才”还是还是“专才专才”？通才：可能引起客户对于专业能力的通才：可能引起客户对于专业能力的怀疑怀疑专才：可能成为学习广泛领域知识的专才：可能成为学习广泛领域知识的障碍障碍知识知识行业背景知识行业背景知识专业知识专业知识计算机知识计算机知识项目计划与控制项目计划与控制财务知识财务知识管理理论知识管理理论知识经济学理论知识经济学理论知识定量分析的数学工具定量分析的数学工具技能技能调研技能调研技能沟通技能沟通技能访谈技能访谈技能谈判技能谈判技能组织技能组织技能营销技能营销技能职业操守职业操守快速学习快速学习管理咨询顾问应具备的能力管理咨询顾问应具备的能力目标（代小结）目标（代小结）全面了解和认识管理咨询全面了解和认识管理咨询总结归纳若干管理咨询的经典方法总结归纳若干管理咨询的经典方法讨论与思考信息化平台整体框架讨论与思考信息化平台整体框架总结归纳若干信息化咨询的经典方法总结归纳若干信息化咨询的经典方法对于实际开展管理