江南部门与员工绩效管理体系培训会议12164.pptx

部门与员工绩效管理体系培训会议翰威特咨询公司2009年3月致：江南证券持续沟通，知识转移与辅助实施组织结构优化及职位管理体系已经完成，薪酬管理体系优化已经进入组织结构优化及职位管理体系已经完成，薪酬管理体系优化已经进入后期，绩效管理体系也已进入员工层面后期，绩效管理体系也已进入员工层面4.1薪酬审计与薪酬策略制定4.3.浮动薪酬体系设计1.1.项目启动及信息收集1.3.战略厘清1.2.深度访谈2.1.明晰组织优化思路2.2.部门职责梳理3.1.岗位评估3.3.职级体系设计3.4.职位管理制度设计4.2.固定薪酬和薪酬结构体系设计4.4.成本测算和薪酬管理制度设计2.3.岗位职责梳理与岗位说明书撰写1深度访谈与深度访谈与战略厘清战略厘清职级体系职级体系设计设计432薪酬体系薪酬体系设计设计组织梳理与组织梳理与职责明晰职责明晰5.1 设计部门绩效指标5.3.设计绩效管理制度5.2 设计个人绩效指标绩效体系绩效体系 设计设计5绩效体系绩效体系设计设计6辅导实施辅导实施6.1组建项目推广管理小组，设计实施计划、沟通策略与实施模版6.2 方案交付三个月内的后续跟踪、方案修正和定期回访本次培本次培训的目的目标及要求及要求目标目标积极讨论认真练习踊跃参与随时提问要求要求回顾并总结如何制作部门绩效卡OGSM法学习并掌握如何组织员工制定个人绩效和发展计划PDP法学习全面绩效评估法，提升领导艺术，共同促进员工成长会后各位将组织员工完成个人绩效和发展计划PDP卡目目 录录为何建立绩效管理体系为何建立绩效管理体系回顾江南证券绩效管理体系的设计思路总结建立部门绩效卡的经验和教训学习如何建立个人绩效和发展计划PDP卡学习如何进行全面绩效评估后续工作安排西游记里的绩效管理，团队效率低的原因是什么？西游记里的绩效管理，团队效率低的原因是什么？西天取经公司西天取经公司董事长董事长:唐僧唐僧CEOCEO：孙悟空：孙悟空中层：猪八戒中层：猪八戒基层：沙僧基层：沙僧对孙悟空考核存在两个误区对孙悟空考核存在两个误区唐僧唐僧孙悟悟空空误区一：过分关注过程，忽略结果误区一：过分关注过程，忽略结果：根据个人价值判断进行过程干预，没有结果导向误区二：一味以惩罚为主，没有激励误区二：一味以惩罚为主，没有激励：没有全方位的手段进行激励，不利于调动积极性对猪八戒的考核存在两个误区对猪八戒的考核存在两个误区孙悟空猪猪八八戒戒沙沙僧僧误区一：职责没有厘清误区一：职责没有厘清：对猪八戒的定位模糊，没有确定的职位说明，这样猪八戒什么事情都干过，因此在对他的评价时，就很容易忽略其工作业绩，而对他的一些个人品质纠缠不清误区二：将工作态度和工作业绩混为一谈误区二：将工作态度和工作业绩混为一谈：按照功劳来说，沙僧比不过猪八戒，可最后沙僧的绩效奖比猪八戒大。只是因为沙僧的工作态度比较好一点。混淆了个人工作态度的好坏与工作业绩的好坏讨论讨论我们为什么需要进行绩效管理？之前，我们是如何建立的部门绩效卡？接下来，我们该如何建立员工的 个人绩效和发展计划PDP卡？日常工作中，我们该如何进行持续的绩效管理？绩效管理对公司和员工都具有重要的意义绩效管理对公司和员工都具有重要的意义对公司而言：对公司而言：区分员工的绩效等级，能够是企业的价值分配向真正为企业创造价值的员工倾斜真正为企业创造价值的员工倾斜，形成良好激励机制“奖优罚劣奖优罚劣”，能够充分调动优秀员工的积极性，并对其他员工形成良好的示范作用，使得越来越多的员工愿意为企业多做贡献，企业走进良性循环相反，如果“干好干坏一个样，干多干少一个样干好干坏一个样，干多干少一个样”，时间长了，哪有员工愿意干好和干多区分员工的绩效等级，能够促进促进在岗员工队伍素质的不断提高员工队伍素质的不断提高，有力增强企业的竞争力增强企业的竞争力为确保每年淘汰一定比例的不合格员工，次年的绩效标准一定会比前一年的标准有所提高，结果企业对员工的工作要求越来越高，企业发展壮大也是必然对员工而言：对员工而言：区分员工的绩效等级，能够促进业绩不好的员工及时认识到自己的不足促进业绩不好的员工及时认识到自己的不足，改进自己的工作，或找到更适合自己的岗位，这也有利于这些员工的发展通过寻找自己业绩不佳的原因，这些员工能够对自己重新进行认识重新进行认识，发现自己身上存在的问题，改进自己的工作，或寻找比现岗位更适合自己的工作相反，如果管理者只是模糊地告诉其业绩还不错，没有指出其工作中存在的问题，在一段时间内可能会安然无事。但一旦企业效益不好一旦企业效益不好（对这样的企业，这是很容易发生的事），裁员的第一刀就挥向这样的员工，这对员工来说无疑是晴天霹雳晴天霹雳绩效意味着某个组织及组织成员对工作目标完成的情况绩效反映了在一定时期内某个组织及组织成员是否完成工作目标，以及完成了多少等绩效不等于个人能力、工作经验、工作态度、年龄、健康状况、思想品德、知识结构、学历个人个人能力能力工作工作经验经验学历学历工作工作态度态度知识知识结构结构健康健康状况状况思想思想品德品德绩效绩效年龄年龄绩效既有别于个人能力、工作经验、工作态度、年龄、健康状况、思想品德、知识结构、学历，但又和它们有着紧密联系绩效是指某个组织及组织成员对工作目标完成的情况绩效是指某个组织及组织成员对工作目标完成的情况绩效管理是一种通过绩效计划、指导、评估和应用四个环节不断循绩效管理是一种通过绩效计划、指导、评估和应用四个环节不断循环，以激励员工，并最终保障企业战略和目标实现的管理活动环，以激励员工，并最终保障企业战略和目标实现的管理活动绩效管理是：一种通过绩效计划、绩效指导、绩效评估、绩效应用四个环节不断循环，来对员工进行反复地绩效评价并将评价结果应用于企业日常经营管理活动中，以帮助企业并激励员工进行持续的绩效改进，最终保障企业的战略和目标的管理活动部门目标部门目标&行动计划行动计划公司目标公司目标&行动计划行动计划绩效指导绩效指导 帮助 训练 指导 反馈 自律 更新及修改目标绩效绩效评估评估 正式测评 绩效考评 自我评估 其他评价反馈渠道 潜质评估绩效应用绩效应用 基本工资 奖金 提升 轮岗 担任领导工作的机会 其他根据个人发展的需要绩效管理的改进建议继任计划、招聘绩效计划绩效计划 主要的业务结果 核心能力提高 个人绩效和发展计划 潜能发掘计划 建立绩效标准 个人/团队的绩效目标绩效管理能够保证企业战略目标的实现，能成为管理者的有效管理手绩效管理能够保证企业战略目标的实现，能成为管理者的有效管理手段，能有效的激励员工改进的依据段，能有效的激励员工改进的依据保证企业战略保证企业战略目标的实现目标的实现绩效管理体系应当起到沟通公司战略、指引奋斗方向、层层落实推进公司战略实现的作用通过规范化的工作目标设定、沟通、绩效审查与反馈，改进和提高管理人员的管理能力和成效，促进被评估者工作方法和绩效的提升，最终实现组织整体工作方法和工作绩效的提升成为管理者的成为管理者的有效管理手段有效管理手段有效激励的有效激励的依据和标准依据和标准作为物质激励（工资调整、奖金分配）、人员调整（人员晋升、降职调职）的依据和日常精神激励的依据与评判标准管理者管理者的定义正在从“负责部署工作的人”变成“负责员工绩效的人”彼得德鲁克绩效管理绩效管理公司战略公司战略组织结构组织结构岗位职责岗位职责部门宗旨职责部门宗旨职责公司年度目标公司年度目标部门年度目标部门年度目标岗位目标岗位目标作业程序作业程序核心业务流程核心业务流程系统流程系统流程组织对绩效管理的认识组织对绩效管理的认识绩效管理不是效管理不是.经理要求员工做的各项工作或事迫使员工更好或更努力工作的棍棒只在绩效低下时使用的工具一月或一年一次的填表工作仅仅为了发放绩效奖金的工具绩效管理是效管理是.绩效管理是一个持续的交流过程该过程由员工和主管达成协议来保证完成协议中对下面有关问题有明确的要求和规定：期望员工完成的实质性的工作内容员工的工作对公司实现目标的影响以明确条款说明“工作完成得好”的含义员工和主管间如何共同完善和提高绩效以什么标准来衡量工作绩效指明影响绩效的障碍并排除之高层在绩效管理中的责任：规划公司重点、确定制度规则高层在绩效管理中的责任：规划公司重点、确定制度规则绩效指导绩效管理绩效管理绩效计划绩效评估绩效应用制定年度经营方针、目标制定企业年度计划主持经营研讨会，确定改进计划与部署主持制定部门/子公司绩效计划明确评估结果与浮动工资挂钩系数明确评估结果与晋升的关系明确评估结果与奖金、福利的关系明确评估结果与职位调配关系依靠绩效报告，关注绩效变动情况，动态协调工作关系及时提供关键资源和重点支持主持经营研讨会和述职会评估中高层绩效明确评估等级比例关系审批绩效管理制度与下属企业或部门签订业绩合同中层在绩效管理中的职责：是绩效管理体系的主导力量和推动者中层在绩效管理中的职责：是绩效管理体系的主导力量和推动者绩效指导绩效管理绩效管理绩效计划绩效评估绩效应用同下属员工一起共同确定绩效计划在必要时同下属修改计划根据公司的薪酬政策和员工绩效结果，决定员工奖励实际金额对员工的晋升提出意见与员工进行持续的绩效沟通帮助员工进行绩效诊断为员工提供绩效指导并激励员工完成绩效计划评估员工绩效进行员工绩效面谈人力资源部在绩效管理中的责任：组织者、协调者人力资源部在绩效管理中的责任：组织者、协调者我是我是绩效管效管理的理的组织者者我是我是绩效管效管理的理的协调者者我我还是信是信息的息的传递者和理念者和理念的布道者的布道者我提供技我提供技术上和制度上上和制度上的支持的支持绩效指导绩效管理绩效管理绩效计划绩效评估绩效应用 中国绩效管理的演变经历了四个阶段中国绩效管理的演变经历了四个阶段平均主平均主义下的下的奖惩调剂主主观评价价德能勤德能勤绩评价价量化量化评价与价与目目标评价价q没有正式考核，实行平均主义q特殊贡献给予特别奖励，重大过失给予惩罚q管理准则：政治思想和道德q对员工及管理者进行民主评议q管理者认识到必须打破平均主义，依据能力和贡献来确定报酬q缺乏理性管理基础，考核凭主观感觉，缺乏标准q考核结果和收入分配都是老板一个人说了算q管理者认识到考核除了关注结果，还要综合考虑多个方面q是目前国内多数事业单位采取的模式q考核指标庞杂、没有针对性、没有明确的标准、考核重点不突出q不能真正反映员工业绩，“老好人”得高分q用事先承诺的标准来评价员工实际完成的绩效q具体的、客观的、基本可量化的q是科学化评价的初级阶段阶段一段一阶段二段二阶段三段三阶段四段四绩效管理在中国的发展水平还很不均衡，企业还停留在不同的发展阶段量化评价与目标考核阶段的发展方向有两个：目标管理法（MBO）和平衡计分卡(BSC)高绩效组织的绩效管理一般会经历两个阶段：高绩效组织的绩效管理一般会经历两个阶段：“硬考核硬考核”和和“软管理软管理”高绩效组织他们知道要取得良好的业绩需要一系列行为的构建，如目标设定、绩效辅导、能力开发等，在执行与回报之间建立强大的链接精力的投入精力的投入业务回报业务回报集中在程序的设计执行硬考核：硬考核：标准、工具、方法评价者：谁来评价比较好？作用：评价后起什么作用？软管理：软管理：绩效领导：绩效好不好，关键在领导承诺执行文化：员工承诺与高绩效的关系在最开始实行绩效管理初期，公司需要集中在在最开始实行绩效管理初期，公司需要集中在“硬考核上硬考核上”一个高业绩、高度敬业的员工群体是通过以上的基础建立的关键绩效指标/评价标准方法评价的工具145什么什么如何如何目标+工作职责能力战略业务目标个人目标Job ProfileJob Profile工作职责反馈机制评估标准绝对绩效和相对绩效评估得分范围校准评估得分的分配绩效奖励表格表格IT绩效结果的应用2Rewards浮动薪酬基本薪酬的增长晋升评价流程3绩效管理循环绩效管理循环绩效计划年中回顾年末回顾绩效管理在国内企业基本都在绩效管理在国内企业基本都在“硬考核硬考核”阶段，遇到的典型挑战如阶段，遇到的典型挑战如下下绩效考核而非绩效管理，把薪酬作为目的过分追求量化和精确认为是某个绩效评审小组的事高层支持，帮助管理人员提升绩效辅导的能力；管理者投入时间，成为绩效管理的主导宁可粗略地衡量正确的目标，也不精确地衡量不正确的目标绩效管理的目的是改进管理；在绩效管理还不完善的时候，先不与薪酬挂钩挑战挑战应对策略应对策略从“追求完美”开始到“走走形式”结束从不完美开始，持续改进，逐步和薪酬、晋升等挂钩职能部门的绩效管理也常常存在遇到以下挑战职能部门的绩效管理也常常存在遇到以下挑战考核指标的平衡考核指标的平衡公司层分解指标与部门职责得出指标的平衡定性类指标和定量类指标的平衡结果类指标和过程性指标的平衡考核目标值及评分标准的平衡考核目标值及评分标准的平衡部门目标值如何承接公司目标部门之间的目标值及评分标准的平衡部门内岗位之间目标值及评分标准如何平衡考核评分的平衡考核评分的平衡部门内各岗位考核评分者不同的平衡（部门负责人进行统一平衡）考核结果运用的平衡考核结果运用的平衡公司效益、部门效益和岗位员工效益的平衡短期、中期和长期考核结果的平衡结结果果指指标标过过程程指指标标基层基层中层中层高层高层高绩效组织绩效管理的高绩效组织绩效管理的“软软”“硬硬”兼施兼施“硬考核硬考核”特征特征1：KPI强烈传递鼓励追求增长的信息强烈传递鼓励追求增长的信息几乎所有高绩效公司都把精力放在增长的幅度增长的幅度（与历史相比、与行业相比），而不是绝对值特征特征2：将绩效和薪酬连接，差异化地对待高绩效和低绩效员工将绩效和薪酬连接，差异化地对待高绩效和低绩效员工强制分布强制分布：拉开不同业绩表现员工的薪酬差异数据数据：80%的持续高速增长公司向低绩效者不发放任何绩效奖金，而其他公司这一数据是50%数据数据：88%的高速增长公司高绩效员工生产率在不断提升；高速增长公司高绩效员工敬业度更高（78%vs45%），更不愿意离开公司IBM案例案例：IBM与绩效连结的“差异化”奖酬：对于Top 20%的人才给予高调薪、股票期权与培训投资GE案例案例：GE每年进行2次绩效评估，将员工分成最好的20%、中间的70%、最差的10%；让最好的20%员工钱包和精神都得到“充实”；最差的员工没有任何奖金特征特征3：把精力放在需要重点突破的领域：把精力放在需要重点突破的领域重点关注突破类突破类的指标，而不是维持类的指标P&G案例案例：P&G要求突破类指标的权重超过60%（合计），维持类的指标作为扣分项杰克杰克.韦尔奇手稿韦尔奇手稿活力曲线活力曲线最佳实践最佳实践GE：对强制分布效果的不断认识，实现观念的扭转：对强制分布效果的不断认识，实现观念的扭转曾经曾经100次的抱怨次的抱怨我为人太好了，没有办法推行20-70-10制度强制分布会破坏团队精神，是缺乏人性化区别考评制度是刻薄的、专横的，是最糟糕的运动场弱小的孩子被当成傻子、排斥在外，成为受嘲弄的对象最初反对强制分布的人最初反对强制分布的人转为对强制分布的坚定的支持者转为对强制分布的坚定的支持者强制分布最显著的优势就是善良和公平它对每一个人都是如此强制分布令大家清楚自己的位置，真正掌握自己的命运表现不佳的员工不能作出足够的贡献，却有同样的回报，对真正优秀的员工是不公平的，这会极大地破坏内部地信任和坦诚，引起更多员工的怨恨情绪表现不佳的员工由于缺乏对自己的认知，不能及时调整和提升自己，会使他们自己受到更大的伤害最优秀的20有巨大的压力；对70的人而言，有明确的目标；10的人可以迅速调整当人们无法推行207010原则时，决不是为人太好了，而只是太怯懦了GE花了10年的时间建立坦诚和信任的企业文化，为实施差异化的强制分布奠定基础信息来源于：杰克韦尔奇赢对领导者技能的要求：对领导者技能的要求：设定目标能够周全考虑 细致的体察员工之间的差别 提供始终如一、积极地反馈 识别有提升潜力的员工高绩效组织绩效管理的高绩效组织绩效管理的“软软”“硬硬”兼施兼施“软管理软管理”特征特征1：管理人员在绩效管理方面投入大量的精力：管理人员在绩效管理方面投入大量的精力员工取得良好的绩效需要行之有效、尽职尽责的领导艺术领导艺术，包括持续反馈、绩效辅导和能力开发数据数据：对于“我很满意对于那些我做的不够好的事情的反馈”这个问题，持续高增长公司的员工持正面回答的比率比其他公司员工高12%GE案例案例：在GE，从杰克韦尔奇开始，领导者投入了2030%的时间用于员工的绩效反馈和辅导特征特征2：设定高度挑战性的目标：设定高度挑战性的目标鼓励“勇往直前勇往直前”而不是“小心谨慎”，目标值根据行业的变化，制定定期检讨的机制GE案例案例：GE认为预算制度的讨价还价没有意义，鼓励最大限度发挥员工潜能；杰克.韦尔奇认为：“只有向看似不可能的目标不懈努力，即使没有实现目标，也要比最初预想的好得多”。在GE晋升最快的员工往往是最勇于挑战自己的员工；而喜欢讨价还价的经理人往往难以成为最优20%的员工。对于做不到的业务负责人，韦尔奇通常要认真分析，如果他确实努力了，也有很多创新，韦尔奇也为他庆贺嘉奖特征特征3：宁可粗略地衡量正确的目标，也不精确地衡量不正确的目标：宁可粗略地衡量正确的目标，也不精确地衡量不正确的目标数据数据：超过80%的高绩效组织，通常会先把最重要的工作或行动放入绩效衡量的目标，然后再不断地逐步完善指标衡量的精确性目目 录录为何建立绩效管理体系回顾江南证券绩效管理体系的设计思路回顾江南证券绩效管理体系的设计思路总结建立部门绩效卡的经验和教训学习如何建立个人绩效和发展计划PDP卡学习如何进行全面绩效评估后续工作安排本次绩效体系的优化主要包括三大内容本次绩效体系的优化主要包括三大内容阶段二阶段二制定部门制定部门BSC绩效绩效卡卡阶段三阶段三制作个人绩效和制作个人绩效和发展计划发展计划PDP卡卡主要主要成果成果q2009年员工PDP卡q2009年部门绩效卡q第二季度部门绩效卡核心核心工作工作时间时间08年12月12日-3月28日09年3月30日-4月3日江南江南工作工作内容内容q参加培训，学习如何制作个人绩效和发展计划卡q部门负责人指导员工制定个人绩效和发展计划卡PDP卡q员工根据部门绩效卡，制定2009年PDP卡q培训，学习如何制定并实施部门和个人绩效管理q部门负责人撰写部门绩效卡q制定第二季度绩效卡翰威翰威特工特工作内作内容容q主持培训，总结如何制作的部门绩效卡，分享如何制作个人PDP卡q主持培训q访谈部门负责人，审核并修订部门绩效卡 阶段四阶段四 优化绩效管理优化绩效管理制度制度q绩效管理制度09年3月11日-4月3日qHR与翰威特讨论绩效管理方案和流程q高管审核绩效管理方案和流程q翰威特与HR共同讨论绩效管理方案q撰写并汇报绩效管理方案阶段一阶段一制定公司平衡计分制定公司平衡计分卡卡q前期已完成公司的平衡计分卡和战略地图基于基于KPI来源途径，确立了江南制定指标体系的整体思路来源途径，确立了江南制定指标体系的整体思路绩效指标设计的主要思路主要思路：部门部门层面的绩效指标来源于部门的战略地图和平衡计分卡战略地图和平衡计分卡员工员工层面的绩效指标来源于部门绩效卡部门绩效卡、岗位职责岗位职责和员工能力发展需求员工能力发展需求公司战略地图和平衡计分卡个人绩效和发展计划PDP部门部门公司公司员工员工组织绩效组织绩效员工绩效员工绩效监控和指导实施和控制部门战略地图和平衡计分卡部门绩效卡能力发展需求岗位职责年度行动方案江南的绩效管理体系的构建思路江南的绩效管理体系的构建思路部门层面公司层面员工层面公司战略地图公司平衡计分卡部门平衡计分卡部门季度绩效卡输入1员工PDP卡包含年度和季度绩效评价部门年度绩效卡员工PDP卡输入1输入3员工能力提升需求重要的个人职责部门战略地图学学习习与与成成长长吸引并稳定公司关键人才持续完善的动态的激励和约束机制建设江南证券”坚韧 创新 知行合一“企业文化提升企业战略执行能力内内部部流流程程经纪业务经纪业务投行业务投行业务推进营业部低成本运营客客户户大力发展航空系统内的财务顾问业务不断提升各项业务在行业的市场份额和排名提供满足目标客户需求的专业化的、增值的金融服务重点拓展经济发达地区及江西省内中小企业保荐承销业务C1C2股东价值最大化财财务务生生产力力战略略增长战略增长战略经纪业务稳定增长F1提高资金使用效率调整成本结构，降低固定成本比例F5收入结构多元化，加快提升投行/固定收益/金融衍生业务等收入占比F2F3债券业务债券业务资产管理资产管理(金融创新金融创新)持续开发无/低风险套利产品重点发展企业债/公司债承销组织资本组织资本信息资本信息资本完善合规体系，提升风险管理能力人力资本人力资本江南证券 0808v1加强渠道建设，提升终端营销能力持续完善公司IT系统应用并不断优化CRM系统建立公司数据仓库Call center 电子商务平台加强运营基础建设加强运营基础建设提升非现场交易比例对目标行业（航空制造业/资源类等)精深的研究分析增加资本金规模，努力实现并购发展使命：通过金融服务，为客户创造价值使命：通过金融服务，为客户创造价值愿景：成为一流的、有特色的金融服务商愿景：成为一流的、有特色的金融服务商塑造江南证券”诚信 活力 创新”品牌C3F4F6加快发展并购等财务顾问及创新业务提升中后台对前台的服务P1P3P4P6P7P19P21L4L5提升整体管理团队的专业技能和综合素质，建设一流管理团队L1L2L3L62010年成为全国排名前年成为全国排名前35位的券商位的券商合理布局网点,提升网点价值P2完善服务体系建设提升撮合能力加强债券销售能力P8通过无/低风险套利发展资产管理业务P10证券投资业务证券投资业务利用公司自有资金开展低风险证券投资业务机构业务部协同其它部门为客户提供金融解决方案，努力培育忠实客户营业网点成为公司各业务产品销售和客户资源开发平台创造协同效应创造协同效应P14P12提升与信托、期货等金融机构的合作投行部门努力为其它部门提供客户资源，实现客户价值最大化P9P11P13P15P16P17P5P18P20江南证券公司层面的平衡计分卡（江南证券公司层面的平衡计分卡（1）角度角度战略主体战略主体战略目标战略目标序号序号衡量指标衡量指标序号序号行动方案行动方案财务财务角度角度（F1)股东价值最大化股东价值最大化F1.1净资产收益率增长战略增长战略（F2)经纪业务稳定增长经纪业务稳定增长F2.1经纪业务收入占市场比例的增长率（F3）收入结构多元化，加快提升投行）收入结构多元化，加快提升投行/固定收益固定收益/金融衍生业务等金融衍生业务等收入占比收入占比F3.1非经纪业务收入占比（F4)增加资本金规模，努力实现并购发展增加资本金规模，努力实现并购发展F4.1净资本规模 K1资本金私募项目 生产力战生产力战略略（F5)提高资本使用效率提高资本使用效率F5.1货币资金收益率（F6)调整成本结构，降低固定成本比例调整成本结构，降低固定成本比例F6.1固定成本率 待定 管理会计客户客户角度角度客户客户(C1)提供满足目标客户需求的专业化的、增值的金融服务提供满足目标客户需求的专业化的、增值的金融服务C1.1产品和服务的满意度(C2)不断提升各项业务在行业的市场份额和排名不断提升各项业务在行业的市场份额和排名C2.1市场排名（各业务）(C3)塑造江南证券塑造江南证券”诚信诚信 活力活力 创新创新”品牌品牌K2品牌建设内部内部流程流程角度角度经纪业务经纪业务(P1)推进营业部低成本运营推进营业部低成本运营P1.1营业费用率(P2)合理布局网点合理布局网点,提升网点价值提升网点价值P2.1在当地市场占有率（排名）提升的网点比例(P3)加强渠道建设，提升终端营销能力加强渠道建设，提升终端营销能力P3.1渠道保有数量 P3.2通过渠道引进的资产规模(P4)提升非现场交易比例提升非现场交易比例P4.1非现场交易占比(P5)完善服务体系建设完善服务体系建设K3完善服务体系建设(P8)加快加快发展并购发展并购等财务顾等财务顾问及创新问及创新业务业务(P6)重点拓展经济发达地区及江西省内中小企业保荐承销业务重点拓展经济发达地区及江西省内中小企业保荐承销业务P6.1经济发达地区及江西省保荐承销项目数量(P7)大力发展航空系统内的财务顾问业务大力发展航空系统内的财务顾问业务P7.1航空系统内的财务顾问项目收入 K4航空系统内金融服务专案(P8)加快发展并购等财务顾问及创新业务加快发展并购等财务顾问及创新业务P8.1财务顾问及创新业务项目数量 债券业务债券业务(P9)提升撮合能力提升撮合能力P9.1撮合规模（业务量）(P10)加强债券销售能力加强债券销售能力P10.1 债券销售规模（销售金额）(P11)重点发展企业债重点发展企业债/公司债承销公司债承销P11.1 承销佣金增长率 江南证券公司层面的平衡计分卡（江南证券公司层面的平衡计分卡（2）角度角度战略主体战略主体战略目标战略目标序号序号衡量指标衡量指标序序号号行动方案行动方案内部内部流程流程角度角度资产管理资产管理(P12)持续开发无持续开发无/低风险套利产品低风险套利产品P12.1 创新产品的数量P12.2 使用创新产品的客户数量(P13)通过无通过无/低风险套利发展资产管理业务低风险套利发展资产管理业务P13.1 资产管理收入K5 资产管理业务筹备计划证券投资证券投资业务业务(P14)利用公司自有资金开展低风险证券投资业务利用公司自有资金开展低风险证券投资业务P14.1 自营业务收益率 创造协同创造协同优势优势(P15)营业网点成为公司各业务产品销售和客户资源开发平台营业网点成为公司各业务产品销售和客户资源开发平台P15.1 交叉销售收入占比(P16)机构业务部协同其它部门为客户提供金融解决方案，努力培育机构业务部协同其它部门为客户提供金融解决方案，努力培育终身客户终身客户P16.1机构业务部与其它业务部门之间的合作项目数量(P17)投行部门努力为其它部门提供客户资源，实现客户价值最大化投行部门努力为其它部门提供客户资源，实现客户价值最大化P17.1 为其它部门提供客户所带来收益(P18)提升与信托、期货等金融机构的合作提升与信托、期货等金融机构的合作P18.1 合作业务收入 加强运营加强运营基础建设基础建设(P19)完善合规体系，提升风险管理能力完善合规体系，提升风险管理能力P19.1 合规审核、业务监控的重大差错次数（为零）(P20)对目标行业（航空制造业对目标行业（航空制造业/资源类等资源类等)精深的研究分析精深的研究分析P20.1 推荐上市公司股票的准确性(P21)提升中后台对前台的服务提升中后台对前台的服务P21.1 内部客户服务满意度学习学习和成和成长角长角度度人力资本人力资本(L1)提升整体管理团队的专业技能和综合素质，建设一流管理团队提升整体管理团队的专业技能和综合素质，建设一流管理团队L1.1人均培训时数(L2)吸引并稳定公司关键人才吸引并稳定公司关键人才L2.1关键人才引进率(L3)持续完善的动态的激励和约束机制持续完善的动态的激励和约束机制K6绩效体系和薪酬体系设计 信息资本信息资本(L4)持续完善公司持续完善公司IT系统系统L4.1无故障运行时间K7 OA系统改造 组织资本组织资本(L5)建设江南证券建设江南证券”坚韧坚韧 创新创新 知行合一知行合一“企业文化企业文化L5.1员工认知度K8 企业文化建设计划(L6)提升企业战略执行能力提升企业战略执行能力L6.1战略目标达成比率K9 平衡计分卡实施 目目 录录为何建立绩效管理体系回顾江南证券绩效管理体系的设计思路总结建立部门绩效卡的经验和教训总结建立部门绩效卡的经验和教训学习如何建立个人绩效和发展计划PDP卡学习如何进行全面绩效评估后续工作安排江南的绩效管理体系的构建思路江南的绩效管理体系的构建思路部门层面公司层面员工层面公司战略地图公司平衡计分卡部门平衡计分卡部门季度绩效卡输入1员工PDP卡包含年度和季度绩效评价部门年度绩效卡员工PDP卡输入1输入3员工能力提升需求重要的个人职责部门战略地图输入2学学习习与与成成长长内内部部流流程程行政管理行政管理人力资源人力资源客客户户吸引并稳定公司关键人才提升整体管理团队的领导力C1C2股东价值最大化财财务务F1保障固定资产的合理使用合理管控行政费用F2战略管理战略管理品牌和企业文化建设品牌和企业文化建设组织资本组织资本人力资本人力资本提供一个专业、高效的战略管理平台C3F42010年成为全国排名前年成为全国排名前35位的券商位的券商加强机要档案管理加强办公行为规范化管理加强重要事项的跟催督办有效组织公司重大会务和活动持续完善的动态的激励和约束机制完善培训体系，有针对性实施人材培养，提升公司整体员工素质完善员工职业生涯规划及发展通道加强战略绩效管理加强对战略和市场等调研建设江南证券”坚韧 创新 知行合一“企业文化塑造江南证券”诚信 活力 创新”品牌提升团队的专业技能和综合素质，建设一流团队BSC更新战略传达与沟通战略评估组织绩效管理核心管理团队绩效的链接保证BSC体系的有效运行P13P1P2P3P4P6P7P8P11P10P12P14营造良好文化氛围，提升公司凝聚力C4提升部门战略执行力L2L1统一营业部装潢标准，提升招投标管理P5引进及合理调配人员，保障充足人力资本储备P9合理管控人力成本F3部门的战略地图（行政部举例）部门的战略地图（行政部举例）示例示例部门的平衡计分卡部门的平衡计分卡行政部举例行政部举例角度角度战略主题战略主题战略目标战略目标序号序号衡量指标衡量指标序序号号行动方案行动方案财务角度财务角度(F1)股东价值最大化股东价值最大化1净资产收益率增长战略增长战略(F2)保障固定资产的合理使用保障固定资产的合理使用2帐实相符率(F3)合理管控人力成本合理管控人力成本3人力成本预算执行率生产力战略生产力战略(F4)合理管控行政费用合理管控行政费用4行政费用预算执行率客户角度客户角度(C1)提升整体管理团队的领导力提升整体管理团队的领导力5管理团队参训达标率(C2)吸引并稳定公司关键人才吸引并稳定公司关键人才6关键人才引进率(C3)提供一个专业、高效的战略管理平台提供一个专业、高效的战略管理平台7战略目标达成比率(C4)营造良好文化氛围，提升公司凝聚力营造良好文化氛围，提升公司凝聚力8员工满意度内部流程内部流程角度角度行政管理行政管理(P1)加强机要档案管理加强机要档案管理机要档案遗损率1公司档案管理体系建设(P2)加强办公行为规范化管理加强办公行为规范化管理2OA 系统改造3视频系统升级45S管理体系5授权和问责体系建设(P3)加强重要事项的跟催督办加强重要事项的跟催督办9重要事项跟催督办遗漏率(P4)有效组织公司重大会务和活动有效组织公司重大会务和活动10公司重要会务和活动差错次数(P5)统一营业部装潢标准，提升招投标管理统一营业部装潢标准，提升招投标管理11招投标项目达成及时性6统一营业部装潢标准示例示例部门的平衡计分卡部门的平衡计分卡行政部举例（续）行政部举例（续）角度角度战略主题战略主题战略目标战略目标序号序号衡量指标衡量指标序序号号行动方案行动方案内部流程内部流程角度角度人力资源人力资源(P6)持续完善的动态的激励和约束机制持续完善的动态的激励和约束机制7绩效体系和薪酬体系设计(P7)完善培训体系，有针对性实施人材培养，有效完善培训体系，有针对性实施人材培养，有效提升公司整体员工素质提升公司整体员工素质12人均培训时间8培训体系建设13人员培训达标率14员工教育程度比例(P8)完善员工职业生涯规划及发展通道完善员工职业生涯规划及发展通道员工职业生涯规划覆盖率9干部梯队培养计划(P9)引进及合理调配人员，保障充足人力资本储备引进及合理调配人员，保障充足人力资本储备15人员充足率10人岗匹配调研及调整11旭日工程战略管理战略管理(P10)加强战略绩效管理加强战略绩效管理12战略绩效管理制度建设与实施(P11)保证保证BSC体系的有效运行体系的有效运行16BSC月度跟踪、季度回顾(P12)加强对战略和市场等调研加强对战略和市场等调研13规划并更新公司战略品牌和企品牌和企业文化建业文化建设设(P13)建设江南证券建设江南证券”坚韧坚韧 创新创新 知行合一知行合一“企业文企业文化化17员工认知度14企业文化建设计划(P14)塑造江南证券塑造江南证券”诚信诚信 活力活力 创新创新”品牌品牌15品牌建设学习和成学习和成长角度长角度人力资本人力资本(L1)提升团队的专业技能和综合素质，建设一流团提升团队的专业技能和综合素质，建设一流团队队18部门人员发展到位率组织资本组织资本(L2)提升部门战略执行能力提升部门战略执行能力19战略目标达成比率示例示例部门绩效卡部门绩效卡行政部举例行政部举例示例示例从部门战略地图到部门平衡计分卡，最后形成从部门战略地图到部门平衡计分卡，最后形成2009年部门年度绩效卡年部门年度绩效卡角度角度战略战略主题主题战略战略目标目标序序号号衡量衡量指标指标计算公式或指标计算公式或指标/行动方案简述行动方案简述更新更新频率频率目标值达目标值达成责任人成责任人数据收数据收集部门集部门权权重重08年年结果结果09年年目标目标2009年季度分解年季度分解期末评分期末评分第一季度第二季度第三季度第四季度实际结果得分财务财务角度角度客户客户角度角度内部内部流程流程角度角度学习学习和成和成长角长角度度每季度结束后，记录该季度实际结果，并进行“红黄绿”颜色管理第四季度不单独考核，年末进行年度考核指标或目标更新的周期，例如季度、半年、年度等部门内部对此指标负责的员工，便于下一步把部门指标落实到员工总结：在制定部门绩效卡时，您有哪些经验、教训和收获（总结：在制定部门绩效卡时，您有哪些经验、教训和收获（15分钟）分钟）总结（总结（15分钟）：分钟）：在制定部门绩效卡时，您遇到了哪些困难？您有哪些成功的经验？您有哪些教训？从整个过程中你收获了什么？目目 录录为何建立绩效管理体系回顾江南证券绩效管理体系的设计思路总结建立部门绩效卡的经验和教训学习如何建立个人绩效和发展计划学习如何建立个人绩效和发展计划PDP卡卡学习如何进行全面绩效评估后续工作安排江南的绩效管理体系的构建思路江南的绩效管理体系的构建思路部门层面公司层面员工层面公司战略地图公司平衡计分卡部门平衡计分卡部门季度绩效卡输入1员工PDP卡包含年度和季度绩效评价部门年度绩效卡员工PDP卡输入1输入3员工能力提升需求重要的个人职责部门战略地图输入2个人绩效和发展计划（个人绩效和发展计划（PDP）是一个落实并衡量个人绩效与能力提升的有力）是一个落实并衡量个人绩效与能力提升的有力工具工具作用：作用：帮助发展个人的能力，使其对业务有更多的贡献通过制定员工个人绩效和发展计划，使工作优先项目和发展的需求达成一致个人绩效和发展计划并不是提供教导和意见反馈的唯一工具个人个人PDP一般包含以下几部分关键内容：一般包含以下几部分关键内容：个人工作重点个人工作重点及评估标准及评估标准通常在上年末由员工与直接上级共同讨论确定员工下年的工作重点衡量这些工作是否完成的指标根据具体情况确定员工个人能力提升目标员工月度重点工作计划员工月度重点工作计划将达成工作任务目标需要采取的行动计划细化到每月，以便跟踪行动计划执行的情况季度绩效评估及反馈季度绩效评估及反馈部门负责人每季度根据PDP对员工进行绩效评估与回顾总结，及时调整并改进发展计划年终综合评估年终综合评估及绩效结果应用及绩效结果应用年终对员工全年业绩完成情况、个人能力提升目标进行综合评定，并将评定结果应用在员工调薪和晋升等方面1234通过员工的通过员工的PDP卡，将部门绩效卡中的指标落实到个人，同时将部门策略卡，将部门绩效卡中的指标落实到个人，同时将部门策略转化为更加具体可行的个人工作计划，从而确保部门转化为更加具体可行的个人工作计划，从而确保部门KPI的达成的达成是是 关键的工作内容的概括 不是不是 所有工作内容的罗列是是 将主要工作内容分解到人的工具 不是不是 工作责任不清晰是是 便于进行工作过程跟踪的工具 不是不是 做完年终才拿出来回顾的摆设部门部门绩效绩效卡卡序序号号部门目标部门目标/个人职责个人职责个人个人行动计划行动计划衡量标准衡量标准权重权重09年年目标目标第