文化敏感性与跨文化沟通.pptx

请思考并讨论：1.请描述一件发生在中国员工和外籍雇员之间的冲突/不理解/矛盾/误会。你认为发生的原因是什么？应如何解决和避免？2.请描述一件发生在中外国企业之间（管理者之间，谈判双方）的冲突/不理解/矛盾/误会。你认为发生的原因是什么？应如何解决和避免？3.请描述一件发生在中国员工和当地社会（当地人/宗教机构/政府）的冲突/不理解/矛盾/误会。你认为发生的原因是什么？应如何解决和避免？第1页/共51页什么是文化？你觉得文化是什么？第2页/共51页4Rs效果时间认识Recognize提高文化敏感性尊重Respect欣赏文化差异协调Reconcile处理文化差异实现和植根Realize&Root根本的文化协调NewStep第3页/共51页文化的结构人造物(Artifacts and Products)语言，食物，市场，时尚和艺术规范（Norms)群体中人们对于什么是对或错的看法正式的法律条文或非正式的社会控制价值观(Values)群体中人们对于什么是好或坏的看法该群体人们的共同理想基本假设(Basic Assumptions)会有对错，好坏之分的基本出发点”存在”的假设人类为了解决生存问题而自动解决了第4页/共51页文化的结构内隐的部分外显的部分第5页/共51页文化的差异所在文化的差异在于它们对人类必须要面对三个问题的解决途径不同1.与他人的关系2.与自然的关系3.与时间的关系第6页/共51页文化的七个维度l普遍主义与特殊主义（法则对关系）l个人主义与集体主义（群体对个人）l情感中立型与情感表达型（感情表达的程度）l专一与扩散（牵涉的范围）l成就与归属（地位是如何确定的）l内部控制和外部控制（人与自然的关系）l同步进行与顺序进行（时间观念）第7页/共51页第一个问题第8页/共51页你的朋友拥有多大的权力期望你的保护？A作为朋友，毋庸置疑他有权力期望我证明他低速行驶B.作为朋友，他有一定的权力期望我证明他低速行驶C.我的朋友没有权力期望我证明他低速行驶第9页/共51页选择C，及不证明朋友低速行驶的比例第10页/共51页1.普遍主义特殊主义普遍主义者的特点普遍主义者的特点特殊主义者的特点特殊主义者的特点更注重准则而不是关系更注重关系而不是准则法律合同经过悉心准备法律合同可以更改遵守合同的人才值得信赖懂得调节以利于双方关系的人才值得信赖只有一个事实有不同的事实生意就是生意规矩是死的，人是活的第11页/共51页与普遍主义者交流与普遍主义者交流与特殊主义者交流与特殊主义者交流准备好对方回非常重视“客观的”，“规范性”的意见准备好对方可能会说与主题无关的话题不要把就事论事的态度当做对你的冒犯不要把私人关系的建立当做无关紧要的如果有疑虑，时刻准备与律师商谈考虑法律保护本身是否会伤害信任努力采用连贯同一的程序建立非正式网络，并形成个人理解公开透明，一视同仁私下改善关系，一事一议用正规的商业方式改变整个系统对约定俗成的行为做非正式变通第12页/共51页第二个问题b)另一个人说：“如果人人都能关心其他人的生活，那么每个人的生活质量都能提高，尽管这可能会妨碍个人的自由和发展。”a)一个人说：“很显然，如果一个人能够有足够的自由和机会来完善自己的话，他的生活质量必将因此大大提高。”第13页/共51页选择a的比例%第14页/共51页在你的工作场所中，那种情况更经常发生？a.大家一起工作，没有人获得个人荣誉，荣誉是集体的。b.每个人独自工作，并能获得个人荣誉。如果错误是你的工作团队中某个人的疏忽造成的，如何追究责任？a.由于疏忽而造成错误的那个人个体有责任b.由于他是整个工作团队的一部分，所以工作团队要一起承担责任。第15页/共51页2.个人主义集体主义个人主义文化的特点个人主义文化的特点集体主义文化的特点集体主义文化的特点频繁使用“我”字频繁使用“我们”谈判者能全权代表，由代表当场做决定代表只能暂时同意，在做决定前要跟后方组织协商人们推崇个人成就并独立承担责任人们崇尚集体成就并共同承担责任目标是快速完成交易目标是建立持久关系成双成对甚至一个人去度假集体组织度假或与大家庭共同度假第16页/共51页与个人主义者交流与个人主义者交流与集体主义者交流与集体主义者交流能迅速做决定，遇到临时决议时可以不经过总部对其花在征询意见和达成一致上的时间有足够耐心最棘手的问题在于吸引对方接受特定的解决方案最棘手的问题在于在保证对方的内部协商不影响自己组织的多重目标引入个体竞争性激励机制重视整体士气和凝聚力，以团队为奖励对象给与工作变动和流动性给与期望工作稳定和低流动性鼓励人们发挥个人能动性坚持人们要实现共同的高层次目标第17页/共51页第三个问题在我所在的社会，公开的表露自己的情感被认为是不够职业的行为：请指出你有多同意该说法:a)非常同意b)同意c)介于二者之间d)不同意e)非常不同意第18页/共51页倾向于不表露感情的比例第19页/共51页3.感情中立感情表达感情中立者感情表达者不会暴露他们的所思所想用各种方式暴露所思所想面部表情或姿势偶尔会流露紧张情绪非常明显地用言语表达紧张情绪囤积的情绪偶尔会爆发感情毫无节制的恣意流露推崇冷静自持的行为推崇热烈，充满活力与生机的情绪表达身体接触，做手势或面部夸大的表情都是禁忌对身体接触，做手势和面部夸大的表情司空见惯第20页/共51页与情感中立者交流与情感中立者交流与情感表达着交流与情感表达着交流在会议或谈判中叫停，从而平息自己的情绪不要因为对方的表演而放弃既定目标，冷静考虑避免热烈的，情感过于流露的行为，这会被当做缺乏自制力和没有教养避免疏离，暧昧和冷淡的表现，这会被当做轻蔑冷淡和想与人隔绝的态度事先有充分准备，保持客观中立的态度进行讨论对别人的热情和好意做积极热烈的回应他们没有情绪起伏的声调并不表示他们不感兴趣，可能只是不愿意及早摊派容忍情绪的巨大起伏，对方的热情认同和愤怒并不意味着他们已经做出最后判断第21页/共51页老板请自己的一个下属去给他刷房子 a.某同事：“如果你不愿意的话，你可以不用替他粉刷房屋。在工作中他是领导，但工作之外他就不是了。”b.另一同事：“尽管我不愿意，但我还是会替他去粉刷房屋。在工作中他是领导，在工作之外这个关系也不容忽略。”第四个问题第22页/共51页选择不去刷房子的比例%第23页/共51页公共区域私人领域第24页/共51页公共空间私人空间专一性文化的关系第25页/共51页公共空间私人空间第26页/共51页没有关系第27页/共51页扩散型的人际关系PrivatePrivate第28页/共51页扩散型和专一型产生冲突的地方公共空间私人空间危险区危险区私人空间第29页/共51页4.扩散型和专一型专一型的特点扩散型的特点直接切入主题，交往时目的性强间接，迂回，交往中貌似无目的精确，直率，确定和透明含糊其词，圆滑，含混，甚至不透明私人事务和公务彼此分开私人事务和公务彼此渗透原则和道德观始终如一，对任何人都一视同仁道德观高度条件化，视情景和对象而变化第30页/共51页与专一型的人交流与专一型的人交流与扩散型的人交流与扩散型的人交流研究要与你打交道的专一组织的目的，原则和定量化目标研究要与你打交道的扩散型组织的历史背景和远景构想直切主题，不要使用与所讨论问题无关的头衔或致谢技巧多谢耐心，无论讨论什么问题，尊重一个人的头衔年龄和背景给与对方清晰明确和细致的指示或要求，明确指出你是同意还是反对含混模糊的指示会被看做一定有授权的意图，给与信心而非具体指示组织好会议的日程表，时间和中间间歇，使之紧凑连贯让会议顺其自然，偶尔推进一下进程。第31页/共51页第五个问题你做了什么？你是谁？地位?第32页/共51页成就型归属型第33页/共51页5.成就型归属型成就型的特点成就型的特点归属型的特点归属型的特点只有当头衔与执行任务需要的能力相关时才会使用头衔广泛使用头衔，尤其是当这个头衔反映了所属者在组织中的身份地位对上级的尊重程度取决于他的工作效率和知识面人们将一个人对上级的尊重程度视为衡量他对组织或使命忠诚的标准大部分高级管理人员在年龄，性别方面没有太大限制，而且术业有专攻多数管理人员都是中年男性，且有一定背景第34页/共51页与成就型的人交流与成就型的人交流与归属型的人交流与归属型的人交流为建立合作，你的谈判队伍要保证各个领域的专家齐备，以显示准备充分为建立合作，你要保证谈判队伍有高资历和高级别者，以显示重视程度使用能够显示你个人能力的头衔使用能够显示你影响力的头衔重视对手的能力和所掌握的信息，即使你怀疑他们在其组织的影响力重视对手的级别和资历，即使你怀疑他们其实并不太懂行决策通常因为技术或实施中的原因而中断决策通常由于高层领导的质疑而中断目标管理和绩效评估都是有效的激励手段通常来自越高层的领导的直接鼓励越有效第35页/共51页第六个问题A.在我身上发生的一切都是我的行为所致B.有时候我完全不能掌握自己的命运第36页/共51页选择个人命运可以自我掌握的比例第37页/共51页内部控制自然是可以了解的某种机制，要控制环境外部控制自然是一个有机体，要与环境协调第38页/共51页6.内部控制和外部控制内部控制者的特点外部控制者的特点经常对环境持对抗态度态度灵活，愿意妥协以保持和平冲突和抵制是信念的表征和谐，敏感关注的焦点是自己，包括自己的职能，团体和组织关注的焦点是“别人”，包括客户，合伙人和同事在环境失控或多变时感到不安对自然的变化起伏没有不适应之感第39页/共51页与内部控制者交流与内部控制者交流与外部控制者交流与外部控制者交流对方会用强硬手段来测试你的适应力温和，坚持，礼貌和持久的忍耐力会得到回报达到目标是第一位的维持关系是最重要的有所得必有所失成功属于大家，失败必须独自承受第40页/共51页第七个问题A.你觉得应该同一时间同时进行多件事情且并不感到忙乱。B.你觉得应该一件事情做完再做另一件，每件事情之间要安排紧凑。第41页/共51页同步进行与顺序进行1.453.001.45-2.00顺序型同步型3.00-3.15第42页/共51页7.同步进行与顺序进行顺序进行者的特点顺序进行者的特点同步进行者的特点同步进行者的特点一个时间段只做一件事情同时做几件事情时间是可以控制，可以测量的约会时间是有弹性的，并且倾向于“把时间给”重要的人严格守约，提前订好时间表，不会迟到时间表通常服从于关系关系通常服从于时间表倾向于追随关系导向倾向于遵守最初的计划第43页/共51页简单总结1.没有一种文化是最好的文化2.永远不可能真正的了解另一个文化3.避免以刻板印象来看待文化差异第44页/共51页文化的正态分布中国文化美国文化中国人怎样看待美国人：过于自由，自我中心，帝国主义美国人怎样看待中国人：保守，模棱两可，不守规矩第45页/共51页重要建议与其强调不同文化间的差异，不如发觉如何通过文化A的某些特性实现文化B的某些需求。把问题看做可以解决的两难问题，而不要妥协和看做永恒的冲突。接触来自不同文化的工作伙伴，有意愿去交流和解决文化差异带来的冲突。第46页/共51页推荐书籍从深度心理学看爱情 黄维仁著跨越文化浪潮 冯.特姆彭纳斯第47页/共51页祝大家海外工作顺利！第48页/共51页案例讨论：糟糕的当地雇员 在北非某项目组负责后勤的刘为一直对当地员工很不满。这些当地雇员不熟悉工程施工，于是项目部所有人全部出动，手把手教他们各种技能，努力提高他们的劳动技能，可他们还总是不守时，办事拖沓，遇到斋月则几乎什么都干不了。只能靠中国员工超负荷工作来赶工期。今天当地员工的后勤请假，委托刘为代为负责，按照中国营地的习惯，刘为通常在工人们出营施工的时候将补给品放进员工的宿舍中。今天到当地员工宿舍也就一样推门进去放在房间里，看到地上有些灰尘，就顺手打扫了一下。没想到，从内屋出来一名当地员工，跑到刘为面前，大声质问刘为，刘为被数落的莫名奇妙，由于语言不通，搞了半天才明白是说他为什么要进入他的房间？刘为很气愤，说你们上班时间不工作，凭什么对我不客气。两边越说越气，要不是其他人及时赶到，两人就要动起手了。第49页/共51页请思考并讨论：1.你认为为什么刘为会跟当地员工发生冲突？如果你是刘为的直接上级，你将如何处理此事？2.就你所了解的情况而言，和外籍员工之间可能会发生哪些冲突？根据你的实际经历，谈一两个你遇到的事情以及你觉得可能的解决办法。3.如何促进和外国同事以及外籍雇员之间的关系？第50页/共51页感谢您的观看！第51页/共51页