组织结构与团队建设.ppt

Organizational Structure&Team BuildingOrganizational Structure&Team Building蒋震基金工业培训中心特聘教授蒋震基金工业培训中心特聘教授 朱颖俊朱颖俊 博士博士3/9/20231FOR：河南郑州泰康人寿保险公司教师简介教师简介v华中科技大学管理学博士华中科技大学管理学博士v名古屋大学经济学博士名古屋大学经济学博士v日本组织学会会员日本组织学会会员v日本经营学会会员日本经营学会会员v日本中国经济管理研究学会会员日本中国经济管理研究学会会员3/9/20232FOR：河南郑州泰康人寿保险公司CHECK-INn你的姓名？你的姓名？n你的工作？你的工作？n你对本课的期望？你对本课的期望？n其他你想说的话其他你想说的话3/9/20233FOR：河南郑州泰康人寿保险公司目录v一、基于团队的组织结构设计v1、组织结构与结构调整v2、组织结构演进趋势v二、团队行为与团队建设v1、团队行为v2、团队建设3/9/20234FOR：河南郑州泰康人寿保险公司一、基于团队的组织结构设计信息时代企业组织面临变革1、组织结构与结构调整v（一）问题讨论v（二）中国企业面临的挑战及对策v（三）案例分析：海尔基于流程再造的组织结构调整3/9/20236FOR：河南郑州泰康人寿保险公司（一）问题讨论个人与组织组织为什么必须要有结构？3/9/20237FOR：河南郑州泰康人寿保险公司1）组织成立的条件）组织成立的条件共通的目的共通的目的协作的意愿协作的意愿信信 息息 沟沟 通通组织组织3/9/20238FOR：河南郑州泰康人寿保险公司组织均衡v个人的目的组织的目的（也有例外）诱因与贡献的平衡（组织均衡）组织均衡维持经营资源调配协作的协作的有效性确保有效性确保组织的经营3/9/20239FOR：河南郑州泰康人寿保险公司2）组织的三大基本功用1组织的力量汇集作用：1+1=22组织的力量放大作用：1+123个人与组织之间的交换作用3/9/202310FOR：河南郑州泰康人寿保险公司3）组织设计的定义、内容、原则v组织设计是为了有效地实现经营目的而实际探索应该如何设计组织结构。即一种由管理机制决定的、用以帮助达到组织目标的有关信息沟通、权力、责任、利益的正规体制。其最根本的含义就在于决定该组织将采取的劳动分工的程度和性质以及为达到期望的目标将如何协调雇员的努力。3/9/202311FOR：河南郑州泰康人寿保险公司结构本身设计结构本身设计职能设计框架设计协调设计组织设计组织设计运行制度设计运行制度设计规范化设计人员设计激励设计3/9/202312FOR：河南郑州泰康人寿保险公司组织设计如何增加获利力优良的组织设计节省组织结构的官僚成本获得低成本之优势增加公司价值创造的技巧获得分化之优势及溢价出售的能力增加利润3/9/202313FOR：河南郑州泰康人寿保险公司影响组织设计的权变因素vv企业生命周期v企业目标人员v技术v规模v企业文化v环境组织设计协调一致战略管理风格3/9/202314FOR：河南郑州泰康人寿保险公司 精简原则：管理层次和部门设计的合理性；精简原则：管理层次和部门设计的合理性；权责对等原则：权力和责任是同一事务的两个方权责对等原则：权力和责任是同一事务的两个方 面，职权和职责必须对等；面，职权和职责必须对等；统一指挥原则：组织层次中任何一级只能接受一统一指挥原则：组织层次中任何一级只能接受一 个上级的指挥，不得个上级的指挥，不得“政出多门政出多门”；灵活性原则：静态组织结构与动态的环境相适应；灵活性原则：静态组织结构与动态的环境相适应；工业经济时代的组织设计原则工业经济时代的组织设计原则3/9/202315FOR：河南郑州泰康人寿保险公司 效率效益原则：效率效益是组织结构的最根本效率效益原则：效率效益是组织结构的最根本 的准则，效率是组织结构合理协调的标志，的准则，效率是组织结构合理协调的标志，效益则是设置组织的目的；效益则是设置组织的目的；管理宽度原则：管理宽度的确定要因不同的组管理宽度原则：管理宽度的确定要因不同的组 织与管理者及被管理者的具体情况而定；织与管理者及被管理者的具体情况而定；目标明确原则：任何一个组织都有其特定的目目标明确原则：任何一个组织都有其特定的目 标，组织结构是为实现组织目标而设置的。标，组织结构是为实现组织目标而设置的。3/9/202316FOR：河南郑州泰康人寿保险公司分工协作原则：组织目标的实现，要靠组织全分工协作原则：组织目标的实现，要靠组织全 体成员共同努力，分工就是规定各部门、体成员共同努力，分工就是规定各部门、各层次和成员的工作内容及范围，即明确各层次和成员的工作内容及范围，即明确 干什么的问题，同时有分工就有协作；干什么的问题，同时有分工就有协作；弹性原则：组织结构既要有相对的稳定性，弹性原则：组织结构既要有相对的稳定性，又必须随组织内部和外部条件的变化又必须随组织内部和外部条件的变化 而变化而变化。3/9/202317FOR：河南郑州泰康人寿保险公司信息时代的组织设计原则v适应性与灵活性原则v人本主义原则v顾客导向原则v核心竞争力原则3/9/202318FOR：河南郑州泰康人寿保险公司4）组织结构的概念v组织结构（organizational structure）是指，对于工作任务如何进行分工、分组和协调合作。v组织结构包括三个要素：1.复杂性：任务分工的层次、细致程度2.规范性：使用规则和标准处理方式以规范工作行为的程度3.集权度：决策权的集中程度3/9/202319FOR：河南郑州泰康人寿保险公司v组织结构解决以下关键问题：维度关键问题答案提供复杂性工作应细化到何程度？工作专门化工作分组基础是什么？部门化员工向谁汇报工作？命令链管理者直接管理人数？控制跨度集权度决策权在哪一级？集权与分权正规化规章制度多大程度使用？正规化3/9/202320FOR：河南郑州泰康人寿保险公司u“结构决定了人们惯常的行为方式，而人们惯常的行为方式反过来形成组织的结构或对组织进行重构。”u“结构并不能产生整体的一致性，但它有利于防止行为的随意性。”u组织的效率和可靠性的保证通过组织结构设计所形成的官僚制度来确认的。3/9/202321FOR：河南郑州泰康人寿保险公司有利于产生组织输出并达到组织目标有利于产生组织输出并达到组织目标有利于使个人差异对组织的影响最小化有利于使个人差异对组织的影响最小化组织运用权力、作出决策、组织运用权力、作出决策、进行组织活动的场所进行组织活动的场所组织结构的三组织结构的三种基本功能种基本功能3/9/202322FOR：河南郑州泰康人寿保险公司企业组织的五个部分（企业组织的五个部分（H.H.MintzbergMintzberg）战略顶层战略顶层中间层中间层技术机构技术机构操作层操作层协同人员协同人员3/9/202323FOR：河南郑州泰康人寿保险公司（二）中国企业面临的挑战及对策3/9/202324FOR：河南郑州泰康人寿保险公司电子商务电子商务电子商务电子商务虚拟组织虚拟组织虚拟组织虚拟组织数字化集成数字化集成数字化集成数字化集成知识经济知识经济知识经济知识经济信息高速公路信息高速公路信息高速公路信息高速公路.正在改变整个商业世界正在改变整个商业世界正在改变整个商业世界正在改变整个商业世界合并与收购合并与收购合并与收购合并与收购WTO/WTO/WTO/WTO/全球化全球化全球化全球化世界经济的发展趋势表面现象3/9/202325FOR：河南郑州泰康人寿保险公司迅速的迅速的迅速的迅速的逐步的逐步的逐步的逐步的改进改进改进改进:改进流程改进流程改进流程改进流程 新的管理软件新的管理软件新的管理软件新的管理软件重组：重组：重组：重组：合并、分立合并、分立合并、分立合并、分立 战略联盟战略联盟战略联盟战略联盟重新定位重新定位重新定位重新定位:综合成本管理综合成本管理综合成本管理综合成本管理 综合质量管理综合质量管理综合质量管理综合质量管理变革变革变革变革:价值链重新设计价值链重新设计价值链重新设计价值链重新设计 企业文化重新定企业文化重新定企业文化重新定企业文化重新定位位位位速度速度速度速度战术上的战术上的战术上的战术上的战略上的战略上的战略上的战略上的程度程度程度程度世界经济的发展趋势转变动力3/9/202326FOR：河南郑州泰康人寿保险公司目前在中国企业里观察到一些现象v上级部门考核缺乏具体可操作性的指标，指标往往单向考核，造成企业上级部门考核缺乏具体可操作性的指标，指标往往单向考核，造成企业为达到指标而不顾国家的整体利益为达到指标而不顾国家的整体利益，企业领导精力集中于向政府争取和企业领导精力集中于向政府争取和利用优惠政策多于考虑企业长远发展及企业内部管理的完善。利用优惠政策多于考虑企业长远发展及企业内部管理的完善。v成功的企业领导忙于应付政府活动、上级会议、参观、经验介绍等，而成功的企业领导忙于应付政府活动、上级会议、参观、经验介绍等，而真正花在企业经营上的时间越来越少，结果几年之后，企业经济效益严真正花在企业经营上的时间越来越少，结果几年之后，企业经济效益严重滑坡。重滑坡。v企业内部管理人员考虑权力划分多于考虑企业的整体发展，内部关系裙企业内部管理人员考虑权力划分多于考虑企业的整体发展，内部关系裙带风严重。带风严重。v尽管企业内部会议众多，但部门之间各自为政，缺乏正常的沟通环境，尽管企业内部会议众多，但部门之间各自为政，缺乏正常的沟通环境，经常会议结束问题照旧。经常会议结束问题照旧。v老总忙于解决具体事务，缺乏全方位的考虑企业发展。老总忙于解决具体事务，缺乏全方位的考虑企业发展。3/9/202327FOR：河南郑州泰康人寿保险公司n n战略定位不明战略定位不明战略定位不明战略定位不明:企业缺乏对产业愿景的认识和自身的定位，无法企业缺乏对产业愿景的认识和自身的定位，无法企业缺乏对产业愿景的认识和自身的定位，无法企业缺乏对产业愿景的认识和自身的定位，无法 组织和建立未来竞争所需的资源和竞争力组织和建立未来竞争所需的资源和竞争力组织和建立未来竞争所需的资源和竞争力组织和建立未来竞争所需的资源和竞争力n n组织架构紊乱组织架构紊乱组织架构紊乱组织架构紊乱:组织架构不能配合企业战略的实施，难以整合提组织架构不能配合企业战略的实施，难以整合提组织架构不能配合企业战略的实施，难以整合提组织架构不能配合企业战略的实施，难以整合提 升资源升资源升资源升资源n n业务流程松散业务流程松散业务流程松散业务流程松散:业务部门之间联系松散，职能重叠，缺乏信息共业务部门之间联系松散，职能重叠，缺乏信息共业务部门之间联系松散，职能重叠，缺乏信息共业务部门之间联系松散，职能重叠，缺乏信息共 享机制，无法为企业创造附加价值享机制，无法为企业创造附加价值享机制，无法为企业创造附加价值享机制，无法为企业创造附加价值n n激励机制不足激励机制不足激励机制不足激励机制不足:缺乏全面完备的绩效评估制度等激励机制，人才缺乏全面完备的绩效评估制度等激励机制，人才缺乏全面完备的绩效评估制度等激励机制，人才缺乏全面完备的绩效评估制度等激励机制，人才 的成长落后于企业的发展的成长落后于企业的发展的成长落后于企业的发展的成长落后于企业的发展n n信息技术缺乏信息技术缺乏信息技术缺乏信息技术缺乏:信息系统较落后，信息技术运用程度较低，难以信息系统较落后，信息技术运用程度较低，难以信息系统较落后，信息技术运用程度较低，难以信息系统较落后，信息技术运用程度较低，难以 为企业提供决策支持为企业提供决策支持为企业提供决策支持为企业提供决策支持n n资金管理低效资金管理低效资金管理低效资金管理低效:企业缺乏成熟的资金运用和投资管理技能，造成企业缺乏成熟的资金运用和投资管理技能，造成企业缺乏成熟的资金运用和投资管理技能，造成企业缺乏成熟的资金运用和投资管理技能，造成 资金运用的低效率资金运用的低效率资金运用的低效率资金运用的低效率这些现象的背后原因是这些现象的背后原因是这些现象的背后原因是这些现象的背后原因是3/9/202328FOR：河南郑州泰康人寿保险公司中国企业转型面临的挑战v员工观念落后，难以接受新的管理理念员工观念落后，难以接受新的管理理念v大部分员工缺乏管理的专业背景与技能，难以接受新的管理体系和不适应大部分员工缺乏管理的专业背景与技能，难以接受新的管理体系和不适应与国际接轨的管理运作方式与国际接轨的管理运作方式v企业性质决定员工缺乏变革的紧迫感，并对于企业变革存在抵触企业性质决定员工缺乏变革的紧迫感，并对于企业变革存在抵触v员工习惯于在平均主义的环境中生存，对打破现有分配体制有一定的顾虑员工习惯于在平均主义的环境中生存，对打破现有分配体制有一定的顾虑v企业缺乏集成的信息系统，内部条块分割明显，各自为政，员工对打破现企业缺乏集成的信息系统，内部条块分割明显，各自为政，员工对打破现有的运作体系有疑虑有的运作体系有疑虑v管理层与员工之间缺乏上下交流的通畅渠道，以便于管理政策的全面贯彻管理层与员工之间缺乏上下交流的通畅渠道，以便于管理政策的全面贯彻及实施情况的及时和准确反馈及实施情况的及时和准确反馈3/9/202329FOR：河南郑州泰康人寿保险公司中国企业的当务之急全方位完善运作架构中国企业的当务之急全方位完善运作架构n n如何拟定一个企业经营战略、组织架构、业务流程、信息系统、绩效考核如何拟定一个企业经营战略、组织架构、业务流程、信息系统、绩效考核如何拟定一个企业经营战略、组织架构、业务流程、信息系统、绩效考核如何拟定一个企业经营战略、组织架构、业务流程、信息系统、绩效考核等多方面紧密配合的整体方案等多方面紧密配合的整体方案等多方面紧密配合的整体方案等多方面紧密配合的整体方案n n如何根据企业的战略来重整业务流程和组织架构，以企业资源系统为龙头如何根据企业的战略来重整业务流程和组织架构，以企业资源系统为龙头如何根据企业的战略来重整业务流程和组织架构，以企业资源系统为龙头如何根据企业的战略来重整业务流程和组织架构，以企业资源系统为龙头来建立内部信息共享来建立内部信息共享来建立内部信息共享来建立内部信息共享n n如何有效地运用管理信息系统来配合绩效评估体系的设立如何有效地运用管理信息系统来配合绩效评估体系的设立如何有效地运用管理信息系统来配合绩效评估体系的设立如何有效地运用管理信息系统来配合绩效评估体系的设立n n如何在转变员工观念的基础上提高其素质及整个团队的技能，以求与国际如何在转变员工观念的基础上提高其素质及整个团队的技能，以求与国际如何在转变员工观念的基础上提高其素质及整个团队的技能，以求与国际如何在转变员工观念的基础上提高其素质及整个团队的技能，以求与国际水平接轨水平接轨水平接轨水平接轨3/9/202330FOR：河南郑州泰康人寿保险公司企业管理的整体框架v企业未来的转型策略必须在确认自身战略目标的基础上，对组织架构、企业未来的转型策略必须在确认自身战略目标的基础上，对组织架构、业务流程、以及业绩评估三个元素进行整合，并取得信息技术的充分配业务流程、以及业绩评估三个元素进行整合，并取得信息技术的充分配合与支持，才能全面提升管理水平。合与支持，才能全面提升管理水平。v组织架构及业绩评估中最主要的就是组织架构及业绩评估中最主要的就是人的因素人的因素。经经经经 营营营营 战战战战 略略略略 信信信信 息息息息 技技技技 术术术术 业业业业 绩绩绩绩 评评评评 估估估估 业业业业 务务务务 流流流流 程程程程组组组组 织织织织 架架架架 构构构构 环环环环环环环环市市市市场场场场境境境境境境境境业业业业行行行行3/9/202331FOR：河南郑州泰康人寿保险公司企业管理企业管理组织架构不是因，而是果组织架构不是因，而是果 经经经经 营营营营 战战战战 略略略略 信信信信 息息息息 技技技技 术术术术 业业业业 绩绩绩绩 评评评评 估估估估 业业业业 务务务务 流流流流 程程程程组组组组 织织织织 架架架架 构构构构 环环环环环环环环市市市市场场场场境境境境境境境境业业业业行行行行vv它是会因应经营战略、流程、信息技术及业绩考它是会因应经营战略、流程、信息技术及业绩考核的变化而转变的核的变化而转变的3/9/202332FOR：河南郑州泰康人寿保险公司美日企业对比研究的基本结论是企业管理既既要注意“硬件”管理，更要重视“软件”管理日本企业管理艺术的作者（理查德帕斯卡尔和安东尼阿索斯）指出，日本企业成功的秘诀在于：硬管理与软管理的有机结合。作者还中书中提出了一种框架性管理模型，即“7S”管理模式战略STRATEGY结构STRUCTURE制度SYSTEMS作风STYLE共同价值观SHAREDVALUES人员STAFF技能SKILLS战略：包括计划、措施，指一个企业如何获取和分配有限的资源以达到预定的组织目标；结构：指一个企业的组织方式；制度：指信息在企业内部传送的程序、形式；人员：指企业的人力资源状况；作风：指企业领导者、管理人员的行为方式和企业的传统作风技能：指主要人员或整个企业的独特能力；共同价值观：指能够激励人心、将职工个人追求与企业组织目标很好结合起来的价值观念或最高目标。前“3S”：管理的硬件后“4S”：管理的软件，即企业文化日本企业的成功因素是重视三个硬性S的同时，更加重视四个软性S；而美国企业在管理中过分偏重三个S，忽略了四个软性S3/9/202333FOR：河南郑州泰康人寿保险公司未来企业关注点调查客户满意度客户满意度客户满意度客户满意度员工保持度员工保持度员工保持度员工保持度收入增长收入增长收入增长收入增长利润边际利润边际利润边际利润边际净运营边际净运营边际净运营边际净运营边际技术投资技术投资技术投资技术投资品牌认知率品牌认知率品牌认知率品牌认知率市场份额市场份额市场份额市场份额公司在股东中的形象公司在股东中的形象公司在股东中的形象公司在股东中的形象资产回报资产回报资产回报资产回报股东投资回报股东投资回报股东投资回报股东投资回报市盈率市盈率市盈率市盈率专利和新产品开发专利和新产品开发专利和新产品开发专利和新产品开发0 0 0 0 20 20 20 20 40 60 80 100 40 60 80 100 40 60 80 100 40 60 80 100关键绩效指标关键绩效指标关键绩效指标关键绩效指标3/9/202334FOR：河南郑州泰康人寿保险公司（三）案例分析：海尔基于流程再造的组织结构调整（三）案例分析：海尔基于流程再造的组织结构调整分析：海尔的竞争优势的构成海尔的竞争优势的构成v海尔集团公司在过去几年的家电价格战中,基本上没有参加降价竞争;v在2000年6月初家电业的涨价联盟形成过程中,也没有参与相关活动.v海尔为什么不参与价格竞争?它有什么竞争优势?vv海尔的竞争优势海尔的竞争优势v海尔人称:海尔产品具有国际竞争力，产品技术超前,质量领先v设在全球的10个信息站,6个设计分部。目的是整合全球科技资源，开发适合不同国家和地区的产品；v主动与国际高标准接轨，率先达到美国的能源标准，绿色标准3/9/202336FOR：河南郑州泰康人寿保险公司vv海尔的竞争优势海尔的竞争优势海尔的竞争优势海尔的竞争优势v优质优价策略v优质：国内第1家通过ISO9001质量论证，成为世界级合格供应商；v返修率低（出口）-经销商信心+网络发展v优价：基本不参与价格战；价格高出同类产品1/5到1/4。vv海尔的竞争优势海尔的竞争优势海尔的竞争优势海尔的竞争优势v 全球性营销网络+信息反馈网络v 海外96个专营店v 3.6万个营销网点v 1900多个售后服务网点v 11个贸易中心。3/9/202337FOR：河南郑州泰康人寿保险公司vv海尔的竞争优势海尔的竞争优势v-逐渐完善的家电体系v冰箱；空调；冷柜；电视；小家电等v 58个系列，3000个规格v-与国际接轨的管理体制及组织结构与国际接轨的管理体制及组织结构v从多方面进行国际化：物流、商流、资金流、v与国际大公司合作，从中学习3/9/202338FOR：河南郑州泰康人寿保险公司2、组织结构演进趋势v（一）问题讨论v（二）组织结构类型v（三）案例分析：网络时代组织结构创新的方式3/9/202339FOR：河南郑州泰康人寿保险公司（一）问题讨论你所知道的组织结构形式郑州泰康保险公司属于哪种结构形式？3/9/202340FOR：河南郑州泰康人寿保险公司（二）组织结构类型v直线制v职能制v直线参谋制v直线职能参谋制v事业部制v超事业部制v模拟分权制v矩阵型组织结构v多元事业部结构v团队结构v网络环境下组织创新的模式3/9/202341FOR：河南郑州泰康人寿保险公司管理模式的发展阶段和使用对象管理模式的发展阶段和使用对象经验管理经验管理科学管理科学管理文化管理文化管理手工业经济时代工业经济时代知识经济时代复杂的、无形的脑力劳动；理性与非理性管理有机结合；以人为本；共同价值观；有形的体力劳动；理性管理；严格的规章制度；严厉的监督；重奖重罚；个人经验；直觉指挥；第一产业为主第二产业为主第三产业为主3/9/202342FOR：河南郑州泰康人寿保险公司直线制下级管理层1下级管理层2中级管理层1下级管理层3下级管理层4中级管理层2最高管理层3/9/202343FOR：河南郑州泰康人寿保险公司职能制3/9/202344FOR：河南郑州泰康人寿保险公司直线参谋制3/9/202345FOR：河南郑州泰康人寿保险公司某企业组织架构举例某企业组织架构举例（传统直线职能制结构传统直线职能制结构）管理咨询机构管理咨询机构管理咨询机构管理咨询机构法律顾问机构法律顾问机构法律顾问机构法律顾问机构3/9/202346FOR：河南郑州泰康人寿保险公司直线职能参谋制3/9/202347FOR：河南郑州泰康人寿保险公司事业部制3/9/202348FOR：河南郑州泰康人寿保险公司3/9/202349FOR：河南郑州泰康人寿保险公司超事业部制3/9/202350FOR：河南郑州泰康人寿保险公司3/9/202351FOR：河南郑州泰康人寿保险公司CEO能源商务融资消费者金融基础设施医疗工业NBC环球飞机发动机运输系统水处理GE的超事业部制组织结构3/9/202352FOR：河南郑州泰康人寿保险公司模拟分权制3/9/202353FOR：河南郑州泰康人寿保险公司矩阵型组织结构3/9/202354FOR：河南郑州泰康人寿保险公司三维矩阵组织结构三维矩阵组织结构v3/9/202355FOR：河南郑州泰康人寿保险公司案例：IBM三维矩阵组织结构vIBM公司把多种划分部门的方式有机地结合起来，其组织结构形成了“活着的”立体网络-多维矩阵。v按地域分区，如亚太区、中国区、华南区等；v按产品体系划分事业部，如PC、服务器、软件等事业部；按照银行、电信、中小企业等行业划分；v销售、渠道、支持等不同的职能划分；v所有这些纵横交错的部门划分有机地结合成为一体。v对于这个矩阵中的某一位员工而言，他就既是IBM大中华区的一员，又是IBM公司AS/400产品体系中的一员，当然还可以按照另外的标准把他划分在其他的部门里。3/9/202356FOR：河南郑州泰康人寿保险公司多元事业部结构(以杜邦公司为例)CEO公司总部的幕僚石油事业部(功能结构)制药事业部(产品团队结构)塑胶事业部(矩阵结构)3/9/202357FOR：河南郑州泰康人寿保险公司GEGE的团队结构示意图的团队结构示意图的团队结构示意图的团队结构示意图CEOCEOFuncFunc.Managers ManagersSalesSalesDesignDesignProductionProductionManufacturingManufacturingManufacturing=Product Team Manager=Team member3/9/202358FOR：河南郑州泰康人寿保险公司3/9/202359FOR：河南郑州泰康人寿保险公司v柔性团队v团队结构的柔性化是指在组织结构上不设置固定的和正式的组织结构，而代之以一些临时性的、以任务为导向的团队式组织。柔性化的目的是使一个组织的资源得到充分利用，增强企业对环境动态变化的适应能力，它表现为集权和分权的统一、稳定和变革的统一。3/9/202360FOR：河南郑州泰康人寿保险公司基于团队的内部网络组织结构v内部网络组织在构成上是由众多灵活的、敏捷的、多技能的工作团队（工作单位）组成的联盟。各工作团队在地位上平等，行政上独立，在经营业务上又因有紧密联系而唇齿相依，因而从工作团队之间的关系看类似于一个网络。所以，我们称这种企业组织结构为内部网络型组织，对应的每个工作团队则是整个网络中的一个节点。内部网络组织突破了传统组织的纵向等级和横向分工，将组织的成员以网络的形式相互连接，这样就可以使大型组织保留小型组织的一些优势：比如对客户和环境变化的弹性和全面负责，信息、专门知识等资源以及合作性的工作、责任、奖励等在全组织范围内的分配。网络组织的最大特性就是松散和动态的连接、以任务为中心。3/9/202361FOR：河南郑州泰康人寿保险公司内部网络结构最能体现创新和对变化的动态适应性，从而具有以下一些最为主要的特征：v第一，工作团队拥有其经营所需的权力和资源，并全权负责本团队的经营职责；v第二，团队成员间的权力与地位相等，各项决策由团队成员共同制定。假如说团队中某成员的权力较大，这种权力只能来自于其影响力，而影响力的产生又是因为其拥有更多的知识、技能与信息，以及更好的判断力和决策能力；v第三，工作团队之间联系密切，并相互提供援助。v网络组织结构可以降低信息成本，使信息成本大幅度降低，促进信息的沟通。提高组织的应变力和创新力。3/9/202362FOR：河南郑州泰康人寿保险公司网络环境下组织创新的模式v整合型组织模式整合型组织模式v解决方案型组织模式解决方案型组织模式v网络型组织模式网络型组织模式v国际多极化组织模式国际多极化组织模式v虚拟化组织模式虚拟化组织模式3/9/202363FOR：河南郑州泰康人寿保险公司（1）整合型组织模式v整合型组织是以满足客户为导向,以快速响应市场变化为主旨,利用先进的制造技术、信息技术和现代化管理手段,最大限度地实现技术和管理的功能集成,实现整体效能最优的组织模式。3/9/202364FOR：河南郑州泰康人寿保险公司整合型组织模式（续）总经理财务部人事部企划部制造系统供应系统研发系统营销系统信息管理部职能团队工作流程团队3/9/202365FOR：河南郑州泰康人寿保险公司v整合型组织模式的特点为:按流程设计部门,围绕关键流程建立组织结构框架,保证流程的运转;各部门以客户和市场为导向,并行协同作业;保留部分职能部门,其主要功能不是参谋管理,而是服务与支撑;以决策为中心,决策权下移,各流程组根据总部制定的规则自主决策,决策是各流程组的中心工作;适用于组织的发展阶段,在该阶段的企业根据流程再造和并行工程的思想对组织进行改造,以适应发展的需要。整合型组织模式（续）3/9/202366FOR：河南郑州泰康人寿保险公司（2）解决方案型组织模式）解决方案型组织模式v模式产生的根源模式产生的根源解决方案型组织的服务对象是商业客户。传统企业一般只是围绕其产品以及与产品有关的服务来进行销售活动,解决方案型组织则以顾客的整个商业活动为中心。企业内部的组织结构需要做出相应调整,将原来以产品划分的组织结构重构为按客户划分的组织结构,将面对客户的前端部门按照客户的类型、规模、性质、特点分别进行营销和全面客户服务模式等的设计,客户只需通过一个单一的联系点与企业链接就能获得全面解决方案。3/9/202367FOR：河南郑州泰康人寿保险公司解决方案型组织模式（续）解决方案型组织模式（续）客户服务部支持服务部产品销售部产品营销部财务部研发部生产部采购部3/9/202368FOR：河南郑州泰康人寿保险公司v对原有组织结构进行调整,按客户划分的组织结构以客户服务部为中心,其他部门以辐射的形式围绕周围,在网络环境下增强信息交流的效率,提高对客户的反应速度。v特点：按市场和客户设计部门,其它部门的活动以客户服务部从市场反馈得来的信息展开;充分利用网络环境及时改进组织运行的重点和效率;把一些决策权下放给直接面对客户的部门,使这些部门可以根据客户的需要及时开展工作,提高对客户和竞争对手的反应能力;适用于文化理念强的服务行业。解决方案型组织模式（续）解决方案型组织模式（续）3/9/202369FOR：河南郑州泰康人寿保险公司（3）网络型组织模式v网络组织是一个由活性结点的网络联结构成的有机的组织系统,信息流驱动网络组织运作,网络组织协议保证网络组织的正常运转,网络组织通过重组来适应外部环境,通过其成员合作创新实现网络组织目标。网络组织边界超越一般组织边界,具有可渗透性和模糊性。3/9/202370FOR：河南郑州泰康人寿保险公司网络型组织模式（续）协作创新多赢目标技术平台经 济 平 台社 会 平 台3/9/202371FOR：河南郑州泰康人寿保险公司v网络组织是一个介于传统组织形式与市场运作模式之间的组织形态,强调网络组织要素协作创新,具有明确的目标。网络型组织促进了分工和专业化的发展。网络型组织促进了分工和专业化的发展。网络型组织降低了交易成本。网络型组织降低了交易成本。网络型组织有助于优化资源配置。网络型组织有助于优化资源配置。v网络组织适用于专业化与信息化基础强的企业,专业化有助于发挥各成员企业的优势,信息化有助于各成员之间信息的交流沟通。网络型组织模式（续）3/9/202372FOR：河南郑州泰康人寿保险公司（4）国际多极化组织模式v在全球经济一体化时代,企业直接面对国际市场竞争,组织的形式和组织行为必须充分考虑这一时代特点。信息化的飞速发展也为在世界范围内的信息交流提供了方便。v国际多极化组织模式是指实行分权化的大型跨国公司和国际战略联盟。分权化的大型跨国公司是指组织的各个组成部分分布在世界各地,其地位和权力与公司总部核心机构平等;国际战略联盟是指两个或两个以上的跨国公司,出于对整个世界市场的预期目标和企业各自总体目标的需要,采取的一种联合经营方式,是一种新的国际竞争形式。3/9/202373FOR：河南郑州泰康人寿保险公司国国 际际 大大 环环 境境 国际多极化组织模式（续）核心机构研发系统合作方供应系统营销系统制造系统3/9/202374FOR：河南郑州泰康人寿保险公司v国际多极化组织具有如下特点:组织的各组成部分和组织的资源分布在世界各地;组织成员在自己的业务范围内有完全的独立自主权力,在地位上与组织的核心机构是平等的关系;对企业信息化的要求比较高;该组织模式适用于专业化强、市场资源广的组织。国际多极化组织模式（续）3/9/202375FOR：河南郑州泰康人寿保险公司（5）虚拟化组织模式v网络环境下,市场的多变使得产品的生命周期越来越短,产品的多样化和个性化要求也越来越高,这就要求企业在确保新产品质量的前提下尽量缩短产品的开发周期,不断地向市场推出符合各种需要的产品。v 然而,既保证产品的高质量又缩短开发周期需要企业具备强大的技术实力,而这又是一个传统的小型企业难以实现的。v因此,解决这一矛盾的唯一途径就是将具有技术、资金、市场、管理等资源的企业联合起来,这种联合不是实体的真正结合,而是资源的结合,是对现有资源的再次配置,这种配置的范围是全球的,所有具有实力的企业都有可能成为某一联合体的成员,这种联合体就被称作“虚拟企业”。3/9/202376FOR：河南郑州泰康人寿保险公司v虚拟企业的组织构建与设计包括三个关键组织部分:核心企业、成员企业和协调机制。核心企业核心企业是虚拟企业的灵魂,虚拟企业的一切活动都由它发动、组织、协调。成员企业成员企业可看作是虚拟企业的外围和区别于其他企业的界限。成员企业与核心企业一样有着独特的优势,而且是核心企业所需要的优势。协调机制协调机制是虚拟企业这个庞大的系统中贯穿始终的神经，保证着虚拟企业的成功组建和发展。虚拟化组织模式（续）3/9/202377FOR：河南郑州泰康人寿保险公司虚拟化组织模式（续）v虚拟企业基本框架成员企业成员企业成员企业成员企业核心企业虚拟企业图中“”为协调机制3/9/202378FOR：河南郑州泰康人寿保险公司v复合虚拟企业（一）虚拟化组织模式（续）核心企业1成员企业1成员企业1成员企业1核心企业2成员企业2成员企业2成员企业23/9/202379FOR：河南郑州泰康人寿保险公司v复合虚拟企业（二）虚拟化组织模式（续）核心企业1成员企业A成员企业C成员企业B成员企业D虚拟企业核心企业2成员企业E成员企业F虚拟企业3/9/202380FOR：河南郑州泰康人寿保险公司v多个虚拟企业并存是未来社会必然出现的一种情况,但这种情况会引发两个问题:(1)复合虚拟企业的存在将导致竞争更加激烈。因为虚拟企业多是同行业中的企业结成的联盟，集合了各企业的优势资源，实力强大，多个这种集团的竞争肯定日趋激烈。(2)技术保护问题。若两个虚拟企业因同一个企业而存在某种联系,那么有关两个虚拟企业的核心技术将很容易被对方知晓,其途径就是多个虚拟企业共有的那个处在连接点上的企业。虚拟化组织模式（续）3/9/202381FOR：河南郑州泰康人寿保险公司v企业组织形式经历了从手工业、工厂、公司、跨国公司、全球企业的变化过程；企业组织结构也完成了从混沌型垂直型扁平型矩阵型网络型虚拟型的变革。v任何一种组织结构都有其优缺点和适应性，抛开组织来单独谈组织结构的优劣是没有意义的！v任何一个企业的组织结构都是随着自身的经营范围、经营策略的变化而不断改变适应的，没有一成不变的组织结构！小结3/9/202382FOR：河南郑州泰康人寿保险公司（三）案例分析：网络时代组织结构创新的方式（三）案例分析：网络时代组织结构创新的方式二、团队行为与团队建设1、团队行为v（一）问题讨论v（二）理解工作团队v（三）群体行为的基础v（四）团队中的冲突与沟通3/9/202385FOR：河南郑州泰康人寿保险公司（一）问题讨论个体决策与群体决策存在差别吗？男女在沟通中存在差别吗？（男性通过交谈来强调地位，女性通过交谈来发生联系）3/9/202386FOR：河南郑州泰康人寿保险公司（二）理解工作团队v一）案例导入：克林顿政府中的团队建设;美国友邦公司的团队建设美国友邦公司的团队建设v二）工作群体与工作团队v三）高绩效工作团队设计技巧3/9/202387FOR：河南郑州泰康人寿保险公司一）案例导入1：克林顿政府中的团队建设比尔克林顿上任总统职位后的第一件事就是对他的主要行政人员进行团队建设训练。在克林顿政府的第一次内阁会议（是戴维营森林招待会活动的一部分）上，克林顿请两位专家帮助新的内阁成员和谐相处，提高工作效率。这两位专家要求内阁成员带上自己的简历，并谈谈他们生活中令人振奋的经历。在星期六晚上的讨论会上，两位专家又请他们谈谈在简历中没有提到的重大个人事件。轮到克林顿时，这位新总统告诉大家，童年时，他是个胖小子，别的孩子都嘲笑他。3/9/202388FOR：河南郑州泰康人寿保险公司这种团队建设训练的目的是让团队成员理解，自己应如何运用自己的个性特征为群体作出贡献。因为这些内阁成员以后需要靠密切合作才能解决他们面临的大量问题，所以，克林顿及其内阁成员认为，他们需要更多地相互学习，从仅仅是一群人变成合作互助的团队，这种团队建设训练在4个月后又进行了一次，再往后，就是每6个月开一次例会。对于美国联邦政府来说，请专家帮助内阁成员提高群体合作和会议效率的做法并不少见。许多年来，联邦政府为此有着众多的专家智囊团。但在政府最高层官员中实行有目的的团队训练方法，克林顿政府还是头一次。并且这种做法被现在的布什政府所继承。3/9/202389FOR：河南郑州泰康人寿保险公司案例导入案例导入2美国友邦公司的团队建设美国友邦公司的团队建设二）工作群体与工作团队v团队结构（team structure）。部门界限被消除，决策权下放到工作团队的员工手中，要求员工既是全才又是专才。往往作为典型的官僚结构的补充，这样既能得到官僚结构标准化的好处，提高运行效率，又可以增加组织的灵活