生产计划与物料控制(PMC)(实战版本).pdf
生产计划与物料控制生产计划与物料控制(PMC)(PMC)(实战版本实战版本)生产计划与物料控制(PMC)(实战版本)主讲人：吴诚 博士 2014-08日立电梯（中国）有限公司吴诚，博士北京大学汇丰商学院特聘教授清华大学总裁班特聘教授深圳新一代技术研究院 首席顾问国际贸易中心 ITC 项目认证讲师英国皇家物流与运输学会 ILT 项目认证讲师中美注册职业采购经理 CPPM 项目认证讲师英国皇家采购与供应学会 CIPS 项目 认证讲师曾在华为技术、富士康科技、康佳集团工作十余年。曾任：华为技术有限公司：采购经理，商务总监；富士康科技集团：供应链高阶主管；康佳集团：副总经理。主要研究领域：物流与供应链管理；采购与供应商管理；生产运作管理。日立电梯（中国）有限公司第一部分 生产计划与物料控制(PMC)概述第二部分 生产预测与计划管理第三部分 生产调度与控制管理第四部分 生产齐套交付管理第五部分 库存控制战略&战术管理第六部分 库存控制技术第七部分 如何做好库存分析与监控？第八部分 PMC 之 KPI 体系及改善日立电梯（中国）有限公司一、需求计划与物料控制理论介绍Production&Materials Control 的缩写，生产及物料控制，一般简称计划与控制，包括两大部分：PC：生产计划及控制目标：生产计划及时完成。职责：订单管理（包括订单更改），生产计划的制定，生产调度与协调；MC：物料计划及控制目标：物料及时齐套与周转率的提升，物料管理（储运管理）。职责：物料需求计划的制定；对计划、ECO 等变更的响应；物料进度跟踪，物料来料异常的处理；库存控制；储运管理。计划与库存控制管理之-为什么要保持库存？需求预测的误差供应商供货的不确定性和延迟最小供应商订货批量供应上交货间隔存货方法库存补充间隔和数量战略性存货采购价格优势对客户的交货期短于供应商交货期寄存 Consignment stocking交货成本最小供应链库存预留或预防性库存几计划与库存控制管理之-为什么要控制库存？什么是库存成本、库存价值？库存占用资金成本固定仓储成本可变库存成本库存管理成本库存的变质、丢失与废弃成本高库存隐藏了很多运营过程中的不足，从而形成了显性成本（交付水平、不良率.)库存成本随国家、组织、企业、产品的不同而有所不同，库存成本一般为为库存价值的 _二、为什么制造业如此重视计划与控制管理？1.市场环境的变化 2.顾客需求的变化 3.产品生命周期的变化 4.企业竞争模式的变化.其它原因客户的控制力度越来越强产品质量高、价格低（成本压力）产品创新、品牌、知名度股东对投资回报的期待提高产业分界点模糊化新价值链集成网络的形成电脑化的管理应用经营活动的全球化趋势竞争点？三、传统管理流程的局限市场部制造部物流部技术支援部部门墙缓慢错误昂贵死板部门间大量的非增值工作；各自孤立的目标，存在职责的空白地带；按生产过程（生产工艺）特点不同：流程型生产方式：纺织、炼油、制药装配型生产方式：汽车、飞机、设备离散型生产方式：机械零部件按照销售环境（生产方式）不同：备货生产型（MTS：Make-To-Stock）：日用品、家用电器订单生产型（MTO：Make-To-Order）：飞机、造船订单装配型（ATO：Assemble-To-Order）：交换机、服务器按订单设计（ETO：Engineer-To-Order）：定制机四、生产模式的特征及形式五、如何选择最优生产模式？设计采购加工发运订单设计（Engineer to Order，ETO）现货生产（Make to Stock，MTS）订单组装（Assemble to Order，ATO）订单生产（Make to Order，MTO）产品品种客户数量ATO/MTS订单装配MTS现货生产装配ETO订单设计MTO订单生产响应策略与产品和客户的关系六、计划与控制业务组织与分工经验分享：某著名通讯设备制造企业计划人员工作理念与行为准则分析七、计划与控制人员工作理念和行为准则介绍第一部分 生产计划与物料控制(PMC)概述第二部分 生产预测与计划管理第三部分 生产调度与控制管理第四部分 生产齐套交付管理第五部分 库存控制战略&战术管理第六部分 库存控制技术第七部分 如何做好库存分析与监控？第八部分 PMC 之 KPI 体系及改善日立电梯（中国）有限公司一、什么是需求？1.需求分类：独立需求、相关需求（非独立需求）成品 T部件 V3部件 W1部件 X2部件 U2部件 W2部件 Y2工艺路线制造周期2.需求的复杂性平均需求需求趋势季节因素周期因素随机误差自相关性时间需求3.影响需求量的因素商品本身价格。替代品的价格互补品的价格消费者的收入水平消费者的偏好消费者的预期（对未来商品的价格以及对自己未来收入的预期）。消费者规模4.需求的供应方式推动式采购的实施环境是通过减少供应商的数量，建立整合的供应渠道，企业可以获得下列的好处：质量一致性采购管理成本下降采购总成本下降建立长期的战略性联盟推动式采购（订货点法)拉动式采购（JIT)：拉动式采购又称为准时化采购。准时化采购的基本思想是，要求供应商按时按量送货。准时化采购的核心要素为：小批量多批次交货提前期短交货期准质量稳定二、需求预测管理1.计划的层次2.需求预测需求预测：对未来一段时间内实际可能的销售水平的判断需求目标：未来一段时间内期望达成的销售水平需求计划：针对销售目标的实现而进行的市场分析、规划、实施方案制订等一系列过程及结果。因此，也可称之为营销规划一般情况下，销售目标较销售预测更具挑战性和牵引性，销售预测是制定销售目标、销售计划的前提。2.1 认识需求预测：2.2 需求预测的类型：按时间划分：如短期预测、中期预测、长期预测按产品划分：如交换产品、传输产品、终端产品按空间划分：如片区销售、省区销售、本地网销售2.3 做需求预测的基本原则：不确定性原则：任何预测都有不确定性，销售预测也不例外。时间越近，预测的不确定性越小，时间越远，预测的不确定性越大。系统性原则：销售活动受内部因素和外界环境的系统性影响，销售预测本身也是一个系统行为，需要对营销的内外环境有较清楚地认识。关联性原则：世界上没有无因的果，也没有无果的因，要知道未来销售的结果不妨对其关键影响要素进行分析。相信经验，相信历史，但就视变化为本。2.4 需求预测的方式从需求预测从历史预测从项目预测2.5 需求预测的方法销售人员意见综合法专家意见综合法时间序列法统计分析法（因果分析法）项目分析法时间逼近及趋势分析法三、物料计划方法定货点方法和 MRP 方法是当今制造业普遍使用的两种物料计划方法1.定货点方法当某项目的库存量降到某一值(定货点)时，产生一个订单以获取一定数量的(定货批量)补充库存。特点：1.要求的输入数据少;2.基于过去的需求作出预测(统计预测);3.对所有的项目考虑安全库存量;2.MRP 方法 MRP 是物料需求计划系统。它根据需求所决定的主生产计划，按 BOM清单结构逐层分解，同时考虑物料的库存量和计划接收量，算出物料的净需求，再按制造提前期或采购提前期倒排计划，确定所需物料的开始生产日期和采购定货日期。MRP II 流程MRP 的运算逻辑？两种方法的比较案例分析：物料计划业务策略与模式系列案例第一部分 生产计划与物料控制(PMC)概述第二部分 生产预测与计划管理第三部分 生产调度与控制管理第四部分 生产齐套交付管理第五部分 库存控制战略&战术管理第六部分 库存控制技术第七部分 如何做好库存分析与监控？第八部分 PMC 之 KPI 体系及改善日立电梯（中国）有限公司一、生产调度的基本概念计划为生产任务和日常活动供了目标和依据，但计划提前于生产制定，再好的计划也是基于一定的预测和假设条件制定出来的。一旦这些预测和假设条件不成立或失真较多，一方面计划本身将难以实现，同时也将影响正常生产秩序；调度工作是保障计划在执行过程中处于可控状态和及时协调解决好计划执行过程中出现问题的重要手段；计划员运筹帷幄、决胜千里，离不开调度员能征善战、左右逢源。作业计划安排与分配计划执行差距监控与测定处理差距计划执行结果报告作业顺序安排生产组织与调度生产进度控制在制品及库存控制生产调度的主要任务生产调度的主要内容二、调度工作原则：计划原则：调度工作必须以计划为依据，作好事先分析和准备（如预欠料）。围绕完成计划任务开展调度工作业务。同时发挥调度工作的灵活性，及时总结经验，并及时调整及修订计划。集中性原则：调度是生产作业的指挥系统，是 CPU，调度指令必须集中、统一、高度一致。预见性原则：调度工作应以预防为主，调度人员的基本责任就是预防生产中可能发生的一切脱节现象。为此，调度必须做到勤检查、勤分析，掌握各生产环节之间的相互依存关系，取得生产调度的主动权。及时性原则：调度人员应及时、迅速了解生产中出现的各种问题和信息,并尽快采取措施，以免造成生产间断及不必要的损失。调度要深入生产各环节现场，生产出现异常时，调度应第一个出现问题发生地。从来没有只在办公室发邮件、打电话成长起来的优秀调度。群众性原则：调度工作应贯彻群众路线，和生产一线人员打成一片，形成业务伙伴关系。调动相关业务人员积极性，集思广益来解决问题。原则性和灵活性平衡的原则：”狼性“，坚决暴露问题，追求完美。对事不对人。三、调度的优先权法则的选择准则符号作业计划原则先到先服务FCFS最早到达的作业最先安排作业交货期DD最早交货的作业最早安排最短作业时间SOT处理时间最短的作业最先安排最长作业时间LOT处理时间最长的作业最先安排剩余松弛时间STR剩余松弛时间（交货期-剩余加工时间）最小的作业最先安排每道作业的剩余松弛时间STR/OPSTR/OP 最短的任务最先进行STR/OP=（交货前所剩时间-剩余加工时间）/剩余作业数关键比例CR（交货日期-当前日期）/剩余工作日数，比例最小的先加工照顾顾客订单PCO受照顾的顾客订单最先安排随机选择RS按随机选择的次序安排加工进度控制方法为了保证作业计划的实现，按期、按质、按量均衡地组织生产，必须对生产进度进行控制，主要包括时间进度控制和产量完成进度控制两大内容，用于直观反映生产进度的图表有：进度监控表：通过拟定详细的各工序要求产出时间来控制进度，实施跟踪。任务级别控制:是一种通过级别设置来控制进度的方法.如：A、B、C 级任务令（工单）。增加人力或设备延长工作时间改进制造流程外发加工协调出货计划减少紧急加单生产进度落后的改善措施确实有效传达生产计划生产准备人员材料设备、工模夹治量具文件、表单各类标准(产品、材料、作业、检验员)工作场所及布置紧急应变措施四、生产控制的其它方面过程控制结果数量控制(料、在制、成品)交期控制(加工进度、出货安排)品质控制成本控制准备活动(程序、检查等)生产活动(程序、方法、条件等)确认活动(点查程序、方法等)讯息传达(程序、表单、记录等)异常处理紧急处理短期治标常期治本原因五、平衡产能的调度方法增加产能（加班、人、场地、设备）订单任务分批（拆分）寻找替代资源（生产外包、外协）工作订单提前安排工作订单推后安排六、生产调度日常工作制度值班制度包括周末与节假日值班制度报告制度信息通报、信息反馈、警报、求助、工作总结报告调度例会制度目的：解决横向的衔接与协作关系包括：资源匹配例会、调度例会案例分析：生产调度业务案例研讨第一部分 生产计划与物料控制(PMC)概述第二部分 生产预测与计划管理第三部分 生产调度与控制管理第四部分 生产齐套交付管理第五部分 库存控制战略&战术管理第六部分 库存控制技术第七部分 如何做好库存分析与监控？第八部分 PMC 之 KPI 体系及改善日立电梯（中国）有限公司一、欠料及欠料管理欠料的定义欠料的原因分析欠料的管理机制分析华为欠料管理办法分享 FOXCONN 欠料管理办法分享二、如何从策略上保证物料及时齐套？L/T 管理机制计划批量的设置管理如何设定安排库存？VMI 管理 JIT 管理相关需求独立需求的管理长周期物料、高价值物料的计划方法分析最小、最大库存管理三、如何从技术上保证物料及时齐套？生产调度例会管理机制物料基础数据的监控与管理 IT 工具的运用管理(ERP、APS 及其它辅助工具)库存报警机制的建设（RYG 管理、预缺料管理）如何有效跟单与追料？物料齐套管理的其它办法及工具 案例：某大型制造企业 PMC 欠料平台介绍第一部分 生产计划与物料控制(PMC)概述第二部分 生产预测与计划管理第三部分 生产调度与控制管理第四部分 生产齐套交付管理第五部分 库存控制战略&战术管理第六部分 库存控制技术第七部分 如何做好库存分析与监控？第八部分 PMC 之 KPI 体系及改善日立电梯（中国）有限公司1.供求关系与采购策略：（松散关系）（紧密关系）对立关系松散型关系交易关系较紧密的战术关系外包关系战略联盟伙伴型关系单一供应源关系共同命运关系现货采购定期采购无定额合同定额合同合伙关系合资企业内部供应一、供求关系与库存控制2.供求定位模型与采购策略：影响/供应/机会/风险比率支出80%的项目=20%的价值20%的项目=80%价值ITCMHNL瓶颈日常关键杠杆高中低高供 应 商 优 势企业优低中势开拓平衡多样化优劣势关系的组合矩阵模型:3.优劣势关系模型与采购策略二、库存计划模式与库存控制标准订单一揽子订单VMI网上采购跨国采购订货点采购模式JIT 采购管理MRP 方法电子采购模式电子商务采购管理三、物料分类管理与库存策略制定库存策略 1：普通物料及其策略库存策略 2：低附加值加工类物料及其策略库存策略 3：高技术定制加工类物料及其策略库存策略 4：垄断及准垄断供应类物料及其策略库存策略 5：价格频繁波动类物料及其策略库存策略 6：配套类物料及其策略销售量时间销售曲线利润曲线成本曲线投入期成长期成熟期衰退期四、根据产品生命周期来制定库存策略案例分析：啤酒游戏介绍及原理分析、探讨第一部分 生产计划与物料控制(PMC)概述第二部分 生产预测与计划管理第三部分 生产调度与控制管理第四部分 生产齐套交付管理第五部分 库存控制战略&战术管理第六部分 库存控制技术第七部分 如何做好库存分析与监控？第八部分 PMC 之 KPI 体系及改善日立电梯（中国）有限公司 1.定期库存控制 2.定量订货控制 3.经济订货批量(EOQ)4.库存分类及控制方法 5.产品预测准确率的控制方法 6.JIT 准时采购/供应策略(JIT 采购/供应)7.VMI 8.其它控制库存的可能方法.一、供应链管理环境下的库存控制方法与技术1.定期库存控制(Periodic inventory control)订货间隔期库存量时间订货量 Q目标库存量 S提前期发出订货订货到达安全库存2.定量订货控制(Perpetual inventory control)库存量时间订货量 Q订货点 R发出订货订货到达提前期目标库存量=(订货间隔期+提前期)日需求量+安全库存定期检查库存水平并订货订货量=目标库存量-现有库存量-在途库存；没有规定订货点，关键是要确定订货间隔期和预定的库存水平。3.经济订货批量(EOQ：Economic Order Quantity)基本假设：需求是均匀的(单位时间内的需求量不变)，需求是已知的常数；不允许发生缺货；订货提前期是已知的，且为常数；交货提前期为零，即瞬时交货；产品成本不随批量而变化(没有数量折扣)；订货费与订货批量无关；维持库存费是库存量的线性函数。基本参数：C购买的单位货物的成本；D年总需求量；S每次订货费(与供应商的联系费、采购人员旅差费等)；K单位货物每年的存储成本(K=C?k，k 为资金费用率,元/件.年)；Q订货批量；TC年总成本；-订购费年订货费用LQQ/2D时间库存量-年总费用 TC=-存储费年存储费用订货批量费用订货费用存储费用总费用经济订货批量4.库存分类及控制方法基本思想：ABC 分类采用的指导思想是 20-80 原则，20%左右的因素占有(或提供)80%的成果，实际上采用的是重点管理法的思想，找出占用资金量大的少数物料加以重点管理和控制。物料的分类：A 类物料：占用了 65%80%的价值的 15%20%的物品；B 类物料：占用了 15%20%的价值的 30%40%的物品；C 类物料：占用了 5%15%的价值的 40%55%的物品。5.产品预测准确率的控制方法对于销售的成品，按照全年预测的准确率从大到小排序，然后划分为 X 类、Y 类、Z 类。X 类成品预测准确率最高，可以适当调低库存，处于中间的 Y 类可以存放一定数量的库存，而 Z 类最不准确，有必要考虑比较高的库存。管理 XYZ 分类法的原则是通过降低比较容易预测的成品库存从而减少总库存，但又不至于断货。其实可以延伸到 XYZ-ABC-XYZ 的库存控制战略&战术管理CXBXAXCYBYAYCZBZAZ价值预测准确性综合了 ABC 和 XYZ 分类法的优点价值低但是预测不准的物料适当存放多一些价值高并且预测比较准确的物料应当降低库存.？高？低？高？低？6.从运作模式上研究降低库存利用 MRP（ERP）管理模式的计控功能，增强计划性；库存是计划的结果，不从改变计划工作入手是解决不了库存积压问题的。辅助以适应市场的拉式订单模式。在生产能力足够大和产能富裕的情况下，完全可采用 JIT 模式满足需求，但前提是固定资产的投入加大，设备稼动率低。7.JIT 准时采购/供应策略(JIT 采购/供应)准时采购/供应的目的：使企业能够在适当的时间、适当的地点、获取适当的物料。准时采购/供应的特点：与少数供应商和运输商保持密切关系信息在供应商与买方之间实现共享频繁进行小批量的生产、采购、运输，从而把库存降到最低消除整个供应链中的所有可能出现的不确定性高质量目标8.VMIVMI 是一种新型的物料分配和操作方式，从而达到改进供应响应速度、稳定生产过程、缩短供货周期的目的。供应链上双赢的合作方式，可以同时满足零售商、批发商、制造商对降低存货成本、提高供货服务水平的需要。FactorySuppliersFactorySuppliers传统方式VMI 方式二、其它降低库存的有效途径分析：缩短提前期防止价格上涨提供销售折扣减小采购批量以赊购方式购买按经济批量订购减少库存损耗加强预测库存物料标准化及时处理呆滞物料.第一部分 生产计划与物料控制(PMC)概述第二部分 生产预测与计划管理第三部分 生产调度与控制管理第四部分 生产齐套交付管理第五部分 库存控制战略&战术管理第六部分 库存控制技术第七部分 如何做好库存分析与监控？第八部分 PMC 之 KPI 体系及改善日立电梯（中国）有限公司一、物控基础知识与业务介绍1、物料价值 A、B、C 分类及原则2、库存数据准确性及误差率的概念3、基本物料库房存贮期限4、物料超期5、试用物料的定义6、低周转物料7、呆滞物料8、死料9、废料10、物料替代的定义.二、库存分析与物控监控业务探讨及系列案例分析第一部分 生产计划与物料控制(PMC)概述第二部分 生产预测与计划管理第三部分 生产调度与控制管理第四部分 生产齐套交付管理第五部分 库存控制战略&战术管理第六部分 库存控制技术第七部分 如何做好库存分析与监控？第八部分 PMC 之 KPI 体系及改善日立电梯（中国）有限公司类别NO.构成项目内容功能输出现状计划管理1需求评审与管理办法与营销的需求评审，及可供应能力反馈便于制定准确、可执行的大计划管理办法 评审报告不规范2大生产计划完成率对营销事业部的计划准确率进行监控，并协调产能资源对营销事业部的计划准确率进行监控，并协调产能资源监控报告不规范3生产计划执行率周报对分康生产计划的执行进行监控监控进度，协调产能监控报告没有4计划管理月报原材料库存分析；呆废料、待退、待确认、出货、进货、外协等等方面的数据统计与分析提供全面的计划与物控体系的运作情况，以指后续工作监控报告没有5生产计划排产与订单管理流程规范日生产计划的运作，界定各部门的权责与工作界面。保证生产计划的有效履行，并可以实时监控履行情况。管理办法没有6发货日报（莞康）对香康订单出货进行监控增加与香康的信息沟通与共享，提高服务质量与水平监控报告规范中7成品库存分析月报对分康的成品库存，进行分类，对库龄、型号等因素进行分析统计对营销的计划制定、物流的出货提供指引。监控报告没有8售前机分析月报监控与分析售前业务运作情况对售前业务提供数据指引，指导与监控分康的业务履行监控报告待规范案例 1：某知名电器制造集团计划体系之 KPI 分析与探讨:类别NO.构成项目内容功能输出现状生产管理9M/R 及时完成率每天定时维护提高 R/3 的输出结果的准确性管理办法、监控报告没有10M/R 及时报工与维护规范报工制度提高 R/3 的输出结果的准确性管理办法、监控报告没有11生产周期监控与管理(忽略 5%的尾数)对生产效率进行牵引对生产效率进行牵引管理办法、监控报告没有12尾数订单管理监控异常订单监控异常订单管理办法、监控报告刚制定、未执行13生产状态日报表（包括异常状态）反映在制 M/R 订单的生产状态，暴露生产过程的问题（质量，品质，工艺，欠料等），及形成的影响。有效监控与管理监控报告不规范14售前机周转速度分析月报（维修与调拨）监控与分析售前业务运作情况保证售前机的快速周转，降低售前机呆滞库存，减少损失监控报告没有类别NO.构成项目内容功能输出现状物料计划15物料计划制定流程物料计划的制定流程规范物料计划的制定管理办法没有16及时齐套管理办法欠料的定义；及时齐套的定义；界定欠料的跟踪责任主体；有效监控与管理物料齐套性管理办法没有17欠料报告与管理制度准确引入预、缺料或RYG 的欠料层层上报制度；定时报告，准确回复，专人跟踪规范欠料报告制度，提高解决欠料的效率。管理办法、监控报告没有18过期 PR、PO 监控管理办法监控 PR 是否提前或滞后下达?减少提前下达 PO 等监控报告没有19R/3 异常数据的管理超大库存、超大 PO 数量、超低库存的报警体制减少呆料、欠料的风险监控报告没有20ECO 执行流程与规范ECO 的执行减少呆滞物料的产生,提高 R/3 的输出结果的准确性管理办法没有21基础数据维护监控包括 M/R、PO、INV、BUYER、L/T、ECO、订单信息等基础数据的每日维护。提高 R/3 的输出结果的准确性管理办法、监控报告没有22如何建立安全库存？待研讨保证供应管理办法？类别NO.构成项目内容功能输出现状物料控制23帐务日清日结管理办法M/R 订单的报工、PO 到货及退换货、物料出入库等数据要“日清日结”提高 R/3 的输出结果的准确性管理办法、监控报告没有24ABC 分类原则及管理办法定义 ABC 类物料，并按分料进行物料的领料控制制度有助于进行“2/8 法则”的物料管理管理办法不规范25呆、废料管理办法定义、预防、监控、处理办法可以节省大量成本管理办法、监控报告不规范26超领物料退库管理办法定期退库台帐周报）物料安全，提高 R/3 结果的准确性管理办法、监控报告不规范27周转率，周转天数周转率，周转天数的准确定义与统计原材料，半成品、成品、总存货、售前。管理办法、监控报告？28物料及时齐套率物料及时齐套率的准确定义与统计管理办法、监控报告无29R/3 仓位清理专案仓位过多，需要及时清理保证物控、R/3 的有效监控与管理管理办法无30物料加、退管理办法从严管理 ECO、工艺、品质等原因的加退物料的需求物料保管的安全，提高计划的准确性管理办法不规范31物料超发与退库管理制度车间剩余物料退库(台帐)即车间剩余物料的退库管理管理办法、监控报告不规范32超大库存、超低库存报警监控异常库存数据，提前发现、解决问题有效监控与管理管理办法、监控报告无33超需求管理（将取消该定义）类别NO.构成项目内容功能输出现状物料管理34超期物料管控办法(重点)定期清理，定期送检及旱处理与消耗，杜绝“假供给”管理办法、监控报告没有35先进先出管理办法每月进行物料“挪位”，做证先进先出。先进先出，推陈储新管理办法没有36内部盘点管理办法定义 ABC 类物料，A 类物料每日抽盘，每月循环盘点一次；B 类物料每周抽盘，每季度循环盘点一次；C 类物料每月抽盘，每季度 50%的 P/N 需要循环盘点一次;加强内控，及时暴露问题管理办法、监控报告不规范,执行差37储运业务监控日报储运业务的全面监控监控的量化，及时暴露问题管理办法、监控报告没有38不良库存监控周报（程序法提取，包括呆料、废料、待退、待确认）有效监控，及时处理管理办法、监控报告不全面39库房安全、实物安全物料安全管理手册货物安全管理办法、监控报告不全面R/3 管理与优化40规范计划逻辑，保证按 MRP 作业INV、WIP、PR、PO、PARTS、BOM（ECO）基础数据的维护；规范与流程建设规范物料计划作业管理办法、监控报告不规范案例 2：某通讯设备制造企业计划体系之 KPI 体系详细分析；研讨：如何有效提升计划体系之绩效？祝：各位家庭幸福，事业辉煌！日立电梯（中国）有限公司
