物业管理公司薪酬体系设计样本.pdf

序言：物业管理企业薪酬体系设计物业管理行业是个新兴行业，伴随部分城市物业管理条例相继出台，物管行业企业开始在更科学、更规范化市场化平台上运作。但因为现在中国大多数物业管理企业由以前房管所及后勤部门演变而来，和市场化要求相比，体制相对落后。现在部分发展到成熟阶段行业已经有不少成功薪酬体系设计，而在物业管理企业薪酬体系中存在问 题受关注较少。所以，我选择了这个自己较陌生行业，尝试用学过薪酬管理理论和方法就物业管理企业薪酬体系作出思索。一依据企业战略确定企业薪酬战略A 物业管理企业（以下简称 A 企业）高度重视并连续研究业户需求，以专业化作业步骤、人才队伍，为用户提供行业内一流性价比物业管理服务，在项目数量、服务面积、人才规模、经济效益等多年保持着年均30%以上成长率；绝不满足企业文化推进经营思想和服务管理步骤在连续改善中稳步升级。其战略目标是建立含有竞争力和较高管理服务水平一级资质物业企业。具体目标是建立职能清楚，机构合理，人员精干，运转协调高效工作机制；责权明确，人事适宜，科学规范，富有生机和活力用人机制；适应市场要求经营理念，符合专业要求职员队伍。其中，国家对一级资质物业企业资格界定是注册资本必需在 500 万元以上，物业管理专业人员和技术人员不少于 30 人，其中中级以上职称不少于 20 人。物业管理专业人员根据国家相关要求取得职业资格证书；建立并严格实施服务质量、服务收费等企业管理制度和标准，建立企业信用档案系统，有优良经营管理业绩。企业组织结构图以下：经理办公室财务部项目部用户服务保安保洁部为了使薪酬体系能真正确保企业战略目标实现；使薪酬发放愈加市场化，极大提升企业关键职员主动性，从而有利于吸引一大批年轻化、知识化管理和技术人才，为企业在占有知识、观念、技术和手段超前性提供人才基础，确保企业在行业中领先地位；同时提升企业开拓市场和赢利能力，促进企业文化建设，发明公平竞争气氛，我们首先要从企业战略要求出发，制订企业薪酬管理战略。第一步，借助 Wen s 战略薪酬矩阵和 Lance.A.Berger 薪酬权变模型来进行分析：维修部副经理薪酬管理维度企业战略维度行业选择：物业管理属于高成长，但非高利润重视低成本行业，以用户为中心企业发展阶段：增加期工资支付基础工资水平工资结构奖金支付基础基于职位和能跟随市场工资加大工资差异力水平，略有领先高水平激励奖励绩效和能力个人激励和团体激励相结合长久激励为主，如股票期权，职员持股，激励量大按能力支付重视长久激励领先策略加大工资差异产品选择：明星类，快速增加业务定位：市场领先竞争方法选择：职位和能力集中化经营策略：主攻当地市场领先领先领先或匹配拉大工资差距以收益分享为基础奖金计划.期权，职员持股和短期激励并重第二步，依据 SNELL 战略薪酬模型：企业中人力资源分为关键人才.独特人才.通用人才和辅助性人才四类。所以，应该依据企业战略决定企业关键人力资源，并将她们作为企业薪酬战略激励关键。具体到 A 企业：项目部及经理层是对企业而言稀缺且含有高价值关键人才，企业急需而市场上不易取得。所以，要确保她们外部公平高工资，并为能力付薪，给股权.额外福利。而办公室及财务部.客服部从事大多是常规性工作，其技能较易习得，所以，只需要按市场工资率.为绩效付薪。保安保洁部只需含有通常知识技能，只需要按市场工资率。二A 企业薪酬设计总标准：在薪酬设计上，总标准是依据职员职位.个人能力.业绩.市场对应价格四个原因综合确定职员薪酬。针对不一样薪酬项目.不一样系列职员，侧关键不一样。在确定基础工资时，关键考虑职位价值.职员个人能力;在确定奖金时，关键考虑绩效。在项目部合适提升绩效.能力所占百分比。同时，依据中国现在薪酬体系整体情况和A 企业具体情况，确定通常职员：基础工资占总薪酬 65，奖金占 15，福利占 20;而中高层管理人员基础工资占总薪酬 55，奖金占 25，福利占 20三基础薪酬：依据薪酬战略，A 企业应基于职位和职员个人能力结合，确定职员基础薪酬。（一）首先，工作分析是薪酬管理基础.而工作分析两大问题就是第一个找出组织全部任务.义务.职责（TDRs）从组织任务三个起源出发，经过结构化调查问卷搜集信息，确定A 企业全部 TDRS 为：基于战略组织任务计划设计物业管理提议：从物业管理角度帮助开发商优化项目标计划销售物业管理品牌支持：基于步骤组织任务：量身订做管理方案：良性互动用户沟通：立体构建安全管理：专业到位设备维护：热情快捷入户维修：设计、设备选型、建材选择及环境绿化方案等，以求节省投资，方便使用和管理。以一流物业管理品牌配合开发商品牌，经过坚定用户对未来物管服务品质信心，为房地产项目销售发挥主动推进作用。依据项目管理费和计划设计、业户类型、治安情况、环境绿化等原因，确定服务品质目标、作业步骤、费用预算和人才配置方案。热情、友好和具亲和力用户服务界面，管理处管理人员一周七天 24 小时工作值班制，能够随时了解业户服务需求和评价，有利于改善服务品质和步骤，并促进业户对物业管理了解和支持。以退伍军人为主体并经过职业化培训保安队伍、网络型岗位布点、24 小时不间断巡查、可视监控及红外报警系统、友好而严格来访确定程序，保卫着一方平安。规范设施设备维护步骤，智能化手段定时监测，确保设施设备处于正常状态。急业户所急，第一时间抢修，把业户工作生活所受到影响控制在最小程度。对反应时间、服务态度和维修质量制度性回访确定，确保入户维修工作不停改善。干扰极小清洁保洁：在实现清洁保洁质量目标、保持整齐优雅环境同时，科学设计清洁保洁作业方法，合理安排清洁保洁作业时间，使对业户工作生活干扰极小化。以人为本环境绿化：精心营造人和自然友好，选种观赏性强而养护成本低树木花草，不种有毒、带刺和致病植物。丰富生活 会所服务：优雅环境、齐全设施和细心服务，使会所成为业户健身、娱乐、社交愉快而多彩空间。建设小区文化：定时 组织文艺演出.书画展览、球类棋类比赛、旅游和健康咨询等活动基于问题组织任务工程整改和用户投诉协调：利用多个项目中积累用户投诉处理经验和模式，帮助开发商协调处理用户因房屋质量问题而发生投诉纠纷。接下来，第二个问题就是把这些任务合适分割到职位中。A 企业全部职位见下表：所属部门职位序号职位名称所属部门职位序号职位名称1总经理项目部12项 目 部经理2副总经理13项 目 管理员办公室3办公室主任14项 目 开发岗客 服 部主任4办公室副用户服务15主任部165行政管理专员投 诉 受理员6人力资源管理专员17用 户 档案管理员7文秘保安保洁18部保 安 保洁部主任财务部8财务部主任19保 安 管理员9财务部副主任20保 洁 管理员10会计21电 梯 管理员11出纳维修部22维 修 部主任23维 修 技术人员注：保安保洁部固定岗位是管理人员，而从事保安.保洁.电梯具体工作人员是企业从劳务市场以临时协议外聘人员，以劳务市场工资水平为准，此处不对其进行工作价值评定。以下是部分标杆职位任职资格和工作描述岗位名称物业经理工作描述1、工程建设早期帮助工程主管对相关设备进行论证、调研，施工时对仪器设备进行监理、验收；2、负责大楼运行后楼内空调系统、电气设备、给排水系统、消防报警系统及门禁系统等设施设备正常运转；3、建立有效团体管理机制、成本管理机制，领导、管理、培训和发展职员，管理保安和保洁企业服务质量，立即处理设备管理、安全、卫生等突发事件和紧急情况，做好和相关政府部门沟通工作（如消防、卫生防疫、城管等部门）。任职资格：教育背景自动化控制或电气相关专业大专以上学历，英语四级以上；含有相关技术等级证书或专业证书技 能.能熟悉物业各步骤运作并能精通其中一项专业技术，了解物业管理成本预力算、核实；含有良好心理素质和较强组织协调能力和沟通能力。熟悉物业方面政策法规。经验2 年以上物业管理工作经验岗位名称项目部经理工作描述1、负责物业项目开发和新经营服务项目开发。项目标管理和服务，包含各项制度实施2、提供物业市场信息，编写市场调研情报和项目可行性分析汇报。3、建立和发展、巩固用户网络资源。4、负责编制物业项目投标书和项目实施方案。5、和地产开发商或业主委员会洽商签约物业管理委托协议书及协议变更事项。6、依据市场调研开发新经营服务项目，提升企业营利能力。任 职 资格：教育背景相关专业专科以上学历，综合素质较高技 能.能含有较强业务开拓能力；力有较强公关能力和语言文字、写作能力；能够独立撰写物业管理方案经验有相关工作经验及团体精神，计算机操作熟练；有操控过十万平米以上项目经验者优先岗位名称项目管理员财务部会计文秘工作描述项目标管理和服务1、查对原始单据；档案管理，2、财务帐目、财务协调报表、费用预结算、各项收入收取 和管理。编制各项费用、收款、来货凭证，确保立即正确。3、交办其它工作。任职资格：教育背景本科或以上学历，精通含有会计从业证书，本科或以上学历ISO9000 系列标准，熟悉物业管理 企业持有全国物业管理上各类财务税收 政策岗証及财务管理要求技能.能力文笔流畅，含有良好沟计算机常见办 公软通和协调能力，敬业、件操作熟练，熟练使思维灵敏，知 识面乐业，能独立推进部门用财务管理软件广；工作；含有较高文字水平，对企业步骤管理和规能熟练操作微 机及范有深刻认识，熟练操各类办公设备。作微机，含有一定分对企业工作有 深刻析、处理问题能力了解，有管理经历和较强组织协调能力；身心健康，能承受较大工作压力。经验含有体系规范建设和含有从事物业 管理含有档案管理 和内维护实际工作经验企 业 财 务 工 作 经勤管理知识、经验历。，有 ERP 帐务处理经验优先考虑。岗位名称工作描述保安管理员范围内保卫和安全保洁部管理员范围内保洁、绿化维修部经理范围内房屋、设施维护和修理，水、电、暖费用缴纳和关系协调，对外承揽安装维修工程。任职资格：教育背景技能.能力经验大学专科或以上学历大学专科或以 上学自动化控制或 电气持有物业管理员上岗历相关专业大专 以上证学历含有丰富安全保卫知熟悉物业管理 行业房屋、设施维护修识，熟悉安全管理标准规范，含有专业保洁理知识.技能和作业程序，含有安知识、接待礼仪及服全、消防专业知识，能务常识，熟悉保洁设独立处理各类治安、消备使用及养护，含有防、车辆、队员培训等组织协调能力。管理工作事务，有较强统筹管理和组织、协调能力，含有良好沟通及语言表示能力两年以上物业安全管相关工作经历相关工作经验理经验，退伍军人和有公安系统培训经历者优先（二）要想正确有效支付基础薪酬，确定酬劳要素是关键一步，即确定企业到底为何付薪。酬劳要素从根本上能够来自责任.能力.环境三个方面，所以假如我们从职位责任和职员能力两个方面来选择酬劳要素，能够实现由职位和能力结合共同决定基础薪酬。避免了只基于职位或只基于能力缺点。同时能够经过对不一样类职位中职责和能力酬劳要素所占权重调整，来强调组织对不一样人才不一样要求。将人才分类也是我们由 SNELL 战略薪酬模型得到薪酬战略中关键部分。以下是基于责任和个人能力选择酬劳要素及其分级.权重。其中各要素权重依据配对比较法得出。基于责任和个人能力酬劳要素表基于责任酬劳要素及分级表1、原 因 名风险控制责任称；原 因 定指在不确定条件下，为确保贸易、投资及其它项目顺利进义；行,并维持我方正当权益所担负责任。该责任大小由失败后影响大小为判定基准薪点评等级界限说明分一级：微小责任 20 点二级：少许责任 40 点共80共 4 级三级：中级责任 60 点四级：大量责任 80 点 点2、原 因 名指导监督责任称：原 因 定指在正常权力范围内所拥有正式指导、监督责任。其责任义：大小依据所监督、指导人员数量和层次进行判定薪点评等级界限说明分共 4 级 分别为 10.20.30 40 点共 40 点3、原 因 名内部协调责任称：原 因 定指在正常工作中，需要和之合作共同顺利开展业务协调活义：动。其责任大小以协调对象所在层次、人员数量及频繁程度和失调后果大小作为判定基准薪点评等级界限说明分分级标准同上 一到四级分别为 7.5 分.15 分.22.5共 4 级共 30 点分.30 分4、原 因 名外部协调责任称：原 因 定指在正常工作中需维持亲密工作关系，方便顺利开展工作义：方面负有责任，其责任大小由对方工作关键性作为判定基准薪点评等级界限说明分共 4 级同上共 30 点5、原 因 名工作结果责任称：原 因 定指对工作结果负担多大责任，以工作结果对企业影响大小义：作为判定责任大小基准薪点评等级界限说明分一级为对工作结果只有后勤作用 10 点；二级为有咨询性 20 点共 4 级共 40 点三级为对工作结果有分摊责任 30 点；四级为关键责任 40 点6、原 因 名组织人事责任称：原 因 定指在正常工作中，对人员选拔、任用、考评、工作分配、义：激励等含有法定权利和责任 其责任大小依据参与人事决议层次而定薪点评等级界限说明分共 4 级10 分.20 分.30 分 40 分共 40 点7、原 因 名法律上责任称：原 因 定指正常工作中需要确定和签署含有法律效力协议，并对协义：议结果负有对应责任，其责任大小视签约、拟订协议关键性及后果严重性作为判定基准薪点评等级界限说明分共 4 级10 分.20 分.30 分 40 分共 40 点8、原 因 名决议层次称：原 因 定指在正常工作中需要参与决议。其责任大小依据所参与决义：议层次高低作为判定基准等级共 4 级界限说明一到四级分别为 7.5 分.15 分.22.5 分.30 分基于职员个人能力酬劳要素定义及分级表薪点评分共 30 点1、原 因 名专业知识和相关技能称：原 因 定激励职员参与专业技术培训、考试，提升业务水平及对应义：技能包含专业资格证书取得，在工作中能实际应用薪点评等级界限说明分一级：掌握基础知识技能 10 点，8 级是专业领共 8 级共 80 点域里权威 80 点，级差为 10 点2、原 因 名对专业步骤.整个业务体系了解.掌控能力称：原 因 定指能熟悉整个业务步骤，知晓多个学科、多个专业领域知义：识。在业务体系正常运转中发挥作用能力薪点评等级界限说明分共 4 级略共 40 点3、原 因 名应对复杂工作能力称：原 因 定即能依据具体情况作出判定、分析、决议能力义：能独立发觉.处理问题能力薪点评等级界限说明分共 4 级略共 40 点4、原 因 名灵活性和创新能力称；原 因 定指在工作中含有灵活处理事情能力，能进行发明性思维义：薪点评等级界限说明分1 级只能按规则从事高度常规劳动共 4 级 4 级在无先例可借鉴情况下仍能很好完成工作共 40 点5、原 因 名综合能力称：原 因 定含有多个知识素质经验和能力，包含管理能力和人际技能义；薪点评等级界限说明分1 级有起码能力4 级有全方面共 4 级共 40 点能力下面工作就是按这个酬劳要素表进行职位评定：这里仅选择总经理和财务部主任这两个职位演示一下上表使用过程。职位基于职责酬劳要素12345678基于职责薪点累计75403030403040303156030202030303020240总经理财务部主任同理，我们能够得到每个岗位基于职位取得薪点：职位序号基于职位薪点12345678一个职位上数名职员以 a,b 字母代码表示，比如副经理岗位上两名职员序号为 2A,2B 按职员对组织有价值个人能力计算基于技能薪点以下：职 员 薪点序号12A2B3210170170150职 员 薪点序号8910A10B145135110120职 员 薪点序号13C13D13E13F125110125120职 员 薪点序号16A16B16C1711012011590职 员 薪点序号2223A23B23C130120125120330290260245180185160240910111214151617职位序号基于职位薪点230170170300220245240185181920212223职位序号基于职位薪点1601802102201902004567130110115100111213A13B11020012012014A14B14C15135140130130181920218565707523D115不一样部门职员基于职位得到薪点和基于个人能力薪点在决定基础工资时所占比重不一样。如项目部和维修部职员因为更强调能力，所以其总薪点数职位薪点 0.7技能薪点1.3。而其它职员总薪点数职位薪点1技能薪点1。最终得到每个职员总薪点数。（四）薪酬调查依据工作分析.职位评定，我们确定了职员内部价值。经过薪酬调查能够使我们了解到一个职位和一个能力外部价值，方便在确保内部公平性同时，确保外部公平性。同时检验本企业职位评价结果，构建薪酬政策曲线。选择同一地域.规模相同.行业领先物业管理企业作为调查对象。仅就能包含企业关键职能和层次基准职位进行调查。采取问卷调查形式，其中内容包含：职位工作描述，任职者个人信息和该职位在基础工资.奖金.福利及年度薪酬包总额方面情况。经过计算市场平均工资率和市场最大最小工资率，能够了解到市场工资率带宽。从而依据企业薪酬政策来确定不一样职位薪酬水平，即对关键人力资本采取高于市场水平薪酬政策；对一般人力资本采取跟随市场水平薪酬政策。以从低到高排列薪点为横轴，以市场工资率为纵轴得到市场薪酬线。再将 A 企业现在收入政策曲线和离中趋势为 50市场薪酬线做比较，以下图：可知 A 企业现在收入政策曲线问题在于:从 A 企业薪酬结构线来看，其尾端下翘表明，含有高职位.能力价值企业关键职员即使对企业生存和发展含有重大影响，但并没有得到有效薪酬激励，高低薪点之间基础薪酬差距偏小，高薪点职员薪酬水平提升速度低于低薪点数值通常职员。将 A 企业薪酬结构线和市场薪酬结构线加以比较来看，企业关键职员薪酬水平显著低于市场平均薪酬水平，而通常职员薪酬水平高于市场平均薪酬水平，而且和市场中位值偏离率太大。这充足说明：（1）企业“大锅饭”现象比较严重；（2）薪酬结构缺乏市场竞争力（3）薪酬对关键职员激励乏力，不能达成吸引、激励和保留关键职员目标。针对这些问题，制订A 企业薪酬调整策略，即：在控制人工成本基础上，关键调整薪酬结构；对通常低于或高于市场平均水平20以上职员上调或下调工资：加强对关键职员薪酬激励，使关键职员薪酬水平高于市场水平，从而确保企业薪酬政策深入向含有高职位价值及能力关键职员倾斜。（五）确定薪酬结构确定薪酬结构是建立在企业职位评价结果和市场薪酬线基础上关键步骤首先，依据薪点等级分为四个薪等其次，薪等中点值由市场薪酬线和企业薪酬策略共同决定。对三等三级以上薪等中值乘以 1.17 系数，以加大外部竞争性；对二等二级至三等二级间乘以 1.1 系数。为了拉大现在过小收入差距，合适加大浮动幅度，从而确定薪等上限和下限。伴随薪等增加，浮动幅度即薪幅加大，薪级也对应增多，级差扩大，以避免薪酬对薪等较高职员失去激励作用。所以确定：一等中值 1200 元，浮动幅度为 13；二等中值为 1500 元，浮动幅度为 20；三等中值为元，浮动幅度为 20;四等中值为 2800 元，浮动幅度为 30第三，伴随薪等增加，薪叠也可合适加大，以免薪等较高职员很快上升到顶级。考虑到企业支付能力和不激励职员一味追求薪等晋升，整个企业采取较大薪叠。依据薪叠要求对薪幅再作调整，最终依据薪点确定职员薪等.基础工资数额以下：薪酬等级薪点数一等一级二级二等一级二级260300300340320360360400包含职位序号19 20 21 24D23B23C基 础 工 资 数 额（元）11001400120010111617180023A567三等一级二级39043043047013141842B3.815160022三级四等一级二级三级四级四.奖金：（一）绩效考评奖金本质是对超出标准绩效支付，所以奖励计划必需基于分层分类绩效考评。因为 A 企业属于中小型企业，有以下三个特点：首先，人数相对较少，信息传输过程不易失真;其次企业业绩受市场环境影响大；再次，信息处理能力较弱。这些特点决定了 A 企业绩效考评特征：人性化.灵活化和可操作性。所以，绩效考评指标选择没必需也不能过于细致，不应过于苛刻，不然有可能打击职员创业主动性。绩效考评分为组织.部门.个人三个层次。1首先，对个人绩效考评。470510500540540580580620620660122A124002100260031003600因为每个职员间了解较多，能够在除了客观业绩其它方面采取主观打分方法对职员进行全方位绩效考评。所以我们选择调查问卷方法。对部门经理以下职员采取领导满意度量表，由职员直接上级进行评价。考评表以下：考评内容权重 5 分合格不理 差想4 分3 分2 分1 分得分计分完成关键40 极出 出色工作职责情况对临时交10 极出 出色办工作完成情况在工作中25 极出 出色表现出能力在工作中25 极满 很满 满意表现出态度总分意意不满 极不意满意色合格不理 差想色合格不理 差想色其中，完成工作职责情况，依据不一样岗位业绩指标来设定，对此项指标考评结合对职员目标管理来进行。对部门经理考评在上表基础上采取向其下属发放下属满意度问卷方法：考评内容权重 5 分不合 极不理合理4 分3 分2 分1 分得分计分对下属工20 极合 较合 通常作任务安排合理性授权合理20 极合 较合 通常性理理通常理理不合 极不理合理对下属工10 极明 明确作目标明确性确不明 极不确明确在工作中50 极充 较充 通常指导和沟通总分足足不充 极不足充足2其次，对部门考评由人力资源管理专员搜集部门工作完成情况评定。对于职能部门业绩采取内部用户满意度调查问卷方法，了解企业职员对职能部门每个岗位绩效考评结果。考评周期为每个季度一次，年底进行年底考评。项目部及其职员年底考评成绩季度工作绩效考评得分40年底经营计划达成得分60其它部门将季度工作绩效考评平均成绩作为年度绩效考评结果。3组织绩效依据平衡计分卡财务.用户.内部经营过程和学习和成长这四个维度进行评定。4应注意是，对绩效考评结果要做到立即反馈，真正达成促进组织战略目标实现作用，而非仅仅是奖惩依据。（二）确定奖励方法：怎样使用绩效考评结果，是决定奖励计划是否成功关键。因为绩效加薪累加性易造成支付成本增加过快；而且对于A 企业这么处于高速成长久且急需现金流中小企业，更应该降低刚性较强基础工资百分比而加大最不具刚性从而灵活性最大奖金百分比，所以我们采取一次性奖金方法。1奖金依据绩效考评周期，每个季度发放一次，年底发放年底奖金。年度绩效奖金能够很好地反应职员对企业贡献程度和职员十二个月来工作结果，能够表现企业对职员十二个月来工作肯定程度。合理地使用变动薪酬，能够极大提升职员工作热情，对职员起到激励作用，并以此调动企业内部竞争力。2同时为了综合组织.团体和个人三个层面业绩，采取利润分享计划。它能够有效促进职员间互助和协作，也使部门组员自觉地淘汰低绩效者，抵制该部门人员规模无效扩张。首先，依据企业业绩，将利润一定百分比拿出作为职员奖金总额。这个利润分享百分比通常在 1520之间浮动。其次，经过对各部门战略贡献能力评价，确定各部门奖金分配百分比：比如项目部.职能部门及保安保洁部奖金分配百分比为1.2：1：0.8，充足强调项目部战略关键性。再结合部门人数，确定部门理论奖金总额。综合考虑部门绩效后，确定实发数额。第三，在每个部门内依据职员考评结果排序，分配每个职员实际奖金额。3对中高层管理人员：一个合理薪酬体系中，伴随职位等级不停增加，工作职责会不停加大。和之相对应，变动收入在总薪酬中所占百分比也应随之增大。所以，中基层管理岗位年度变动收入总额达成总薪酬15%-20%较为合理。因为，A 企业属于发展中中小企业，为充足激励中基层管理者，将变动收入总额提升到总薪酬 25。针对部分工作职责重大、业绩形成周期长中高层管理岗位设计年薪制薪酬体系。奖励年薪总额从企业当年超计划利润中提取，在年度结束后，依据企业业绩、考评评价结果和个人所负担岗位相对价值进行核定，年薪制人员奖励年薪，50%部分以现金形式发放，其它 50%采取延期支付制，即把奖给职员现金存在某帐户中，等职员工作满数年后或退休后再支付现金。延期支付方法能够有效支撑企业短期现金流量，同时比起支付现金，能够对职员可起到免税作用。4项目奖励：此项目适适用于从事项目开发工作人员。依据项目开发特殊性，对这部分人员采取项目奖励方法，以确保项目开发过程连续性和项目开发人员主动性；对完成新项目开发任务，按承揽项目标总额给予一定百分比分成5.非货币奖励：对绩效优异团体或个人提供培训开发.旅游机会等非货币奖励，是低成本留人有效手段。五.福利首先应该认识到，福利功效不仅是为了遵守国家法律要求，也是关键人力资源管理手段，能从吸纳.激励.保留三个方面实现人力资源管理功效，提升人力资源管理竞争优势。现在，职员福利早已不是小恩小惠，而是和基础工资和奖金并列为薪酬体系三大支柱，甚至成为薪酬中最大组成部分。（一）A 企业福利策略福利政策制订必需充足了解企业战略。作为中小企业A 企业福利不可能和大企业福利相匹配，不过又必需同这些企业竞争以吸引优异人才,所以福利计划必需含有创新性。实际上，人才之所以被吸引源于中小企业能提供巨大发展机会，中小企业在职员福利方面拥有尤其创新性机会，它应该不囿于大企业局限，应设计低成本，在满足最基础要求基础上采取有创新性弹性福利计划。因为采取集中战略，A 企业福利政策任务关键是吸引和保留在企业战略业务领域能为企业带来独特价值人才，具体来说，就是在对中高层管理者及项目部职员实施福利政策时，不将成本问题放在首位。即首先许可职员依据自己需要从企业提供福利项目中选择组合自己套餐。这么，中小企业就能充足将弹性福利灵活性和本身战略灵活性相结合，提升职员对福利计划满意度及福利计划总效用。同时，将福利计划和绩效合适挂钩，能够避免福利仅沦为薪酬保健原因，而让职员有能够坐享其成惰性心理，不仅不能促进人力资源管理目标实现，反而造成成本攀升。所以应将福利作为对关键职员及优异职员奖励发放，绩效优异者得到最多福利。需要注意是：很多中小企业低估了花金钱和时间来管理职员福利作用，她们极少管理这一计划。所以中小企业最好策略是，在企业起步阶段，福利保持适度简单水平，伴随企业利润增加而逐步复杂起来。（二）.弹性福利计划和福利绩效化1首先，可将现有福利项目及其支付水平保留作为关键福利，即每个职员全部能够享受福利。使关键福利占总福利60，弹性福利计划占 40。包含：（1）依据国家要求支付法定福利包含基础养老保险，失业保险，医疗保险，工伤保险，生育保险及住房公积金，法定休假。（2）企业补充养老计划即年金计划因为中小企业利润不太稳定特征，A 企业采取基于企业盈利情况为职员提供分享企业利润机会利润分享计划，属确定缴费型计划一个。采取个人帐户形式进行管理，企业缴费随职员资历递增，首先有利于保留企业关键职员，其次有利于企业经过延期支付实现成本控制。（3）补充医疗计划，如定时体检，无偿防疫注射等。（4）节日里现金福利：包含春节.元旦.元宵节.中秋节.国庆节2然后，依据经过福利调查了解到职员需求，额外提供不一样福利方法，作为弹性福利计划可选项目。如文体旅游性福利，教育培训性福利和交通性.住房性福利.购车贷款等。第一步，职员能享受这些计划多少由资历和绩效两个原因确定。其中资历是指指工作年限和职务等级，绩效由绩效考评体系确定。在A 企业，为了简化行政步骤，就根据工资 25%来确定每个职员福利点数，因为工资本身是对职员价值和绩效综合反应指标。用企业弹性福利计划总额和全体职员总弹性福利计划点数之比作为福利点数单价，从而用福利点数福利点数单价得到每个职员能够取得弹性福利总额。第二步，为上述弹性福利物品定价。比如，带薪假期价值用职员假期工资加因不工作造成损失来定价。将物品实际价格折算成对应福利点数。第三步，职员能够依据需要进行选择。假如出现职员未消费完当期点数情况，企业可对职员储蓄点数支付当期利息。3.经理层福利计划依据企业经济效益和个人贡献，对中高层管理人员提供额外尤其福利保险即为她们采取一套保险酬劳计划，这一计划经过延期支付方法来支撑企业短期现金流量。而且将以往在职消费以福利.津贴形式明确化，比如提供通讯补助.交通补助.置装费等。六.建立薪酬制度，使上述薪酬体系制度化。将上述企业薪酬理念.薪酬结构用条文形式表现出来，真正成为具体.可实施薪酬制度。制度文本化是实现制度化管理基础。七薪酬制度调整修正及薪酬管理中沟通问题我们不仅要重视薪酬体系本身科学性和可行性，同时要把薪酬制度和薪酬管理看作一个应依据外部环境改变和企业发展带来战略转变不停进行修正过程，以确保薪酬体系能一直符合职员内在需求和企业发展需要。就薪酬制度和管理进行企业.职员间双向沟通.立即反馈，能够使薪酬管理中问题立即化解。首先，对薪酬方案有效沟通是薪酬管理中十分关键组成部分，沟通好，职员对薪酬方案就易接收，从而愈加好发挥薪酬正面作用，不然薪酬负面作用会很突出。在沟经过程中，不仅是告诉职员薪酬方案知识和信息，而且是向职员推销，使她们愈加好接收，在新薪酬体系下充足发挥主动性，将工作做好。其次，沟通一个关键方面是在薪酬制度实施每一个步骤，搜集反馈信息，包含外部和内部反馈。其中内部反馈能够经过职员申诉程序及意见调查取得信息。确定职员对新制度是否感到公平和满意。对沟通和反馈结果进行分析，能够找出调整.修正薪酬制度着力点。总结：以上就是我对 A 物业管理企业原来薪酬制度分配标准不清楚、内部不公平、方法不科学、没有衡量依据、薪酬结构不合理等问题部分改善构想，因为没有具体资料，所以这一切全部是在假设前提下进行，我想上面方法充足表现了外部公平和内部公平标准，有一定科学依据；而且在控制人工成本前提下，调整了企业原有薪酬结构，建立了分层分类薪酬管理体系。新薪酬体系能够加强 A 企业职员们工作热情，也有利于企业内部团结；对竞争对手来说，A 企业薪酬无疑更含有竞争力。该体系使得企业各类人员全部能在一个公平平台上，享受企业发展带来利益，将企业利益和职员利益真正联络在一起；同时充足考虑了企业战略计划，力图确保企业战略目标实现。