库存管理基本知识.pdf
7.17.1 库存管理基本知识库存管理基本知识7.1.17.1.1 库存的含义库存的含义库存，是仓库中实际储存的货物。可以分两类：一类是 生产库存，即直接消耗物资的基层企业、事业的库存物资，它是为了保证企业、事业单位所消耗的物资能够不间断地供应而储存的；一类是流通库存，即生产企业的原材料或成品库存，生产主管部门的库存和各级物资主管部门的库存。此外，还有特殊形式的国家储备物资，它们主要是为了保证及时、齐备地将物资供应或销售给基层企业、事业单位的供销库存。对国家物资主管部门下属的物资经营者来说，库存主要包括大宗按计划进货供应的物资、年度计划尚未安排具体用户和用途的待分配物资、发挥“蓄水池”作用必须购进的物资和正常供应所需周转库存等。上述库存都占用企业的流动资金，如果库存量过大，流动资金占用量过多，就会影响企、事业单位的经济效益；库存量过小，又难以保证生产持续正常进行。因此，库存量的多少必须掌握适度定额和合理库存周转量。补充：库存包括现有库存和在途库存或者还有合同库存，也就是账面上的和实际的。物流管理中这样定义“库存”：指一切当前闲置的，用于未来的，有经济价值的资源。其作用在于：防止生产中断，稳定作用，节省订货费用，改善服务质量，防止短缺。库存也带有一定弊端：占用大量资金，产生一定的库存成本，掩盖了企业生产经营中存在的问题。库存管理认识不同的企业对于库存管理，历来有不同的认识。概括起来主要有以下三种不同的企业对于库存管理，历来有不同的认识。概括起来主要有以下三种:一是持有库存。一般而言，在库存上有更大的投入可以带来更高水平的客户服务。长期以来，库存作为企业生产和销售的物资保障服务环节，在企业的经营中占有重要地位。企业持有一定的库存，有助于保证生产正常、连续、稳定进行，也有助于保质、保量地满足客户需求。维护企业声誉，巩固市场的占有率。二是库存控制保持合理库存。库存管理的目的是保持合适的库存量，既不能过度积压也不能短缺。让企业管理者困惑的是：库存控制的标准是什么?库存控制到什么量才能达到要求?如何配置库存是合理的?这些都是库存管理的风险计划问题。三是以日本丰田为代表的企业提出的所谓“零库存”的观点。主要代表是准时生产方式(JIT)。他们认为，库存即是浪费，零库存就是其中的一项高效库存管理的改进措施，并得到了企业广泛的应用。7.1.27.1.2 库存的功能库存的功能平衡供求、分离、地域专业化，以及用安全储备缓冲不确定因素等，是库存的四个主要功能。这些功能确定了特定的系统所必需的对库存进行的投资，期望能够实现管理部门的各个目标。在给某种具体的制造战略或营销战略条件下，只有当这四个库存功能在同一水平上发挥其作用时，已计划的库存和已承诺的作业才有可能被减少。凡超过最低层次的库存都被视为过度承诺。库存对安全储备的承诺通常具有作业性质，一旦发生差错或政策有变，就能够进行迅速的调整。管理部门可以通过各种技术的帮助来计划安全储备方面的承诺。在给定的这些条件下，这里将着重对安全储备的关系和政策做出全面分析。当企业已形成垂直一体化时，他必须再多层次的配送上对库存进行管理。一体化厂商实施存货管理的性质很复杂，因为它必须制定多层次的政策及控制。无论库存需求是处于制造层次、批发层次还是零售层次，库存管理部门都使用同一基本技术与原理。在最低限度的层次上，已投资的库存要实现地域专业化和分离功能，只有调整其实现地点与作业过程。最低层次的库存需要依赖于对季节性需求的估算来平衡供给与需求。随着经验的积累，管理部门可以相当充分地预计在高需求量期间实现边际销售量所需的库存。于是，在这一基础上就形成了季节性的库存计划。理想的库存过程应该是，在订货一旦确定后就应该按照顾客的规格制造产品。这就是通常所说的订货型作业，其特点是具有客户制定化的设备。这种系统无需按未来的销售量预计存储材料或制成品，虽然零库存的系统运作中不一定完全实现，但必须记住，在库存中投资的每一分钱都必须要借助其他物流资源得到补偿，并且要显示储一种有效的总成本回报。库存是资产配置的一个重要领域，应提供资金投入的最低限度报酬。对此，会计专家早已认识到其中存在着如何衡量的问题。因为公司的损益报告一般都不充分显示其真实的成本或库存投资的收益。由于衡量办法不够先进，使之难以评估服务层次、作业效率和库存水平之间的交替换位。大多数企业承担的平库存都超过其基本需求。因此，仔细的检查库存负担中表现出来的四个主要功能，就能更好地了解这种普遍性了。（1）平衡功能平衡的库存缓解了需求与供给之间存在的差异。最引人注意的平衡例子就是季节性产生与全年消费。（2）分离功能库存的第二个功能是分离，它在产生流程中将在产品存储起来，这样在单一的制造工厂内最大程度的提高作业效率。（3）专门化功能（4）缓冲功能7.1.37.1.3 独立性需求与相关性需求库存独立性需求与相关性需求库存独立需求独立需求：指对一种物料的需求，在数量上和时间上与对其他物料的需求无关，只取决于市场和顾客的需求。相关需求相关需求（从属需求、非独立需求）：指对一种物料的需求，在数量上和时间上直接依赖于对其他物料的需求。独立需求库存是指客户对某种库存物品的需求与其他种类的库存无关，表现出对这种库存需求的独立性。从库存管理的角度来说，独立需求库存是指那些随机的、企业自身不能控制而是由市场所决定的需求，这种需求与企业对其他库存产品所作的生产决策没有关系。例如客户对企业最终产成品、维修备件等的需求。独立需求库存无论在数量上还是时间上都有很大的不确定性，但可以通过预测方法粗略地估算。相关需求库存是指其需求水平与另一项目的生产有直接联系的一库存项目。由于相关需求库存项目的需求数量和时机可以精确地加以预测，因此，这些库存项目处于组织的完全控制之下。7.27.2 库存作业管理库存作业管理7.2.17.2.1 入库作业管理入库作业管理入库作业是指货物进入仓库时，仓储部门所进行的接运、装卸、搬运、核单、验收货物、交接手续、登账等一系列操作活动。影响入库作业的主要因素包括以下几种供应商及时送货、到货信息货物的种类、性质和数量入库作业组织的配备情况仓储部门进行入库作业时应遵循以下原则：集中作业合理安排作业顺序保持通畅详细记录入库流程如下图所示7.2.27.2.2 在库作业管理在库作业管理在库作业是指对库内理货、编码、堆码、苫垫，盘点、保养等作业活动进行管理，以确保货物的数量和质量完好无损。(一)、CVA 管理法有些公司发现,ABC 分类并不令人满意,因为 C 类物资往往得不到因有的重视.例如,经销鞋的企业会把鞋带列入 C 类物资,但是如果鞋带短缺将会严重影响到鞋的销售.一家汽车制造厂商会把螺丝列如 C 类物资,但缺少一个螺丝往往会导致整个生产链的停工.因此有些企业采用关键因素分析法,Critical ValueAnalysis 简写 CVACVA 的基本思想是把存货按照其关键性分为 35 类1.最高优先级 这是经营的关键性物资不允许缺货2.较高优先级 这是指经营活动小的基础物资,但允许偶尔缺货3.中等优先级 这多属于比较重要的物资,允许合理范围内缺货4.较低优先级 经营中需用这些物资,但可替代性高,允许缺货CVA 管理法比起 ABC 分类法来有着更强的目的性。（二）、VMI（Vendor Managed Inventory）是一种以用户和供应商双方都获得最低成本为目的，在一个共同的协议下由供应商管理库存，并不断监督协议执行情况和修正协议内容，使库存管理得到持续地改进的合作性策略。这种库存管理策略打破了传统的各自为政的库存管理模式。体现了供应链的集成化管理思想，适应市场变化的要求，是一种新的、有代表性的库存管理思想。目前VMI在分销链中的作用十分重要，因此便被越来越多的人重视。VMI 管理模式是从 QR（快速响应，Quick Response）和 ECR（有效客户响应，Efficient Customer Response）基础上发展而来，其核心思想是供应商通过共享用户企业的当前库存和实际耗用数据，按照实际的消耗模型、消耗趋势和补货策略进行有实际根据的补货。由此，交易双方都变革了传统的独立预测模式，尽最大可能地减少由于独立预测的不确定性导致的商流、物流和信息流的浪费，降低了供应链的总成本。7.2.37.2.3 出库作业管理出库作业管理商品出库作业，是仓库根据业务部门或存货单位开出的商品出库凭证（提货单、调拨单），按其所列商品名称、规格、型号、数量等项目，组织商品出库一系列工作的总称。商品出库是商品储存阶段的终止，也是仓库作业的最后一个环节，它使仓库工作直接与运输单位和商品使用单位发生联系。因此，做好出库工作对改善仓库经营管理，降低作业成本，提高服务质量具有重要作用。商品出库要求所发放的商品必须准确、及时、保质保量地发给收货单位，包装必须完整、牢固、标记正确清楚，符合交通运输部门及使用单位的要求，防止出现差错。（二）商品出库业务流程（二）商品出库业务流程根据商品在库内的流向，或出库单的流转而构成各业务环节的衔接，商品出库业务的流程如图1核单备货商品发放需有正式的出库凭证，仓库保管员必须认真核对出库凭证，首先要审核凭证的真实性，然后核对商品的品名、型号、规格、单价数量、收货单位等，再次审核出库凭证的有效期等。审核凭证之后，按照单证所列项目开始备货工作。备货时应本着“先进先出、易霉易坏先出、接近有效期先出”原则，备货完毕后要及时变动料卡余额数量，填写实发数量和日期。2复核为防止差错，备货后应立即进行复核。出库的复核形式主要有专职复核、交叉复核和环环复核三种。此外，在发货作业的各个环节上，都贯穿着复核工作。3包装出库的商品如果包装不能满足运输部门或用户的要求，应进行包装。4点交商品经复核后，需要办理交接手续，当面将商品交接清楚。交清后，提货人员应在出库凭证上签章。5登帐点交后，仓管人员应在出库单上填写实发数、发货日期等内容，并签章。6现场和档案的清理现场清理包括清理库存商品、库房、场地、设备等。档案清理是指对收发、保养、盈亏数量等情况进行整理。7.2.47.2.4 越库作业管理越库作业管理越库作业是指在越库设施接收来自各家供给商的整车货件，立即依顾客需求及交货点加以拆解、分类、堆放，进而装上预备好的出货运具上，送往各顾客交货点。其中所有货件均不进入仓库的储存空间。越库作业非常适合于快速处理的紧急订单，适合于要求零售商向客户直接运送商品的情况。在越库作业中，货物是流经仓库或配送中心而不是储存起来。通过越库策略大幅降低库存水平，可以降低库存治理成本、减少货物损失率、丢失率及加快资金周转等。用彼得德鲁克的话形容越库作业：采用越库作业后，仓库将成为一个编组场所，而非一个保管场所。货物到达仓库后经过简短的交叉分装后，省去了仓储等其他内部操作，而直接将货物发送至供给链下一节点。按照不同的企业类型可以将越库作业分为四种类型：制造型越库制造型越库接收及整合入货供给是为实现准时制造。例如，制造商可能会将仓库建立在工厂四周，并用它作为预备零件或整合配套元件的配送地。由于需求可以直接从MRP 系统预知，零件到达仓库后，按照要求进行简单处理后直接运到车间，无需存储。销售型越库销售型越库整合不同供货商送往同一客户的货物，进行分拣、打包后直接运至各零售商处。例如，计算机分销商经常将来自不同制造商的零件依据客户订单需求及时整合、打包，由一辆车运至客户处。运输型越库运输型越库许多物流公司为将不同客户的货物集中装在一起，以获得规模经济的效益，会对到达仓库的各种零担运输和小包装货物进行重新打包，便于一车装运以节约运输费用。零售型越库零售型越库从多个供给商处获得商品后，在仓库按照各零售店预先送到的订单将货物分拣装车，直接运至各零售店。上述四种越库作业类型的共同特点是货物整合及极短的循环周期，之所以使得这种极短的循环周期成为可能，主要原因是在接收货物前，其目的地已知。因此，还可依据信息将越库作业分为前配送与后配送两种类型。在前配送类型中供给商为分销商的越库作业预备直接配送的产品，并按照不同目的地将货物进行分类。他们可对货物进行标价或贴条形码等操作。由于对入货的托盘进行标记，越库区的操作工人可以直接将货物装入出货车辆，而不需要临时堆码。同时由于不需要接触货物，可以降低操作成本。前配送类型有利于分销商，但较难妥善安排，因为分销商的上级供给商们必须知道每种货物需要多少及送到哪个客户手中，以便贴上相应的标签。因此，前配送类型要求在各环节中有完善的信息共享。而后配送类型则缓解了这种负担，分销商从所有供给商处订购货物后运至越库中心进行分拣整合，在接收货物时贴上标签。但这种模式会为分销商增加劳动成本。另外，还可以按照越库作业的操作流程分为单阶段越库作业、两阶段越库作业及多阶段越库作业。因此，某越库中心可能同时具备两种类型的越库作业，具体采用何种类型的越库作业模式要依据整体供给链的实际情况而定。7.37.3 库存控制方法库存控制方法7.3.17.3.1 库存物质的库存物质的 ABCABC 分类法分类法1.ABC1.ABC 分类法理论基础分类法理论基础ABC 分析法是指将库存物资按照重要程度分为特别重要库存（A 类物资），一般重要物资（B 类物资）和不重要物资（C 类物资）三个等级，根据不同类型的物资进行分类管理和控制的方法。ABC 分析法是帕累托理论在物流管理领域中的应用。在 18 世纪，意大利经济学家威利弗雷德，帕累托在一项对米兰财富分布的研究中，发现 20%的人控制了 80%的财富，而 80%的却只占有 20%的财富，他将这一关系用图表的方式表示出来，就是著名的帕累托定理。该分析的核心思想就是决定一个事物的众多因素中，少数因素对事物具有决定性作用，而多数属于对事物影响较小的次要因素。1951 年，管理学家戴克将其应用在库存管理，命名为 ABC 分析法。后来，朱兰将其引入到质量管理，用于质量分析，被称为排序图。到了 1963 年，管理大师德鲁克将其推广到全社会，使其成为普遍使用的管理方法。ABC 分类法是由意大利经济学家维尔弗雷多帕累托首创的。ABC 分析法是储存管理中常用的分析方法，也是经济工作中一种基本工作和认识方法。ABC 分析的应用，在储存管理中比较容易地取得以下成效：第一，压缩了总库存量；第二，解放了被占压的资金；第三，使库存结构合理化；第四，节约了管理力量。1879 年，帕累托在研究个人收入的分布状态时，发现少数人的收入占全部人收入的大部分，而多数人的收入却只占一小部分，他将这一关系用图表示出来，就是著名的帕累托图。该分析方法的核心思想是在决定一个事物的众多因素中分清主次，识别出少数的但对事物起决定作用的关键因素和多数的但对事物影响较少的次要因素。后来，帕累托法被不断应用于管理的各个方面。1951 年，管理学家戴克（HFDickie）将其应用于库存管理，命名为 ABC 法。1951 年1956年，约瑟夫朱兰将 ABC 法引入质量管理，用于质量问题的分析，被称为排列图。1963 年，彼得德鲁克（PFDrucker）将这一方法推广到全部社会现象，使 ABC 法成为企业提高效益的普遍应用的管理方法。标准帕累托图此规则通过对同一类问题或项目进行排序，来认明其中少数争议较大的。帕雷托通过长期的观察发现：美国 80%的人只掌握了 20%的财产，而另外 20%的人却掌握了全国 80%的财产，而且很多事情都符合该规律。于是他应用此规律到生产上。他的主要观点是：通过合理分配时间和力量到 A 类总数中的少数部分，你将会得到更好的结果。当然忽视 B 类和 C 类也是危险的，在帕雷托规则中，它们得到与 A 类相对少得多的注意。ABC 分类法又称帕雷托分析法，也叫主次因素分析法，是项目管理中常用的一种方法。它是根据事物在技术或经济方面的主要特征，进行分类排队，分清重点和一般，从而有区别地确定管理方式的一种分析方法。由于它把被分析的对象分成 A、B、C 三类，所以又称为 ABC 分析法。在 ABC 分析法的分析图中，有两个纵坐标，一个横坐标，几个长方形，一条曲线，左边纵坐标表示频数，右边纵坐标表示频率，以百分数表示。横坐标表示影响质量的各项因素，按影响大小从左向右排列，曲线表示各种影响因素大小的累计百分数。一般地，是将曲线的累计频率分为三级，与之相对应的因素分为三类：A 类因素，发生累计频率为 0%75%，是主要影响因素。B 类因素，发生累计频率为 75%90%，是次要影响因素。C 类因素，发生累计频率为 90%100%，是一般影响因素。ABCABC分析的理论基础分析的理论基础：社会上任何复杂事物，都存在着“关键的少数和一般的多数”这样一种规律。事物越是复杂，这一规律便越是显著。如果将有限的力量主要(重点)用于解决这具有决定性影响的少数事物上，和将有限力量平均分摊在全部事物上。两者比较，当然是前者可以取得较好的成效，而后者成效较差。ABC 分析便是在这一思想的指导下，通过分析，将“关键的少数”找出来，并确定与之适应的管理方法，这便形成了要进行重点管理的 A 类事物。这就能够以“一倍的努力取得 78 倍的效果”。ABCABC分析的一般步骤分析的一般步骤：此处仅以库存的 ABC 分析及重点管理方法为例。一般说来，企业的库存反映着企业的水平，调查企业的库存，可以大体搞清该企业的经营状况。虽然 ABC 分析法已经形成了企业中的基础管理方法，有广泛的适用性，但目前应用较广的，还是在库存分析中。ABC 分析的一般步骤有：收集数据、处理数据、制ABC 分析表、根据 ABC 分析表确定分类、绘 ABC 分析2.ABC2.ABC 分类法在库存管理中运用分类法在库存管理中运用ABC 分类法是根据事物在技术、经济方面的主要特征，进行分类排列，从而实现区别对待区别管理的一种方法。ABC 法则是帕累托 80/20 法则衍生出来的一种法则。所不同的是，80/20 法则强调的是抓住关键，ABC 法则强调的是分清主次，并将管理对象划分为 A、B、C 三类。1951 年，管理学家戴克首先将 ABC 法则用于库存管理。1951 年至 1956 年，朱兰将 ABC 法则运用于质量管理，并创造性地形成了另一种管理方法排列图法。1963 年，德鲁克将这一方法推广到更为广泛的领域。1ABC 法则与效率面对纷繁杂乱的处理对象，如果分不清主次，鸡毛蒜皮一把抓，可想而知，其效率和效益是不可能高起来的。而分清主次，抓住主要的对象，却一定可以事半功倍。比如，在库存管理中，这一法则的运用就可以使工作效率和效益大大提高。在一个大型公司中，库存存货的种类通常会很多，动则就可能是十几万种甚至几十万种。鸡毛蒜皮一把抓的管理把管理者累得直不起腰，其收效却甚微，而且可能出现混乱，进而造成重大损失：第一，盘点清查非常困难，而且难以确保准确性。对于非重要的材料，比如低值易耗品，可能影响还不大，但对于重要材料，例如产品关键部件，如果计数错误，却可能导致缺料，生产自然也就不可避免地受到影响，进而不能满足市场需求，丧失市场机会，失去客户。第二，存量控制困难。重要材料的存量应该作为重点监控，确保不断料又不积压，非重要材料由于其重要性不高和资金占用量小，则可以按一定的估计量备货。如果实行一把抓式的管理，就可能将目光集中在大量非重要材料上，而疏忽了对重要材料的控制。有一句俗话，是“捡了芝麻，丢了西瓜”，说的就是不会应用 ABC 法则的人在我们处理日常事务上，ABC 法则的效率和高回报也是显著的。面对众多的问题，如果进行 ABC 分类，然后处理主要问题，次要的和不重要的问题常常也会迎刃而解。2如何进行 ABC 分类我们面临的处理对象，可以分为两类，一类是可以量化的，一类是不能量化的。对于不能量化的，我们通常只有凭经验判断。对于能够量化的，分类就要容易得多，而且更为科学。我们以库存管理为例来说明如何进行分类。第一步，计算每一种材料的金额。第二步，按照金额由大到小排序并列成表格。第三步，计算每一种材料金额占库存总金额的比率。第四步，计算累计比率。第五步，分类。累计比率在0%60%之间的，为最重要的 A 类材料；累计比率在 60%85%之间的，为次重要的 B 类材料；累计比率在 85%100%之间的，为不重要的 C 类材料。表 1 库存 ABC 分析表通常情况下，我们使用 ABC 分析表来进行上述步骤。从表 1 可以看出，A、B、C、D、E 为 A 类，F、G、H、I、J、K、L、M、N、0 为 B 类，P、O、R 为 C 类。对于不同的对象，分类时采用的指标是不一样的。上面库存管理，采用的是存货价值指标。对于客户管理，可以采用客户进货额或者毛利贡献额为指标。对于投资管理，可以采用投资回报额作为指标。应用时机：应用时机：该工具经常被用于库存管理，实际上，它和 80/20 法则一样，是一个无处不在的管理工具，企业各项事务都可能用到它。应用典范应用典范西斯科(Sysco，北美最大的食品服务销售企业)在 2004 年公布的世界 500 强企业排名中，西斯科位于第 179 位。ABC 法则更多地应用于仓储和物流管理中，在以批发业务为主的西斯科公司，ABC 法则的应用相当广泛。人们以库存管理为例来说明 ABC 法的具体应用。如果人们打算对库存商品进行年销售额分析，那么：首先，收集各个品目商品的年销售量，商品单价等数据。其次，对原始数据进行整理并按要求进行计算，如计算销售额、品目数、累计品目数、累计品目百分数、累计销售额、累计销售额百分数等。第三，作 ABC 分类表。在总品目数不太多的情况下，可以用大排队的方法将全部品目逐个列表。按销售ABC 分类法额的大小，由高到低对所有品目顺序排列；将必要的原始数据和经过统计汇总的数据，如销售量、销售额、销售额百分数填入；计算累计品目数、累计品目百分数、累计销售额、累计销售额百分数；将累计销售额为6080%的前若干品目定为 A 类；将销售额为2030%左右的若干品目定为 B 类；将其余的品目定为C 类。如果品目数很多，无法全部排列在表中或没有必要全部排列出来，可以采用分层的方法，即先按销售额进行分层，以减少品目栏内的项数，再根据分层的结果将关键的 A 类品目逐个列出来进行重点管理。第四，以累计品目百分数为横坐标，累计销售额百分数为纵坐标，根据ABC分析表中的相关数据，绘制 ABC 分析图。如右图例所示：第五，根据 ABC 分析的结果，对 ABC 三类商品采取不同的管理策略。ABC 分类法还可以应用到质量管理、成本管理和营销管理等管理的各个方面。在质量管理中，人们可以利用 ABC 分析法分析影响产品质量的主要因素，采取相应的对策。例如，人们列出影响产品质量的因素包括，外购件的质量、设备的状况、工艺设计、生产计划变更、工人的技术水平、工人对操作规程的执行情况等。人们以纵轴表示由于前几项因素造成的不合格产品占不合格产品总数的累计百分数，横轴按造成不合格产品数量的多少，从大到小顺序排列影响产品质量的各个因素。这样，人们就可以很容易地将影响产品质量的因素分为A 类、B 类和 C 类因素。假设通过分析发现外购件的质量和设备的维修状况是造成产品质量问题的 A 类因素，那么人们就应该采取相应措施，对外购件的采购过程严格控制，并加强对设备的维修，解决好这两个问题，就可以把质量不合格产品的数量减少80%。ABC 分析法还可以应用在营销管理中。例如企业在对某一产品的顾客进行分析和管理时，可以根据用户的购买数量将用户分成A 类用户、B 类用户和 C 类用户。由于A 类用户数量较少，购买量却占公司产品销售量的 80%，企业一般会为A 类用户建立专门的档案，指派专门的销售人员负责对A 类用户的销售业务，提供销售折扣，定期派人走访用户，采用直接销售的渠道方式，而对数量众多，但购买量很小，分布分散的 C 类用户则可以采取利用中间商，间接销售的渠道方式。应当说明的是，应用 ABC 分析法，一般是将分析对象分成 A、B、C 类三类。但人们也可以根据分析对象重要性分布的特性和对象的数量的大小分成两类、或三类以上。7.3.27.3.2 独立需求库存控制方法独立需求库存控制方法1.EOQ1.EOQ 模型模型经济订货批量模型又称整批间隔进货模型 EOQ 模型，英文为 economic orderquantity，该模型适用于整批间隔进货、不允许缺货的存储问题，即某种物资单位时间的需求量为常 D，存储量以单位时间消耗数量D 的速度逐渐下降，经过时间 T 后，存储量下降到零，此时开始定货并随即到货，库存量由零上升为最高库存量 Q，然后开始下个存储周期，形成多周期存储模型。经济订货量基本模型的假设：1、企业能够及时的补充存货，即需要订货时便可以立即取得存货；2、能集中到货，而不是陆续入库；3、不允许缺货，即无缺货成本（TCs=0），这是因为良好的存货管理本来就不应该出现缺货成本；4、需求量稳定，并且能预测，即 D 为已知常量；5、存货单价不变，即 U 为已知常量；6、存货现金充足，不会因为出现现金短缺而影响进货；7、所需存货市场供应充足，不会因为买不到需要的存货而影响其他。经济订货量基本模型的推导:存货成本构成存货成本构成与存货成本有关的，有如下三种即：取得成本、储存成本和缺货成本。1、取得成本（TCa）1取得成本分为订货成本和购置成本。A、订货成本：订货成本根据是否与订货次数有关，分成两部分：第一，订货的固定成本，诸如常设采购机构的基本开支，这一部分我们用 F1 表示；第二，订货的变动成本，诸如差旅费、邮费等等，这一部分与订货次数有关，我们假设每一次的变动成本为 K，存货年需求量为 D，每次进货量为 Q，把订货次数定义为 D 与 Q 的商，所以综上，有公式如下：订货成本=F1+;其中，F1 为固定成本、D 为存货年需求量、Q 为每次进货量、K 为每一次的变动成本。1 B、购置成本，即存货本身的价值，由数量和单价决定，我们假设，单价为 U，年需求量为 D，则以 DU 表示购置成本。所以，根据以上，有如下公式：TCa=F1+DU；其中，TCa 是取得成本，F1 为固定成本、D 为存货年需求量、Q 为每次进货量、K 为每一次的变动成本，DU 为购置成本。2、储存成本（TCc）1储存成本是指为保持存货而发生的费用，包括存货占用资金所应计的利息、仓库费用、保险费用等等。储存成本根据是否与存货数量有关，分成固定成本和变动成本。A、固定成本，诸如仓库人员工资等，用 F2 表示。B、变动成本，诸如应计利息、保险费等，假定以 Kc 作为单位成本。综上，公式如下：TCc=F2+Kc；其中，TCc 是储存成本，F2 是固定成本，Q 为存货量。注：之所以取，是基于一个统计学上的考虑。假定一个存货周期里面，最多的存货量为 Q，最少的存货量为 0，我们知道，时点指标是不能相加的，而时期指标是可以相加的，要想使时点指标得以相加，常见的做法是取平均数，使时点指标变成时期指标。所以，我们取作为可以相加减的时期数据代入公式进行计算。3、缺货成本（TCs）1缺货成本定义为因为中断而造成的损失，诸如停工损失，紧急外购成本等。4、总公式1假定，总成本为 TC，而且总成本构成由上面三个部分构成，于是有下面的公式：TC=TCa+TCc+TCs=F1+DU+F2+Kc+TCs经济订货量基本模型的推导经济订货量基本模型的推导依据 EOQ 模型的基本假设，我们有如下的基本公式：TC=F1+DU+F2+Kc令 F1、K、D、F2、Kc 为常数量，TC 的大小取决于 Q，为了求得 TCmin，对其进行求导演算：TC=令 TC=0,有=有 Q*=上面的 Q*公式即为经济订货量基本模型1。此外，还有如下的公式演变1：每次最佳订货次数：N*=与批量有关的存货总成本：TC（Q*）=最佳订货周期：+Kc=t*=经济订货量占用资金：I*=例如：某企业每年消耗某种材料 3600 千克，该材料单位成本为 10 元，单位储存成本为 2 元，一次订货成本为 25 元，则有如下1：Q*=（千克）N*=（次）TC（Q*）=（元）t*=（年）I*=（元）2.EOQ2.EOQ 模型扩展（搜到了以下两篇论文没钱下载，温大图书馆平台免费论文不会用模型扩展（搜到了以下两篇论文没钱下载，温大图书馆平台免费论文不会用 T TT T）EOQEOQ 扩展模型的模拟研究扩展模型的模拟研究来自万方作者胡雄鹰，张宗祥，万文君，梅犇摘要首先讨论了 EOQ 基本模型,然后讨论了 EOQ 扩展模型及其模拟方法,指出采用模拟手段研究EOQ 模型是一个有效的方法。更多出版源物流工程与管理,2008,11 期:50-51几类库存几类库存 EOQEOQ 模型的扩展研究模型的扩展研究来自知网收藏引用作者孙雪莲摘要研究物流系统的根本目标是降低物流总成本，物资的库存成本在物流总成本中占据着相当大的比重。回此，研究库存控制的相关理论与方法对降低物流总成本具有重要的实际意义，也是物流系统理论研究的一个热点问题。本文的第一部分从应用己有的库存控制理论进行实际的库存决策时遇到的具体问题入手，从多个方面对传统的库存控制理论做进一步的扩展研究。在论文的第二部分讨论了运动员选材问题。本文运用一种新型的多元数据分析方法-偏最小二乘回归（PLS）方法，选取 13 岁维吾尔族及汉族男生，就其体质测试中的形态，机能，素质等有关数据加以分析比较.展开 研究物流系统的根本目标是降低物 流总成本，物资的库存成本在物流总成本中占据着相当大的比重。回此，研究库存控制的相关理论与方法对降低物流总成本具有重要的实际意义，也是物流系统理论 研究的一个热点问题。本文的第一部分从应用己有的库存控制理论进行实际的库存决策时遇到的具体问题入手，从多个方面对传统的库存控制理论做进一步的扩展研究。在论文的第二部分讨论了运动员选材问题。本文运用一种新型的多元数据分析方法-偏最小二乘回归（PLS）方法，选取13 岁维吾尔族及汉族男生，就其体 质测试中的形态，机能，素质等有关数据加以分析比较，建立了短跑成绩的预测模型。对各项指标的贡献率进行分析与计算，并做了精度分析，为科学选材提供了定 量依据。收起更多出版源新疆大学,20067.3.37.3.3 相关性需求库存控制方法相关性需求库存控制方法1.MRP1.MRP物料需求计划（Material Requirement Planning，MRP）即是指根据产品结构各层次物品的从属和数量关系，以每个物品为计划对象，以完工时期为时间基准倒排计划，按提前期长短区别各个物品下达计划时间的先后顺序，是一种工业制造企业内物资计划管理模式。MRP 是根据市场需求预测和顾客订单制定产品的生产计划，然后基于产品生成进度计划，组成产品的材料结构表和库存状况，通过计算机计算所需物料的需求量和需求时间，从而确定材料的加工进度和订货日程的一种实用技术。其主要内容包括客户需求管理、产品生产计划、原材料计划以及库存记录。其中客户需求管理包括客户订单管理及销售预测，将实际的客户订单数与科学的客户需求预测相结合即能得出客户需要什么以及需求多少。物料需求计划（MRP）是一种推式体系，根据预测和客户订单安排生产计划。因此，MRP 基于天生不精确的预测建立计划，“推动”物料经过生产流程。也就是说，传统 MRP 方法依靠物料运动经过功能导向的工作中心或生产线（而非精益单元），这种方法是为最大化效率和大批量生产来降低单位成本而设计。计划、调度并管理生产以满足实际和预测的需求组合。生产订单出自主生产计划（MPS）然后经由 MRP 计划出的订单被“推”向工厂车间及库存。特点：1.需求的相关性：在流通企业中，各种需求往往是独立的。而在生产系统中，需求具有相关性。例如，根据订单确定了所需产品的数量之后，由新产品结构文件 BOM 即可推算出各种零部件和原材料的数量，这种根据逻辑关系推算出来的物料数量称为相关需求。不但品种数量有相关性，需求时间与生产工艺过程的决定也是相关的。2.需求的确定性：MRP 的需求都是根据主产进度计划、产品结构文件和库存文件精确计算出来的，品种、数量和需求时间都有严格要求，不可改变。3.计划的复杂性：MRP 要根据主产品的生产计划、产品结构文件、库存文件、生产时间和采购时间，把主产品的所有零部件需要数量、时间、先后关系等准确计算出来。当产品结构复杂，零部件数量特别多时，其计算工作量非常庞大，人力根本不能胜任，必须依靠计算机实施这项工程。一般来说，物料需求计划的制订是遵照先通过主生产计划导出有关物料的需求量与需求时间，然后，再根据物料的提前期确定投产或订货时间的计算思路。其基本计算步骤如下：1.计算物料的毛需求量。即根据主生产计划、物料清单得到第一层级物料品目的毛需求量，再通过第一层级物料品目计算出下一层级物料品目的毛需求量，依次一直往下展开计算，直到最低层级原材料毛坯或采购件为止。2.净需求量计算。即根据毛需求量、可用库存量、已分配量等计算出每种物料的净需求量。3.批量计算。即由相关计划人员对物料生产作出批量策略决定，不管采用何种批量规则或不采用批量规则，净需求量计算后都应该表明有否批量要求。4.安全库存量、废品率和损耗率等的计算。即由相关计划人员来规划是否要对每个物料的净需求量作这三项计算。5.下达计划订单。即指通过以上计算后，根据提前期生成计划订单。物料需求计划所生成的计划订单，要通过能力资源平衡确认后，才能开始正式下达计划订单。6.再一次计算。物料需求计划的再次生成大致有两种方式，第一种方式会对库存信息重新计算，同时覆盖原来计算的数据，生成的是全新的物料需求计划；第二种方式则只是在制定、生成物料需求计划的条件发生变化时，才相应地更新物料需求计划有关部分的记录。这两种生成方式都有实际应用的案例，至于选择哪一种要看企业实际的条件和状况。2.MRPII（MRPII），它是对制造业企业的生产资源进行有效计划的一整套生产经营管理计划体系，是一种计划主导型的管理模式。MRPII 是闭环 MRP 的直接延伸和扩充，是在全面继承 MRP 和闭环 MRP 基础上，把企业宏观决策的经营规划、销售/分销、采购、制造、财务、成本、模拟功能和适应国际化业务需要的多语言、多币制、多税务以及计算机辅助设计（CAD）技术接口等功能纳入，形成的一个全面生 产管理集成化系统。制造资源计划简称为 MRPII，它是 Manufacturing Resource Planning的英文缩写，它是以 MRP(Materials Requirements Planning)为核心，它是当代国际上一种成功的企业管理理论和方法。覆盖企业生产活动所有领域、有效利用资源的生产管理思想和方法的人机应用系统.从整体最优的角度出发，运用科学的方法，对企业的各种制造资源和企业生产经营各环节实行合理有效地计划、组织、控制和协调，达到既能连续均衡生产，又能最大限度地降低各种物品的库存量，进而提高企业经济效益的管理方法。1自十八世纪产业革命以来，手工业作坊迅速向工厂生产的方向发展，出现了制造业。随后，几乎所有的企业所追求的基本运营目标都是要以最少的资金投入而获得最大的利润。追求这一目标的结果使制造业产生了诸多的问题，为了解决这些问题，60 年代人们在计算机上实现了“物料需求计划”，它主要用于库存控制。可在数周内拟定零件需求的详细报告，可用来补充订货及调整原有的订货，以满足生产变化的需求；到了 70 年代，为了及时调整需求和计划，出现了具有反馈功能的闭环 MRP(CloseMRP)，把财务子系统和生产子系统结合为一体，采用计划执行反馈的管理逻辑，有效地对生产各项资源进行规划和控制；80 年代末，人们又将生产活动中的主要环节销售、财务、成本、工程技术等与MRPII 系统闭环 MRP 集成为一个系统，成为管理整个企业的一种综合性的制定计划的工具。美国的 OliverWight 把这种综合的管理技术称之为制造资源计划 MRPII。它可在周密的计划下有效地利用各种制造资源，控制资金占用，缩短生产周期，降低成本，实现企业整体优化，以最佳的产品和服务占领市场。采用 MRPII之后，一般可在以下方面取得明显的效果：库存资金降低1540%；资金周转次数提高 50200%；库存盘点误差率降低到 12%；短缺件减少6080%；劳动生产率提高 515%；加班工作量减少 1030；按期交货率达 9098%；成本下降 712%；采购费用降
