人力资源管理心理学笔记整理俞文钊(共21页).docx

精选优质文档-倾情为你奉上第一章 人力资源管理与人力资源管理心理学概述 1.人力资源的特征：能动性，可再生性，高增值性，时效性。研究表明，高素质人力资源的投资效益是固定资产投资的9倍。2.人力资源管理：是指组织为了实现战略目标运用各种管理的理论和技术制定管理的政策和规划，以及进行的各种管理实践活动。人力资源管理实践包括人力资源规划、招聘员工、对员工的培训与开发、对员工的绩效考核、薪酬管理以及劳动关系等。3.人力资源战略：是指为实现组织目标而制定的关于人力资源方面的各项规划、策略的总和，是指向未来人力资源管理的各项谋略。4.人力资源战略管理的程序：战略准备、战略制定、战略实施、战略评估四个阶段。战略准备：首先对内外环境进行分析，从而确认组织所面临的状况。环境分析主要用SWOT方法，四个字母分别代表了优势、劣势、机会、威胁。战略制定：提出人力方面的要求和标准并进行详细分解；对人力资源供需情况预测以符合组织目标和使命。战略实施：落实战略评估：评估以期调整与修改。战略执行的成功与否取决于五个重要的变量：组织结构，工作设计，人员甄选、培训与开发，报酬系统，信息与信息系统的类型。人力资源管理对任务、人员以及报酬系统负有责任，还直接影响到其他两个变量：结构、信息以及决策的过程。第二章 人力资源管理心理学的理论基础5.霍桑实验及人际关系学说（梅奥1933）：人是“社会人”，影响人的生产积极性的，除了物质因素之外，还有社会和心理的因素，因而应该把员工当作“社会人”加以尊重，而不应把员工看成是机器。劳动生产率的上升或下降，主要取决于员工的士气。而员工的士气是由员工在家庭和社会中形成的态度以及企业内部的人群关系决定的。因此，应把管理从传统的以“事”为中心的管理向以“人”为中心的管理。组织中的非正式组织对员工的士气、人际关系有很重要的影响，并因而影响到劳动生产率。因此，不仅要重视诸如组织机构、规章制度等正式组织的作用，而且要重视非正式组织的存在，发挥非正式组织的作用。6.人性假设的X理论和Y理论X理论：一般人均对工作具有天生的厌恶，故只要可能，便会规避工作。由于人类具有不喜欢工作的本性，故多数人必须予以强制、控制、督导，并给以惩罚的威胁，才能促使他们朝向达成组织的目标而努力。一般人大都宁愿受人监督，性喜规避责任，志向不大，但求生活的安全。Y理论：人在工作中消耗体力与智力，乃是极其自然的事，就像游戏和休息一样的自然。一般人并非天生厌恶工作，工作究竟是不是一种满足的来源，应视人的情况而定。促使人朝向组织的目标而努力，外力的控制和惩罚的威胁并非唯一的方法。人为了达成其本身已经承诺的目标，将进行“自我督导”、“自我控制”。人对于目标的承诺，就是由于达成目标后产生的一种报酬，这种报酬可以驱使人朝向组织的目标而努力。只要情况适当，一般人不但能学会承担责任，而且能学会争取责任。以高度的想象力、智力和创造力来解决组织上各项问题的能力，乃是大多数人拥有的能力，而非少数人独具的能力。常人的智慧潜能只有一部分已被利用。7.经济人假设：员工们基本上为经济利益所驱使，不管什么事，只要能向他们提供最大的经济利益，他们就会努力工作。因为经济性刺激物是在组织的控制之下，所以员工本身是被动的，要受组织左右、驱使和控制。感情这东西，按其定义来说，是非理性的，因此必须加以防范，以免干扰人们对自己利害的理性权衡。组织能够而且必须按照能中和并控制住人们感情的方式来设计，因此也就是要控制住人们那些无法预计的品质。8.社会人假设：社交需要是人类行为的基本激励因素，而人际关系则是形成人们身份感的基本因素。从工业革命中延续过来的机械化，其结果是使得工作丧失了许多内在的意义，这些丧失的意义现在必须从工作的社交关系里寻找回来。与管理部门所采取的奖酬和控制的反应相比，员工们会更易于同级同事们组成的群体的社交因素做出反应。员工们对管理部门的反应能达到什么程度，当视管理者对下级的归属需要，被人接受的需要以及身份感的需要能满足到什么程度而定。9.复杂人假设：人的需要多种多样，并且会随着人的发展与生活环境的变化而变化。由于需要与动机彼此作用，并组合成复杂的动机模式、价值观和目标，所以人们必须决定自己在什么样的层次上去理解激励。员工可以通过他们在不同组织中的经历，学得新的动机。每个人在不同的组织中，或同一组织不同部门中，可能会表现出不同的需要。人们是可以在不同类型的动机基础上，成为组织中生产率很高的一员，全心全意地参与到组织中去。员工能否获得根本的满足，组织能否实现最大的效益，仅仅部分取决于这种激励的性质。员工能否对多种互补相同的管理策略作出反应，这要取决于他们自己的动机和能力，也决定于工作任务的性质。10.学习型组织：学习型组织的学习内容就是彼得圣吉提出的五项修炼。包括简历共同愿景、自我超越、改善心智模式、团队学习、系统思考。 11.表2-2 人性假设与相应的人力资源管理模式（58页）第三章 人力资源规划12.人力资源规划：根据组织的战略目标，科学预测组织在未来环境变化中人力资源的供给与需求状况等。简单的说就是，“我们有什么”、“将来我们要什么”的活动。人力资源规划是有层次的，包括战略性的长期规划（5年或以上）、策略性的中期规划（2-5年）、作业性的近期规划（1-2年）。 13.人力资源规划是组织整体战略目标的一个组成部分。人力资源规划与生产、销售、技术、财务等职能整合起来，形成整个组织经营战略系统。人力资源的充分度决定着经营战略的可行性。组织发展期望值（E）与人力资源准备充分度（S）矩阵。14.人力资源规划的程序：准备阶段，了解外部环境中的经济、法律、文化、社会环境、劳动力市场的供求状况、劳动力的择业意向与偏好、政策等；内部环境的经营战略、组织环境、人力资源结构、业务量和销售量、员工的素质、年龄、发展潜力、价值观等、人力资源流动情况。预测阶段，得出计划期各类人力资源的余缺情况，计算出净需求。制定规划阶段规划实施、评估与反馈阶段。15.人力资源需求预测：企业的业务量或产量；预期的流动率；产品质量提高，员工质量提高以及组织的战略决策等对人力资源需求的影响；生产技术水平或管理方式的变化对人力资源需求的影响；企业的财务状况对人力资源需求的限制。需求预测的方法：德尔菲法，要求专家在背靠背互不通气的情况下，以书面形式提出对该组织人力资源需求的预测结果，然后把他们的意见综合之后在反馈给专家，请他们对综合的结果在进行重新考虑，这样进行3-4次，达成一致。专家一般不少于30人，且返回率不低于60%。名义群体技术，4-5名专家组成小组，允许专家就提出的问题做面对面的讨论。一元线性回归，根据组织或组织中各个部门员工数量的变动趋势来对未来的人力资源需求做出预测。多元回归预测法，是一种从事物变化的因果关系来进行预测的方法，它不再把时间或产量等单个因素作为自变量，而将多个影响因素作为自变量。工作负荷预测法，先预测未来一段时间里组织所要达到的目标，即要完成的产量或销售量，再折算出工作量，然后除以每个人的工作负荷就可以确定出企业未来所需的人员数量。16.人力资源供给预测：内部供给和外部供给。内部供给：人员替代法、人员继承法、马尔科夫转移矩阵模型、替换模型。马尔科夫转移矩阵模型是一种定量分析的方法，它假定组织内部的员工流动模式与流动比率会在未来大致重复。替换模型主要是预测为达到未来理想 人数所产生的人员流失量与人员转移量。如果企业能从过去的资料中计算出各个职位间的转移率，以及未来理想的人员分布，就可利用替换模型计算出各类职务的晋升量、人员流失量和补充人数。外部供给：人口政策与人口现状，一个国家的总体经济状况，劳动力市场发育程度，就业意识和择业心理偏好。人力资源信息系统（HRIS）：就是常用的计算机信息系统，它是指利用计算机分析与人力资源有关的各种信息，以便于更好地规划和更准确决策的信息管理系统。17.人力资源的供需平衡与企业的生命周期：企业所处的生命周期对策人力资源状况成长期外部补充、晋升、接任计划、管理人员开发、技术培训供小于求成熟期接任计划、技术培训、外部补充、晋升供需之间存在结构型不平衡（如a部门人过剩，b部门人员不足）衰老期退休、辞退、工作分享供大于求18.人力资源规划的实施与评估：一般可以通过人力损耗指数和留任率。第四章 工作分析与工作设计19.工作流程分析：工作流程是指在企业进行人力、物力、财力的投入之后，经过怎样的生产过程而转换为产出。工作流程分析就是在将具体的任务配置或分配给某一特定的工作或特定的人之前，先对生产一种产品或服务所必须完成的任务进行分析的过程。工作产出分析：产出就是某个工作单位的产品或服务。工作过程分析：工作过程指一个工作单位的成员生产某种既定产出的时候所从事的各种活动。每个工作过程都包括一个操作程序，操作程序明确说明了在产品形成的每个阶段，工作应当如何去做。工作投入分析：投入可以分解为原材料、设备以及完成这些任务所需要的人的技能。20.组织结构：组织结构是组织内部各单位间关系、界限、职权和责任的沟通框架，是组织内部分工协作的基本形式。21.工作分析：工作分析是收集、分析与工作岗位有关的信息，以此确定工作的职责和内容，以及具备什么素质的人可以胜任该岗位的过程。工作分析的结果是形成工作说明书，而工作分析的目的是达到人岗匹配。22.工作分析的内容：工作描述和工作规范。工作描述：是一份关于工作中包含的信息的说明，诸如工作的职责、具体任务、工作关系、工作流程与规范、工作环境与条件等。工作规范：是一个人为了完成某种特定的工作所必须具备的知识、技能、能力以及其他特征的一份目录清单。将工作描述和工作规范有机地结合在一起就构成了工作说明书，工作分析的结果就是形成工作说明书。23.工作分析的方法：观察法、问卷调查法、访谈法、关键事件法、任务清单法、工作日记写实法、职务功能分析。职位分析问卷PAQ：是一种以人为中心的工作分析方法，是一种结构型问卷和标准化问卷，包括194个项目，共分为六个部分：信息输入-员工从哪里以及如何获得完成工作的信息。思维过程-员工在完成工作的时候需要完成的推理、决策、计划以及信息加工活动。工作产出-员工在完成工作的时候付出的体力劳动以及所使用的工具和设备。人际关系-在工作中需要怎样的人际关系。工作环境-工作的物力环境以及社会环境。与工作有关的其他活动、条件以及特征。上述的每一个问题是否都适用于被分析的工作；然后根据下述六个维度对每个要素加以评价，这六个维度分别是：应用范围、时间长短、对工作的重要性、发生的可能性、适用性以及特种代码。然后提交到总部进行得分分析。职位分析问卷测量的内容可以被划分为13个总维度和32个子维度，并且对于每一种工作能够根据上述维度给予评分。这种方法可以在不同的工作之间进行比较，而不管这些工作是否相似。职位分析问卷不仅涵盖了工作环境，而且涵盖了投入、产出以及工作过程。管理职位描述问卷MPDQ：是针对管理职位设计的一种工作定向分析方法。由197个项目组成，分属于13个独立的因素。MPDQ对评价管理工作、觉得该职位的培训需求、工作分类、薪酬评定、制定选择程序和绩效评估方案等人力资源管理活动都具有重要的意义和指导作用。访谈法：工作日记写实法：关键事件法：关键事件是指使工作成功或失败的行为特征或事件。需要记录以下方面：导致事件发生的原因和背景；员工特别有效的或多余的行为；关键行为的后果；员工能否支配或控制上述后果。任务清单法：指的是几种彼此之间略微有些不同的工作分析方法。不过，这些方法有一个共同之处，这就是它们都注重对被分析工作所需要完成的任务进行分析（一种工作包含100多项任务也是常见的现象）。任务清单法强调的是提供在一种既定工作中所需要完成的任务的详细信息。职务功能分析FJA：是基于事物、信息和人的一种由分析到整体的工作分析方法。它既是确定工作活动维度的概念系统，也能用于对整个工作进行衡量和比较。基于以上前提假设，工作分析就可以从每一个等级排列的层次中，从有关事物、信息和人的动词中各选取一个动词来描述一项任务，同时也就实现了在体力、心理和人际关系的行为背景中对该项任务进行明确的描述。FJA工作分析记录表一般包括“做什么、为什么做、怎么做和职务功能”四项内容。通过FJA所确定的工作人员的职能方向和等级标准可以运用所有的工作好任务，因此所有的任务和工作都能在此基础上进行相互比较。FJA获得的信息不仅有助于进行工作描述，还能帮助制定工作绩效标准和工作设计等人力资源管理活动。24.工作设计：指对工作完成的方式以及某种特定工作所要求完成的任务进行界定的过程。工作设计需要说明的是，工作应该如何做，才能最大限度地提高组织的效率，同时又能较好地满足员工个人成长与福利方面的要求。工作设计过程是一个将组织、个人和环境相匹配的过程，而此过程的结果就是形成各异的工作。传统的工作设计：以任务为导向的工作设计（泰勒提出）。工作再设计：指改变某种已有的工作中的任务或者改变工作完成的方式的过程。以人为导向的工作设计：工作轮换，适合大型工作和企业。工作扩大化，增加所需技能的多样性，是工作的横向扩展。弹性工作制，工作时间总量不变，给予员工核心工作时间以外的自主安排工作时间的权力。工作丰富化，具体指让员工在工作中享有自主权，包括对任务的控制、责任承担、绩效评估反馈、创新发展、工作自主性等，是工作的纵向扩展。赫茨伯格的双因素理论认为在工作中影响员工工作积极性的因素有两类：一类是与工作本身有关的激励因素，如工作本身的挑战性、工作得到认可、工作的满足感和成就感等；另一类是与工作环境有关的保健因素，如工作的环境和条件、福利待遇、工作安全感等。激励因素可以提高员工的积极性，使员工产生工作满意感；保健因素不能提高员工积极性，但可以消除员工产生工作满意感。工作激励性公式=1/3(技能多样性+任务完整性+价值重要性)×决策自主性×反馈灵活性工作丰富化设计发挥的激励作用是有条件的。首先，“保健因素”的满足是工作丰富化设计的前提条件。其次，工作绩效低下的主要原因是“激励因素”不足，工作本身存在丰富化的潜力，是工作丰富化的必要条件。最后，员工认可、经济技术可行以及不存在其他改进途径等是工作丰富化设计的现实条件。以团队价值为导向的工作设计：以组织价值为取向来取舍业务流程环节，进行团队的自我管理和内部培训。需要较长的过程，第一，多技能化；第二，自我支持团队；第三，自我管理团队。第五章 人力资源的招聘与配置25.招聘的程序：分为准备阶段、实施阶段、评价阶段。准备阶段：组织内外环境分析，组织人力资源配置状况分析。组织内外环境分析：经济条件，劳动力市场，法律法规等。人力资源配置分析：人与事的总量配置，人与事的结构配置，人与事的质量配置，人与工作负荷是否合理的状况分析，人员使用效果分析。26.实施阶段：招募、选拔、录用。招募方法的优劣：可以计算并比较每一招募来源的产出率，即应聘者从企业招募和甄选程序的一个阶段成功进入下一个阶段的比例。所支付的成本也是评价优劣的方法。选拔遵循的标准：信度，效度，普遍适用性（不同环境下的适用程度），效用（实际有效性），合法性。选拔的方法：面试、测试、评价中心。面试结构化面试：面试前已有一定的框架，面试者根据框架控制整个面试进程。非结构化面试：面试无固定模式，没有事先准备的面试提纲，是面试者与求职者之间开放式的、任意的谈话。压力面试：面试者在面试的过程中给求职者制造压力，提出难题，考察求职者的情绪反应和应变能力。情景面试：非结构化面试的一种特殊形式，让求职者处于模拟的场景中，通过观察他们的实际行为来考察其素质表现。行为描述面试：有两个假设，一是一个人过去的行为最能预示其未来的行为；二是说和做是完全不同的两码事。系列化面试：求职者要先后接受组织各个不同层次、部门的经理人员及人力资源部门人员的面试，以此考察求职者的综合素质。小组面谈：多个面试主考官同时对一个应聘者面谈。集体面谈：多个面试者和多个求职者同时进行面谈。影响面试效果的因素：招聘压力，信息不足，面试者的形象，个性和心理偏差，求职者的社会称许行为，提问方式。测试能力测试：包括智力测试和能力倾向测验。个性测试：自陈式量表、投射测验和情景测试等。人格测试一般使用卡特尔16种人格测验，大五人格测验职业兴趣测试：考察人们职业倾向和在某一方面的特殊技能。一般使用霍兰德职业倾向测验，把职业分为六种类型。现实型，研究型，艺术型，社会型，企业型，常规型。评价中心无领导小组讨论：对一组人（4-8人）同时进行测试的方法。主要考察主动性、说服力、沟通能力、表达能力、自信心、承受压力的能力、人际交往能力及精力这七个方面。公文处理法：即文件筐测验，设置一个模拟情景，让被测评者扮演管理者的角色，急需处理一些文件。要求被测评者在有限的时间里，独立处理这些文件。角色扮演法：要求多个被测评者同时参加测评，每个人扮演一个角色，模拟实际工作中的一些列活动，来考察被测评者的组织协调、合作、实际工作能力、处理突发事件的能力等。管理游戏法：让被测评这参加到一个企业真实的经营管理案例中，作为游戏者，他们没有指定的角色，可自行其是。招聘的实施-录用：单一预测决策模式和复合预测决策模式。最好的办法是从工作 人相互选择的角度出发，合理配置人员。27.招聘的评估：招聘结果的成效评估；录用员工数量与质量评估；招聘方法的成效评估。第六章 员工培训28.员工培训：指组织通过某种方式对其员工施加影响，以更新其知识、技能或理念，提高其综合素质，影响并改变其工作行为，从而提升组织的竞争能力，促进组织发展的过程。培训的特点：培训的战略性（有计划有步骤，近期目标与长期战略），培训的多样性，培训的针对性（新员工，老员工，管理人员）。培训的层次：知识培训、技能培训、思维培训、观念培训（战略意识，彻底的“现场主义”，自主管理）、心理培训（能力素质模型-“冰山理论”）。培训的工作流程：包括需求分析、计划与设计、组织实施与效果评估等。29.员工培训需求分析：在规划与设计培训活动之前，对组织成员的知识、技能和态度等方面进行系统分析，以确定其是否需要培训以及确定相应培训内容的活动过程。培训需求产生的原因：不良绩效（知识技能的缺乏，操作中的失误或不规范，对任务某些方面的疏忽大意等）、工作变化（新设备，管理风格改变，岗位变化等）、人员变化（走一些，进一些）。培训需求分析的作用：确定培训的价值（从现实绩效与既定绩效目标间差距入手，对员工的知识、技能和态度等心理属性的分析），可行性（不进行培训的损失与进行培训的成本比较），内容和方式（首先选择内部与外部培训，其次是在岗与离岗，最后是选择培训方法）。培训需求分析的内容：组织分析、人员分析、任务分析。组织分析：通过对组织的目的检查、资源、转换环境等因素的分析，准确找出组织存在的问题，并确定解决这类问题最有效的培训方法。人员分析：通过分析员工工作绩效情况来判断哪些员工需要培训。影响员工绩效与学习的五个方面的因素包括个体特征、工作输入、工作输出、工作结果、工作反馈。个体与工作特征主要影响因素个体特征能力与技术；态度与动机工作输入对工作必要性的了解；必要资源（机器设备等）；其他工作要求的干预；执行机会工作输出判断优秀执行者的标准工作结果执行的积极结果/动力；执行的少量消极结果工作反馈有关工作执行情况的反馈任务分析：明确岗位要求，目的是决定培训内容。包括四个步骤，第一，选择待分析的工作岗位；第二，列出工作岗位所需执行的各项任务的基本清单；让一组项目专家以开会或书面调查的形式回答有关各项工作任务的问题以确保任务基本清单的可靠性和有效性；明确胜任一项任务所需的知识、技术等要求。30.员工的分类培训：管理人员的培训与开发，员工培训。管理人员的培训与开发：岗位轮换，集中短期学习，替补训练，决策训练，跨文化管理训练。员工培训：新员工岗前培训，岗后培训。31.培训项目效果评估：评估模型和评估设计。柯克帕屈克四级评估模型（1959）层次问题方法反应层参训者喜欢该项目吗？对培训者与设施有什么要求？课程有什么用处？有什么建议问卷学习层参训者在培训前后的知识、技能有什么变化？笔试、技能操练、工作模拟行为层参训者的工作行为有无变化？是否应用了所学？由上级、同事、顾客等进行绩效评估结果层组织是否因为培训而运营得更好了？事故率、生产率、流动率、质量与士气考夫曼五级评估模型评估级别与项目内容5.社会效益社会与客户的反映、结果与报偿情况4.组织效应对组织的贡献情况3.应用组织中个人与小组应用的情况2.掌握个人与小组的掌握情况1b.反应1a.可能性方法、手段和程序的接受情况与效用情况，人、财、物力的有效性、可用性和质量菲利普斯五级评估模型评估级别评估内容1.反应参训学员对培训的反应2.学习知识、技能或观念的变化3.工作应用工作行为的变化以及培训内容的应用情况4.结果培训对业务的影响5.投资回报率培训项目的成本与货币价值评估设计：单组前后测设计，对照组前后测设计，时间序列设计。第七章 员工激励32.内容型激励理论：主要集中于分析探讨影响个体积极性的多种因素，其基本的思路是找到这些因素以便有的放矢地采用相应措施去调动人们的工作积极性，管理者的任务就是要根据这些因素创设一种合适的工作环境。需要层次理论：生理需要，安全需要，社交需要，尊重需要，自我实现需要。成就需要理论：生理需要满足以后的基本需要有三种，即权力需要、归属需要和成就需要。在工作与管理场景中，成就需要具有更为显著的效应，并且存在明显的跨文化差异。通过宣传高成就需要人才的特点，制定具体的规划，进行价值观教育以及学员之间的经验交流等手段来塑造高成就需要的人才。双因素理论：赫茨伯格提出的激励因素（与工作内在特征及挑战性有关的因素）与保健因素（与工作外部条件及心理环境有关的因素）理论。他得出的结论，对工作满意度起作用的主要因素是成长与发展，而对工作不满意起作用的主要因素是环境。传统的满意不满意的观点是错误的，满意的对立面是没有满意，不满意的对立面是没有不满意。保健因素也称维持因素，它们没有激励人的作用，但却带有保持工作积极性、维持现状的作用。激励因素没有保证时，个体不会感到满意，却也不会感到不满意，一般处于中性状态。33.过程型激励理论：关注激励的过程，注重解释需要、奖励和行为之间的关系和相互作用问题。主要理论有期望理论、公平理论、目标设置理论和认知评价理论等。期望理论：激励力量指调动个体积极性的强度，效价指所要达到的目标对于满足个人需要来说具有的价值和重要性，而期望则是指主观上对于一定的工作行为与努力能够导致任务达成和需要满足的可能性预期。有效激发工作动机需要处理好努力程度与工作成绩的关系，工作成绩与奖励的关系，奖励与满足需要的关系。激励力量（M）=效价（V）×期望值（E）期望理论后来进一步发展，认为工作绩效取决于三个主要成分：效价、关联性和期望。效价是个体预期的获得特定结果的满足程度，强调的是一种预期的满足；关联性是有关工作行为与获得结果之间关系的信念，即绩效-结果关系；期望则是有关努力与绩效之间联系的信念。激励力量（M）=效价（V）×期望值（E）×关联性（I）公平理论：人们倾向于把自己的工作贡献和报酬与一个和自己条件相当的人相比较，出现任何不公平性都会带来心理上的不平衡。公平问题包括分配公平与程序公平。OpIp = OoIo一个人对自己所获得报酬的感觉与一个人对自己所作投入或贡献的感觉之比，一个人对他人所获得报酬的感觉与一个人对他人所作投入或贡献的感觉之比，公平差别阀理论：公平差别阀是使得两个条件不相等的人刚能产生公平感时的适宜差别的比值。目标设置理论：人们的行为是由目标驱动的，工作目标的不同情况会对工作绩效产生不同的影响。目标的基本特征包括目标的具体性难度和反馈性。目标承诺和自我效能感。人们接受目标并为之努力就意味着他对目标做出了一定的承诺。认知评价理论：主要集中于探讨内在奖励与外在奖励之间的关系。这个理论指出，过分突出的外在奖励很可能削弱内在奖励的程度，因为过分突出的外在奖励往往会强化行为的外部控制源，使得人们对工作行为和获得奖励的原因“外在化”，从而削弱行为与目标的自身价值与内在激励效应。德西的研究中证实，当给由于内在兴趣而专注玩具游戏的儿童多次外在的物质奖励后，他们的内在激励程度显著减弱，认知评价理论又称“德西效应”。第八章 员工职业生涯管理34.职业生涯规划是指企业与员工共同制定，基于个人和企业组织方面需要的个人发展目标与发展道路的活动。35.职业生涯选择理论霍兰德人业互择理论：将劳动者划分为六种基本类型，相应地把职业也划分为六种类型，即实际型、学者型、社会型、事业型、常规型、艺术型。图中六个角代表六种职业类型和劳动者类型。每种类型的劳动者与职业之间的关联程度以连线表示：连线距离越短，说明两种类型的人业关联程度越大，适应程度就越高。职业锚理论：一个人与职业有关的自我概念，即个体根据自己的天资、能力、动机、需要、态度和价值观等慢慢地形成较为明晰的、占主导地位的长期稳定的职业定位。职业锚主要有五大类型，技术职能能力型、管理能力型、安全型、自住型、创造型。具有不同职业锚的人不但具有不同的特点，而且具有不同的职业适应类型和成功标准。管理者可以根据不同职业锚类型为员工开展职业生涯规划。36.气质与职业匹配理论：气质是人的心理活动的动力特征，主要表现在心理过程的强度、稳定性、灵活性上。通常分为多血质、粘液质、胆汁质、抑郁质。37.性格与职业匹配理论：根据人们在生活、与人交往中的不同表现将性格大体上分为敏感型、感情型、思考型、想象型。38.职业生涯计划的制定：员工评估、目标设定、实际检验、行动规划等。39.职业生涯延伸管理：关注员工健康（心理健康和生理健康）、处理员工工作与生活的矛盾、帮助再就业、员工退休管理。第九章 绩效管理40.绩效管理：目的在与提高员工绩效，实现组织目标。绩效包括组织绩效、团队绩效、员工绩效三个层次。现代企业面临来自三个方面的挑战：竞争的全球化挑战、满足利益相关群体需要的挑战、高绩效工作系统的挑战。企业活动流程图 41.员工绩效管理：其活动主要包括员工绩效的界定、评价、反馈三个环节；绩效管理是整个人力资源管理活动的核心环节。42.绩效管理的流程：制定绩效计划，绩效计划的实施，绩效评估，绩效反馈与绩效改进等。43.绩效计划：是一套预先建立的工作目标与标准。主要内容包括：员工在绩效期内所要达到的工作目标；目标达成的具体结果；工作绩效的衡量如何进行，包括衡量的维度与标准以及各项工作结果在绩效衡量中的权重；如何进行绩效的监控与反馈。44.绩效评估指标体系：任何绩效评估都是对某些维度进行考察，而任何一个维度都需要借助一定的指标进行衡量。确定绩效指标的方法：工作分析法，个案研究法（一个典型的个体或群体的实际工作情景、行为表现与工作绩效为直接对象），问卷调查法（维度、指标、权重以及衡量标准等）。关键绩效指标：关键绩效指标（KPI）对组织而言是衡量组织目标达成的关键指标；对员工而言则是指对组织目标实现有明显增值作用的绩效指标。遵循SMART原则（具体的，可衡量的，可达到的，现实的，有时限的）。综合平衡计分卡：由卡普兰与诺顿开发的用于企业战略管理的技术，也可以用于关键绩效指标的确定。每一方面目标的实现之间依次存在这因果联系，其中财务面居于最高层，而学习与成长面是最基础的层次。财务性指标：一般企业常用于绩效评估的传统指标，可显示出组织战略及其实施和执行是否正在为最终经营结果的改善做出贡献。财务面指标衡量的主要内容是，收入的增长、收入的结构、降低成本、提高生产率、资产的利用和EVA等。企业应该以目标顾客和目标市场为方向：企业应关注是否满足核心顾客需求，而不是企图满足所有客户的偏好。客户最关心的不外乎五个方面：时间，质量，性能，服务，成本。客户面指标衡量的主要内容：市场份额、老客户挽留率、新客户获得率、顾客满意度、从客户处获得的利润率。学习与成长目标：涉及到员工的能力、信息系统的能力、激励、授权与相互配合等，驱使上述三个方面获得成果的动力。建立平衡计分卡的顺序，通常是在先制定财务和客户方面的目标与指标后，才制定企业内部流程面的目标与指标，内部运营绩效考核应以对客户满意度和实现财务目标影响最大的业务流程为核心。这一过程中首先要分析关键成功因素，然后在此基础上确定关键绩效指标。常用绩效指标：每个岗位的绩效指标一般都涉及工作的数量、质量、时间和成本。表 常用的绩效指标指标类型常用指标信息来源数量产量、销售额、利润生产记录、财务数据质量优良率、次品率、返修率生产记录、上级、客户成本单位成本财务数据时间及时性、供货周期上级、客户指标权重与标准的确定：主观经验和计算。45.员工绩效评估方法：绝对绩效评估方法和相对绩效评估方法。46.绝对绩效评估方法：特质评估法、行为评估法、结果评估法、工作质量评估法。特质评估法：通过对员工所具有的、对企业成功有重要意义的一些个人特质，如知识、忠诚、自信、领导能力、决策能力、沟通能力、主动性等来进行绩效评估的方法。主要包括图表评估法，混合标准尺度评估法。行为评估法：根据员工在完成工作的过程中所表现出来的有效行为对其进行绩效评定的方法。基本过程是先利用各种技术界定一些对工作影响显著的行为，再由评定者对员工表现出这些行为的程度进行评定。主要包括关键事件法（只适合鉴别员工的优缺点和制定改进与培训计划，而不适合人事决策），行为锚定等级评价法（先以一些代表优秀和无绩效的、不同的关键行为事例锚定某个绩效维度的不同绩效水平，再由评定者根据与员工的行为表现最符合的关键事件给出该员工的绩效得分），行为观察评价法（要根据其在绩效期内表现出的各种关键行为的频率来进行评定，但该法所需的信息量可能大大超出管理者的记忆加工能力，较为繁琐），组织行为修正法（这种方法包括了绩效评价，而并不仅仅是一种绩效评价方法，而是一种绩效管理方法）。使用行为评估法的前提是：存在完成工作的“最佳办法”，并且构成这种最佳办法的行为能清晰地加以确定。如果工作较为负责，取得期望结果有多种途径与行为时，行为评估法是不适用的。结果评估法：是根据员工可评估的工作结果或预期目标达成的程度进行绩效评估的一类方法。包括目标管理法（这种方法可以实现生产率的大幅增长，与管理的高层对此方法的信任度有关），生产率评估与评价系统（活动目标、质量和数量的达成程度、共同确定水平、建立反馈系统），工作标准法（根据以往经验、工作时间研究的数据以及工作样本等预先制定标准），工作质量评估法：强调对工作过程进行考察，以质量而不是数量为基础来进行评估。在质量评估法的操作过程中，对整个工作过程的分析与控制是重点。有流程分析、因果图、控制图以及散点图等技术帮助员工发现绩效不良的原因并找出解决问题的办法。这种方法强调对绩效进行全面考量、系统分析，其绩效结果的反馈具有非常强的针对性。47.相对绩效评估法：排序法、配对比较法、范例比较法、强制分布法。排序法：简单排序法和交替排序法范例比较法：有管理者将绩效区分为不同的维度并将其划分为不同的等级，然后就每一维度的每一等级都选出一名员工为范例，将被考核的员工与范例相比较。强制分布法：按照正态分布思想，将员工强行划入对应的比例中去。适用于人数较多的企业。可以采用团体评价的办法改进强制分布法。48.绩效评估中的评价者误差：晕轮效应，同类人效应，刻板印象效应，对比效应，首因效应和近因效应，宽大误差，严格误差，居中趋势误差。49.绩效评估的发展趋势：强调自我评估、强调质量评估（分析绩效不良原因并改进，而不是推责任）、计算机与网络的应用（spss，ERP）。50.绩效反馈：经常进行过程性反馈，反馈应该是一个双向交流的过程，进行全面反馈（正面和负面），选择合适的反馈方法，有针对性的反馈（从动机和能力两个维度出发），对事不对人。51.绩效改进：绩效改进计划应该满足几个要求，第一，围绕员工存在的问题展开，有极强的针对性；第二，有清楚的时限；第三，得到双方的接受与认可。绩效改进的辅助措施包括及时进行强化、适当地运用惩罚、开展员工咨询与员工辅助项目等。第十章 员工薪酬52.薪酬功能（工资+奖金+津贴+补贴+分红）：补偿职能（劳动消耗的脑力和体力）、激励职能（超额劳动的数量和质量以及工龄等）、调节职能（劳动力合理配置和素质结构合理调整）、效益职能（有增值）。53.薪酬的构成：内在薪酬和外显薪酬。内在薪酬：劳动者由于从事工作和占据一定的职位所带来的主观上的心理感受，如安全感、成就感、满意度、挑战性、公平感、自我实现感、尊重感等。外显薪酬：看得见、摸得着的各种物质报酬，如货币、休假、保险等金钱和福利待遇。外显薪酬又分为直接的和间接的两种。直接的薪酬是以货币的形式支付的；间接薪酬是不以货币形式支付的各种物质待遇，即福利。54.薪酬的影响因素：企业内部因素，员工个人因素，外部社会因素。企业内部因素：企业负担能力，经营状况，企业愿景，薪酬政策，企业文化，人才价值观。员工个人因素：工作表现，资历水平，工作技能，工作年限，工作量，岗位及职务差别。企业愿意付高薪给两种人，一种是掌握关键技术的专才，一种是阅历丰富的通才，他们可以有效整合企业内部高度分工的各项资源，形成综合效应。外部社会因素：地区及行业差别，地区生活指数，劳动力市场的供求关系，社会经济环境，现行工资率，与薪酬相关的法律法规，劳动力价格水平。55.工资理论的早期形态：最低工资理论、工资基金理论，工资差别理论、边际生产率工资理论劳资谈判理论。工资基金理论：该理论认为，由于一个国家在一定时期内的资本总额是一个固定的量，其中用于支付工资的部分也是固定的，所以工资基金取决于总资本中扣除了生产资本和利润之后的剩余。工资水平的高低首先取决于工资基金的多少，其次取决于工人人数的多少。工资差别理论：工资差别有两个原因，一类是不同的“职业性质”，一类是工资政策。不同的职业性质包括五个方面，使劳动者心理感受不同、掌握难易程度不同、安全程度不同、担负的责任不同、成功可能性不同。边际生产率工资理论：劳动力的边际收入，是指企业每增加一个工人使得企业总收入增加的部分。劳动力的边际成本是指企业每增加一个工人使得企业总成本增加的部分。边际收入等于边际成本点，就是企业最优的雇佣规模。劳资谈判理论：集体谈判理论认为，在一定程度上工资是劳动力市场上雇主与员工之间集体交涉的产物。在工资增长中存在一种“强制性比较”，其含义是工人们通过参照其他可比较的工人工资来判断自己的工资是否平等。劳资谈判理论对短期货币工资的解释，是非常有说服力；边际生产率理论对长期实际工资的论述则可能是最为人们接受的一种理论。56.市场经济条件下的薪酬理论：效率工资理论、人力资本理论。效率工资理论：这个理论假设，劳动力市场上成交的劳动力与在生产过程中的劳动发挥并不是对等的。工人在劳动中总是尽可能地减少自己的付出，因此劳动效率的正常发挥需要有效监督。而有效监督需要成本，特