销售团队管理57045.pptx

销售经理头疼的几个问题销售经理头疼的几个问题销售经理头疼的几个问题销售经理头疼的几个问题 销售人员懒散疲惫销售人员懒散疲惫销售人员懒散疲惫销售人员懒散疲惫 销售动作混乱销售动作混乱销售动作混乱销售动作混乱 销售人员出卖客户销售人员出卖客户销售人员出卖客户销售人员出卖客户 销售队伍素质不佳销售队伍素质不佳销售队伍素质不佳销售队伍素质不佳 招不到人才招不到人才招不到人才招不到人才 销售业绩动荡难测销售业绩动荡难测销售业绩动荡难测销售业绩动荡难测第1页/共80页管理控制不当的后果管理控制不当的后果管理控制不当的后果管理控制不当的后果 溃散型销售团队溃散型销售团队溃散型销售团队溃散型销售团队 半溃散型销售团队半溃散型销售团队半溃散型销售团队半溃散型销售团队疏于疏于管理管理管理管理不力不力改革改革不合理不合理第2页/共80页疏于管理造成的崩溃疏于管理造成的崩溃疏于管理造成的崩溃疏于管理造成的崩溃第3页/共80页管理不力造成的崩溃管理不力造成的崩溃第4页/共80页改革不合理改革不合理改革不合理改革不合理造成的崩溃造成的崩溃第5页/共80页销售团队管理的主要问题解析销售团队管理的主要问题解析销售团队管理的主要问题解析销售团队管理的主要问题解析销售队伍的管理模式与销售队伍的管理模式与体系设计不当体系设计不当销售活动的管理销售活动的管理控制不够控制不够销售人员的系统销售人员的系统培训与激励不足培训与激励不足销售经理的管理销售经理的管理素质与技能缺失素质与技能缺失第6页/共80页如何成为一名优秀的销售经如何成为一名优秀的销售经理理销售团队管理之第7页/共80页销售经理的定位规划者教练员好家长大法官精神领袖业务精英第8页/共80页团队管理原则团队管理原则慈不养兵慈不养兵 情不立事情不立事距离是管理运作空间距离是管理运作空间业务为主，能力是基础业务为主，能力是基础把握部门目标，抛开个人好恶把握部门目标，抛开个人好恶第9页/共80页销售经理的威权与威信销售经理的威权与威信领领 导：导：一种技能、用来影响别人。让他们全心投入，为达成共同目标争战不懈一种技能、用来影响别人。让他们全心投入，为达成共同目标争战不懈威威 权：权：一种能力，利用你的地位，罔顾别人的意愿，强迫他们照着你的决心行事一种能力，利用你的地位，罔顾别人的意愿，强迫他们照着你的决心行事威威 信：信：一种技能，运用你的影响力，让别人心甘情愿地照着你的决心行事一种技能，运用你的影响力，让别人心甘情愿地照着你的决心行事第10页/共80页权力的基础权力的基础 弱强 1、合法权组织制定2、报酬权利益引诱 3、强制权惩罚威胁 4、专家权专业技能5、典范权人格魅力第11页/共80页领导模式图决心爱牺 牲 奉 献威 信领 导意图行动决心第12页/共80页爱爱 与与 领领 导导忍耐忍耐忍耐忍耐展现出来的自制力展现出来的自制力展现出来的自制力展现出来的自制力谦虚谦虚谦虚谦虚真诚、不虚伪、不自大真诚、不虚伪、不自大真诚、不虚伪、不自大真诚、不虚伪、不自大尊重尊重尊重尊重待人如奉上宾待人如奉上宾待人如奉上宾待人如奉上宾无私无私无私无私满足别人需求，更甚于自己的需求满足别人需求，更甚于自己的需求满足别人需求，更甚于自己的需求满足别人需求，更甚于自己的需求宽恕宽恕宽恕宽恕别人做错了也不怨恨别人做错了也不怨恨别人做错了也不怨恨别人做错了也不怨恨诚实诚实诚实诚实凡事不欺瞒凡事不欺瞒凡事不欺瞒凡事不欺瞒守信守信守信守信坚持你所做的选择坚持你所做的选择坚持你所做的选择坚持你所做的选择恩慈恩慈恩慈恩慈付出关心、赞美以及鼓励付出关心、赞美以及鼓励付出关心、赞美以及鼓励付出关心、赞美以及鼓励结论结论结论结论牺牲奉献牺牲奉献牺牲奉献牺牲奉献把自己的所欲和所需摆到一边优先满足把自己的所欲和所需摆到一边优先满足把自己的所欲和所需摆到一边优先满足把自己的所欲和所需摆到一边优先满足别人最大利益别人最大利益别人最大利益别人最大利益第13页/共80页权力与影响力的差异项目职务权力影响力方式效果性质以行政命令的方式实现是一种外在的作用自觉接受，是一种内在的影响 服从、敬畏，也可以调职、离职的方式逃避追随、信赖、爱戴强制性地影响自然地影响第14页/共80页建立影响力的八大规则一颗“公心”成为“领头羊”言必行、行必果 预见性 煽动性 坚持 亲和力关心下属第15页/共80页了解下属发展的四个阶段了解下属发展的四个阶段低能力，高意愿部分工作能力，低工作意愿较高能力，变动的意愿高能力，高意愿第16页/共80页四种领导方式授权型低指挥、低支持指挥型高指挥、低支持支持型低指挥、高支持教练型高指挥、高支持支持性行为指挥性行为第17页/共80页 阶段一：低能力、高意愿 阶段二：些许能力、低意愿 阶段三：高能力、变动的意愿 阶段四：高能力、高意愿指挥型：组织、监督和控制教练型：建议、辅导、咨询支持型：赞扬、倾听、辅助授权型：授权、保留 员工发展层次 领导类型不同的发展阶段的员工 采用不同的领导风格第18页/共80页团队角色与组织角色的差异 组织角色组织角色 团队角色团队角色描 述 职位说明书 互相认知产生方式 任命、聘任 自觉、自愿、自然强 制 性 组织强制 成员之间的自觉约束和规范做得好时 表扬、奖励、晋级 团队绩效提高做得不好 惩戒 团队进行下降，从而惩戒个人实现方式 履行职位职责 充当合适的角色地 位 依组织中指挥链而定 平等第19页/共80页团队八种角色实干者协调者推进者创新者信息者监督者凝聚者完善者第20页/共80页团队的角色的启示 启示一：每种角色都很重要 启示二：一个人不可能完美，但团队可以 启示三：团队角色都是优缺点相伴 启示四：尊重团队角色差异 启示五：合作能弥补不足第21页/共80页 以服务代替管理以服务代替管理 以辅导来做领导以辅导来做领导第22页/共80页销售团队管理之销售团队管理之销售模式与业务规划销售模式与业务规划第23页/共80页效率与效能销售模式的特点效率与效能销售模式的特点效率与效能销售模式的特点效率与效能销售模式的特点效效 率率 型型效效 能能 型型销售过程复杂销售过程复杂销售过程简单销售过程简单第24页/共80页效率型销售对管理风格的要求效率型销售对管理风格的要求效率型销售对管理风格的要求效率型销售对管理风格的要求 注意控制整体过程注意控制整体过程注意控制整体过程注意控制整体过程 注意销售细节的固化注意销售细节的固化注意销售细节的固化注意销售细节的固化 注重创造强势激励的氛围注重创造强势激励的氛围注重创造强势激励的氛围注重创造强势激励的氛围 注重内部竞争，强调优胜劣汰注重内部竞争，强调优胜劣汰注重内部竞争，强调优胜劣汰注重内部竞争，强调优胜劣汰第25页/共80页效能型销售对管理风格的要求效能型销售对管理风格的要求效能型销售对管理风格的要求效能型销售对管理风格的要求 注意控制销售过程中的关键点注意控制销售过程中的关键点注意控制销售过程中的关键点注意控制销售过程中的关键点 注意发掘销售代表的个性与创造力注意发掘销售代表的个性与创造力注意发掘销售代表的个性与创造力注意发掘销售代表的个性与创造力 注重整体配合注重整体配合注重整体配合注重整体配合 注重长线稳定的管理模式注重长线稳定的管理模式注重长线稳定的管理模式注重长线稳定的管理模式第26页/共80页销售队伍的系统规划销售队伍的系统规划流程流程梳理梳理设计设计目标目标内部内部组织组织人员人员数量数量市场市场划分划分薪酬薪酬考核考核第27页/共80页游击战游击战闪电战闪电战攻坚战攻坚战阵地战阵地战短期利润短期利润长期占有长期占有大片空白大片空白密集竞争密集竞争四种市场策略四种市场策略第28页/共80页销售团队管理之销售团队管理之 销售队伍的管控销售队伍的管控第29页/共80页销售队伍人员选择销售队伍人员选择第30页/共80页效能型效能型销售模式对销售人员的要销售模式对销售人员的要求求 聪明聪明聪明聪明 社会化程度高社会化程度高社会化程度高社会化程度高 有现成的客户关系或相关社会背景有现成的客户关系或相关社会背景有现成的客户关系或相关社会背景有现成的客户关系或相关社会背景 拓展人际关系能力强拓展人际关系能力强拓展人际关系能力强拓展人际关系能力强 专业基础要求高专业基础要求高专业基础要求高专业基础要求高 有较长时间的销售经验有较长时间的销售经验有较长时间的销售经验有较长时间的销售经验第31页/共80页效率型效率型销售模式对销售人员的要销售模式对销售人员的要求求 吃苦耐劳，团结自律吃苦耐劳，团结自律吃苦耐劳，团结自律吃苦耐劳，团结自律 服从管理，团队归属感强服从管理，团队归属感强服从管理，团队归属感强服从管理，团队归属感强 爱学习，可塑性较强爱学习，可塑性较强爱学习，可塑性较强爱学习，可塑性较强 专业基础不宜过高专业基础不宜过高专业基础不宜过高专业基础不宜过高 销售经历不宜过长销售经历不宜过长销售经历不宜过长销售经历不宜过长第32页/共80页销售代表发展阶段发展阶段契合契合个性个性契合契合经历经历契合契合期望期望契合契合销售代表招聘原则第33页/共80页面试问题工作经历类问题工作经历类问题工作习惯类问题工作习惯类问题行业背景类问题行业背景类问题销售观念类问题销售观念类问题个性特点类问题个性特点类问题未来期望类问题未来期望类问题第34页/共80页面试误区优点效应优点效应依赖培训依赖培训以貌取人以貌取人批评教育批评教育扭转看法扭转看法第35页/共80页面试警惕曾经辉煌的曾经辉煌的“背景背景”江湖感强的江湖感强的“背景背景”内心与行为反差大的内心与行为反差大的经验少，劲头特别热的经验少，劲头特别热的第36页/共80页面试程序面试程序细微观察细微观察介绍公司情况介绍公司情况邀请对方介绍邀请对方介绍多角度提问多角度提问倾听分析倾听分析邀请对方提问邀请对方提问初步判断初步判断记录分类记录分类第37页/共80页销售队伍管控不力的原销售队伍管控不力的原因因目标不正确管控方式不够全面分寸把握不当第38页/共80页销售队伍管控销售队伍管控第39页/共80页效效能能管管理理控控制制型型销销售售队队伍伍日日常常活活动动目标客户目标客户订单机会订单机会目订单赢率目订单赢率效效 能能 型型第40页/共80页效效率率管管理理控控制制型型销销售售队队伍伍日日常常活活动动拜访客户拜访客户拜访过程拜访过程订单数量订单数量效效 率率 型型第41页/共80页管理控制销售队伍的管理控制销售队伍的管理控制销售队伍的管理控制销售队伍的“四个平台四个平台四个平台四个平台”销售队伍销售队伍日常活动日常活动管理表格管理表格销售例会销售例会诉职谈话诉职谈话随访观察随访观察第42页/共80页“四个平台四个平台四个平台四个平台”的控制要点的控制要点的控制要点的控制要点工作方向控制工作方向控制推展进程控制推展进程控制操作流程控制操作流程控制工作状态控制工作状态控制第43页/共80页管理表格管理表格设计要点设计要点设计要点设计要点基础管理表格基础管理表格简洁清晰衔接问题真实工作过程类表格工作过程类表格市场信息类表格市场信息类表格周期工作计划表格周期工作计划表格月工作计划表格月工作计划表格周工作计划表格周工作计划表格工作日志工作日志竞争对手信息表竞争对手信息表客户档案表客户档案表销售推进表销售推进表第44页/共80页管理表格管理表格的推行与督导的推行与督导的推行与督导的推行与督导三个问题三个问题抵触抵触不用不用敷衍敷衍公司决心公司决心个别谈话个别谈话考核落后考核落后奖励优秀奖励优秀解决方法解决方法培训填写培训填写目的明确目的明确经理引导经理引导样板分析样板分析第45页/共80页销售例会销售例会的形式的形式早例会早例会专项例会专项例会半年、年度半年、年度例会例会月、季例会月、季例会周例会周例会夕例会夕例会销售例会销售例会第46页/共80页销售例会销售例会的目标的目标早例会早例会收集信息、群体激励收集信息、群体激励夕例会夕例会收集信息、解决问题收集信息、解决问题周例会周例会解决问题、警示强调、培训研讨解决问题、警示强调、培训研讨月、季例会月、季例会解决问题、警示强调解决问题、警示强调半年、年度例会半年、年度例会表彰先进、解决问题、培训研讨表彰先进、解决问题、培训研讨专项例会专项例会解决问题、培训研讨解决问题、培训研讨第47页/共80页随访观察随访观察的注意事项的注意事项 要有一定的单独出访量要有一定的单独出访量要有一定的单独出访量要有一定的单独出访量 出访时不要扮演主角出访时不要扮演主角出访时不要扮演主角出访时不要扮演主角 不要急着批评不要急着批评不要急着批评不要急着批评 多看、多问、多听、多记多看、多问、多听、多记多看、多问、多听、多记多看、多问、多听、多记第48页/共80页随访观察随访观察的关注重点的关注重点客户对公司的了解程度客户对产品的了解程度客户对业务员的态度客户对自己的态度业务员与客户的关系客户对公司的看法客户对产品的评价客户的抱怨与意见业务员对这些抱怨和意见的态度客户给公司的建议业务员对这些建议的态度和反馈方式客户对竞争对手的看法业务员对客户与公司的了解程度业务员的销售行为方式业务员的销售技巧熟练程度业务员对产品知识的了解程度业务员的是否有灵敏的“成交嗅觉”业务员是否有较好的“计划性”拜访完业务员的“第一反应”第49页/共80页 述职的定述职的定义义 即下级与上级按照特定的规即下级与上级按照特定的规程所进行的面对面的沟通过程，双方程所进行的面对面的沟通过程，双方在充分准备的基础上，通过沟通确认在充分准备的基础上，通过沟通确认工作职责或总结职责履行情况的一种工作职责或总结职责履行情况的一种正式的工作谈话。正式的工作谈话。第50页/共80页述职谈话述职谈话的相关描述的相关描述的相关描述的相关描述形式上：一对一或一对多内容上：针对业绩绩效和业务活动频次上：定期或不定期第51页/共80页述职谈话述职谈话的三个作用的三个作用的三个作用的三个作用 挖掘销售活动中的细节挖掘销售活动中的细节挖掘销售活动中的细节挖掘销售活动中的细节 了解对方的实质想法，挖掘深层次问题了解对方的实质想法，挖掘深层次问题了解对方的实质想法，挖掘深层次问题了解对方的实质想法，挖掘深层次问题 正式地针对个体传递信息正式地针对个体传递信息正式地针对个体传递信息正式地针对个体传递信息第52页/共80页述职谈话述职谈话总流程总流程总流程总流程平时积累 述职准备面谈进程跟进督促第53页/共80页述职谈话述职谈话面谈进程面谈进程面谈进程面谈进程1、寒暄开场 2、邀请描述 3、交流探讨4、总结评价 5、填写记录 6、结束述职第54页/共80页述职谈话述职谈话销售代表描述五步骤销售代表描述五步骤近近期期回回顾顾优优点点不不足足绩绩效效分分析析困困惑惑建建议议未未来来计计划划第55页/共80页述职谈话述职谈话不能放过的四个问题不能放过的四个问题不能放过的四个问题不能放过的四个问题 工作计划的完成情况和原因工作计划的完成情况和原因 现有客户群和订单机会的推进情况现有客户群和订单机会的推进情况 下一步的工作安排和改进计划下一步的工作安排和改进计划 困扰销售人员的问题困扰销售人员的问题第56页/共80页有效果的有效果的有效果的有效果的“述职谈话述职谈话”的特点的特点的特点的特点准备充分准备充分事先安排事先安排创造平等的谈话氛围创造平等的谈话氛围不能演变成不能演变成“轮流汇报轮流汇报”第57页/共80页管理控制销售队伍的管理控制销售队伍的“四个平台四个平台”在在“效能型效能型”销售队伍中的应用侧重销售队伍中的应用侧重管理控制方式管理控制方式精力投入程度精力投入程度相相 关关 要要 求求早例会早例会要求程度很小要求程度很小晚例会晚例会要求程度很小要求程度很小周例会周例会例会中的重点例会中的重点月例会月例会粗分计划任务粗分计划任务季度例会季度例会阶段性的细分项目跟进，确定大的订单项目跟踪阶段性的细分项目跟进，确定大的订单项目跟踪半年例会半年例会目标沟通、分配任务目标沟通、分配任务专项例会专项例会针对市场、客户等专项跟踪针对市场、客户等专项跟踪工作日志工作日志保持抽查、要求较少保持抽查、要求较少周计划周计划表格中的监控重点表格中的监控重点月计划月计划把握每月的工作方向把握每月的工作方向季度计划季度计划把握每季度的工作方向把握每季度的工作方向客户档案表客户档案表客户信息的监控重点客户信息的监控重点竞争对手信息表竞争对手信息表竞争环境的监控重点竞争环境的监控重点客户推进表客户推进表具体大单项目的监控重点具体大单项目的监控重点随访观察随访观察控制、辅导项目推动的重点控制、辅导项目推动的重点述职谈话述职谈话问题研讨、思想交流的重点问题研讨、思想交流的重点第58页/共80页管理控制销售队伍的管理控制销售队伍的“四个平台四个平台”在在“效率型效率型”销售队伍中的应用侧重销售队伍中的应用侧重管理控制方式管理控制方式精力投入程度精力投入程度相相 关关 要要 求求早例会早例会要求程度很小要求程度很小晚例会晚例会要求程度很小要求程度很小周例会周例会例会中的重点例会中的重点月例会月例会粗分计划任务粗分计划任务季度例会季度例会阶段性的细分项目跟进，确定大的订单项目跟踪阶段性的细分项目跟进，确定大的订单项目跟踪半年例会半年例会目标沟通、分配任务目标沟通、分配任务专项例会专项例会针对市场、客户等专项跟踪针对市场、客户等专项跟踪工作日志工作日志保持抽查、要求较少保持抽查、要求较少周计划周计划表格中的监控重点表格中的监控重点月计划月计划把握每月的工作方向把握每月的工作方向季度计划季度计划把握每季度的工作方向把握每季度的工作方向客户档案表客户档案表客户信息的监控重点客户信息的监控重点竞争对手信息表竞争对手信息表竞争环境的监控重点竞争环境的监控重点客户推进表客户推进表具体大单项目的监控重点具体大单项目的监控重点随访观察随访观察控制、辅导项目推动的重点控制、辅导项目推动的重点述职谈话述职谈话问题研讨、思想交流的重点问题研讨、思想交流的重点第59页/共80页管理控制销售队伍的“四个平台”销售队伍不同阶段的管理方式成熟期成长期婴儿期述职谈话随访观察销售例会随访辅导管理表格销售例会第60页/共80页销售团队管理之销售团队管理之 培训与激励培训与激励 第61页/共80页对销售代表的三维度评价法对销售代表的三维度评价法对销售代表的三维度评价法对销售代表的三维度评价法个性因素个性因素能力性因素能力性因素动力性因素动力性因素第62页/共80页个性因素个性因素 自信自信自信自信 平等意识平等意识平等意识平等意识 企图心企图心企图心企图心 不怕挫折不怕挫折不怕挫折不怕挫折 积极的态度积极的态度积极的态度积极的态度第63页/共80页能力性因素能力性因素 技能：技能：沟通沟通利益利益判断判断促单促单 习惯：习惯：次数次数方向方向内容内容质量质量知识：知识：产品产品客户客户市场市场流程流程第64页/共80页动力性因素积极随机懒散抵触第65页/共80页 根据三纬度评价的措施根据三纬度评价的措施根据三纬度评价的措施根据三纬度评价的措施三三纬纬度度评评价价培培 训训激激 励励观观 察察调调 整整 第66页/共80页销售队伍销售队伍销售队伍销售队伍培训培训模型模型模型模型入职强化训练入职强化训练销售专项训练销售专项训练随岗随岗培训培训集训集训轮训轮训第67页/共80页销售队伍的销售队伍的销售队伍的销售队伍的激励激励 简言之，简言之，简言之，简言之，“激励激励激励激励”就是激发和鼓励，从管理学定义来看，激励就是管理环就是激发和鼓励，从管理学定义来看，激励就是管理环就是激发和鼓励，从管理学定义来看，激励就是管理环就是激发和鼓励，从管理学定义来看，激励就是管理环境或管理者对员工所采取的，能使员工自发朝着既定工作目标而努力的一系列动境或管理者对员工所采取的，能使员工自发朝着既定工作目标而努力的一系列动境或管理者对员工所采取的，能使员工自发朝着既定工作目标而努力的一系列动境或管理者对员工所采取的，能使员工自发朝着既定工作目标而努力的一系列动作作作作第68页/共80页工作绩效工作绩效 =自身能力自身能力被激励的程被激励的程度度第69页/共80页销售代表工作状态的四个阶段销售代表工作状态的四个阶段销售代表工作状态的四个阶段销售代表工作状态的四个阶段工作动力时间兴奋期黑暗期成长期徘徊期第70页/共80页后三阶段的八只大灰狼后三阶段的八只大灰狼后三阶段的八只大灰狼后三阶段的八只大灰狼恐惧感 挫折感不自信 急躁、不耐烦 得过且过 不满抱怨感疲惫、骄傲茫然黑暗期成长期徘 徊 期第71页/共80页赫兹伯格的双因素论赫兹伯格的双因素论赫兹伯格的双因素论赫兹伯格的双因素论保健因素（必要支持类）保健因素（必要支持类）就是造成员工不满的因素、他们的改善就是造成员工不满的因素、他们的改善就是造成员工不满的因素、他们的改善就是造成员工不满的因素、他们的改善能够解除职工的不满，但不能使职工感到满意能够解除职工的不满，但不能使职工感到满意能够解除职工的不满，但不能使职工感到满意能够解除职工的不满，但不能使职工感到满意并激发起职工的积极性。并激发起职工的积极性。并激发起职工的积极性。并激发起职工的积极性。激励性因素（激发动力类）激励性因素（激发动力类）就是那些视员工感到满意的因素，只有就是那些视员工感到满意的因素，只有就是那些视员工感到满意的因素，只有就是那些视员工感到满意的因素，只有它们的改善才能让职工满意，给职工以较高的它们的改善才能让职工满意，给职工以较高的它们的改善才能让职工满意，给职工以较高的它们的改善才能让职工满意，给职工以较高的激励，调动积极性，提高劳动生产效率。激励，调动积极性，提高劳动生产效率。激励，调动积极性，提高劳动生产效率。激励，调动积极性，提高劳动生产效率。第72页/共80页保健因素有哪些保健因素有哪些保健因素有哪些保健因素有哪些基本薪资工作支持岗位稳定岗位安全工作有序办公条件福利保障对比公平第73页/共80页激励性因素有哪些激励性因素有哪些激励性因素有哪些激励性因素有哪些 对位沟通 压力督促 集训轮训 成长空间 工作成就荣誉感领导价值观合作氛围休息调整区域轮换第74页/共80页应对大灰狼的激励菜单应对大灰狼的激励菜单应对大灰狼的激励菜单应对大灰狼的激励菜单大灰狼大灰狼典型表象典型表象激励菜单激励菜单相关说明相关说明恐惧感恐惧感只准备、不行动只准备、不行动也敲门打电话但内心深处盼也敲门打电话但内心深处盼着客户不在着客户不在对位对位沟通沟通压力压力督促督促针对初期或刚进入公司的销针对初期或刚进入公司的销售人员较为有效售人员较为有效挫折感挫折感郁郁寡欢郁郁寡欢总回味过去总回味过去对位沟通对位沟通个人及团个人及团队荣誉队荣誉通过沟通来了解、通过激发通过沟通来了解、通过激发荣誉感来鼓励荣誉感来鼓励v v不自信不自信垂头丧气、无精大采垂头丧气、无精大采神不守舍、神不守舍、心存他想心存他想对位沟通对位沟通集训轮训集训轮训压力督促压力督促合作氛围合作氛围通过多种组合，将该业务员通过多种组合，将该业务员从从“死亡线死亡线”上拉回来上拉回来急躁不急躁不耐烦耐烦忙忙叨叨忙忙叨叨搓手跺脚搓手跺脚时而抱怨时而抱怨对位沟通对位沟通帮助其有针对性地分析客户帮助其有针对性地分析客户 进程，使其心态趋与平缓进程，使其心态趋与平缓第75页/共80页得过且过得过且过迟到早退迟到早退工作懒散工作懒散分万岁分万岁对位沟通对位沟通压力督促压力督促个人荣誉个人荣誉团队合作团队合作要点在于使其从原来慢半要点在于使其从原来慢半拍的状态中走出来行动起拍的状态中走出来行动起来来不满抱怨不满抱怨牢骚满腹牢骚满腹散布负面言论散布负面言论甚至停滞工作甚至停滞工作对位沟通对位沟通合作氛围合作氛围领导价值观领导价值观不可针锋相对，要挖渠而不可针锋相对，要挖渠而不是不是 筑坝，要引导对方换筑坝，要引导对方换位思考走出位思考走出“拿别人的错拿别人的错误来惩罚自己误来惩罚自己”的误区的误区疲惫茫然疲惫茫然工作节奏迟缓工作节奏迟缓整日若有所思整日若有所思说话减少说话减少对位沟通对位沟通集训轮训集训轮训区域轮换区域轮换休息调整休息调整成长空间成长空间需要多种激励方式的组合需要多种激励方式的组合应用，并且是一个长期反应用，并且是一个长期反复的过程复的过程飘飘然飘飘然趾高气扬趾高气扬爱当众点评他人或公爱当众点评他人或公司司集训轮训集训轮训合作氛围合作氛围领导价值观领导价值观首先要理解员工的此种状首先要理解员工的此种状态，不可与之在情绪上针态，不可与之在情绪上针锋相对，要通过集训轮训锋相对，要通过集训轮训和自己的以身作则来令其和自己的以身作则来令其自我感悟自我感悟第76页/共80页天下事无所为而成者，几稀；天下事无所为而成者，几稀；天下事无所为而成者，几稀；天下事无所为而成者，几稀；有所利、有所得而成者、占其半；有所利、有所得而成者、占其半；有所利、有所得而成者、占其半；有所利、有所得而成者、占其半；有所逼、有所激而成者，又占其半。有所逼、有所激而成者，又占其半。有所逼、有所激而成者，又占其半。有所逼、有所激而成者，又占其半。曾国藩曾国藩第77页/共80页销售队伍的管理体系销售队伍的管理体系设计不当设计不当销售活动的管理销售活动的管理控制不够控制不够销售人员的系统销售人员的系统培训不足培训不足销售经理的管理销售经理的管理技能缺失技能缺失回顾与总结第78页/共80页第79页/共80页感谢您的观看！第80页/共80页