薪酬结构设计分析.pptx

里奇伟(Ridgeway Hospital)医院是一个有2 9 6个住院床位的内科和外科医疗中心。除了设有全部的传统常规医疗服务项目外，还设有心脏病监护、癌症治疗和急诊服务。里奇伟医院位于一个中等规模都市的中心，有8 0 6名支付全职工资的雇员。里奇伟医院千方百计地保证其支付系统的内部一致性。用因素计点法，里奇伟医院的工作在评估打分的基础上被分成 2 5个薪金级别。每一个薪金级别在原来的基础上还有上下2 5%的浮动。没有经验的或经验很少的雇员，只得到其所属级别中的最低限的薪水。随着雇员们在他们的工作中的不断进步，他们会被支付与其工作中所表现出来的水平相称的薪水。雇员们似乎对里奇伟医院的薪金体系很满意，几乎没有什么正式的抱怨。然而，在回顾了这个医院的人员流动数字后，薪酬支付经理玛丽克拉弗特(Mary Craft)注意到，在医院的理疗师中存在着不寻常的高流动率。玛丽决定对这件事进行调查，看一看是否是医院的付薪实践造成了这一问题。开篇案例第1页/共59页 理疗师在薪金等级中属于第8级。里奇伟医院对这一级别的付薪范围是17 500 美元 2 25 0 0美元。玛丽做了一些考察后发现，里奇伟医院的主要竞争对手，兰利(Langley)医院支付给它的理疗师的薪水为21 000美元27 000美元。很显然，里奇伟医院支付的薪酬不具备外部竞争力。针对这一问题，玛丽决定召开一次会议来讨论如何应付。出席会议的有主管人力资源的副总裁保罗皮特森(Paul Peterson)和他的助手比尔约翰森(Bill Johson)。比尔建议里奇伟医院将理疗师的工作级别升至第 1 0级，以使其对理疗师付薪标准能与兰利医院的付薪情况相当。而保罗对这一提议表示怀疑，他觉得这样的变动将会破坏里奇伟医院的工作评估计划的可信度，并会导致士气问题，特别是对那些被分在薪金级别8中的雇员们。开篇案例第2页/共59页思考:如何理解对外竞争力?你是否同意保罗提出的将理疗师工作重新分类到支付级别1 0会导致士气问题的说法？你能想出一个更好地解决此问题的办法吗？请解释。一般地，当内部岗位价值评估与外部市场薪酬定价相矛盾时，如何解决？开篇案例第3页/共59页基于职位的薪酬体系设计：薪酬结构设计工作分析薪酬调查职位评价薪酬水平薪酬结构第4页/共59页薪酬结构设计步骤宽带薪酬含义及特点宽带薪酬结构设计要点案例分析:某公司薪酬结构设计薪酬结构及相关概念薪酬结构设计第5页/共59页 薪酬结构是对同一组织内部的不同职位或者是技能之间的工资率所作的安排。它所要强调的是职位或者技能等级的数量、不同职位或技能等级之间的薪酬差距以及用来确定这种差距的标准是什么。它一般包括：薪酬的等级数量，同一薪酬等级内部的薪酬变动范围，相邻两个薪酬等级之间的交叉与重叠关系。薪酬结构及相关概念第6页/共59页薪酬结构及相关概念：回顾上一章开篇案例第7页/共59页工资水平1234工资级别薪酬市场线薪酬市场线为什么要建立等级？薪酬结构及相关概念第8页/共59页Why Bother with Grades and Ranges?Offer flexibility to deal with pressures from external markets and differences among firms External pressuresDifferences in quality(KSAs)among individuals in external marketDifferences in productivity or value of quality variationsDifferences in mix of pay forms of competitorsInternal pressuresRecognize individual performance differences with payMeet employees expectations that their pay will increase over timeEncourage employees to remain with organization薪酬结构及相关概念第9页/共59页工资曲线与薪酬等级结构每个工资等下面设有几个工资级，给每个工资等制定一套工资率。雇主可以在一个工资等级范围内，对不同绩效或资历不同的人，灵活给付工资达到吸引和留住优秀的人才的目的。优点薪酬结构及相关概念第10页/共59页 市场定位确定市场定位确定根据市场趋势根据市场趋势职位特点确定职位特点确定员工能力、绩效员工能力、绩效表现、经验等确定表现、经验等确定RMBRMB1 1级级2 2级级3 3级级 4 4级级职位等级职位等级晋升幅度晋升幅度（一般（一般10-20%10-20%）薪酬等级结构设计薪酬结构及相关概念第11页/共59页浮动幅度和交叉重叠（Range and Overlap）1,2001,0008001,3501,1259001,0001,2501,500Grade区间范围变动比率：1200-800800中位值级差：1125-1000100012.5%jump each promotion每晋升,增加 12.5%重叠部分：1,200-900 3001,350-900 450=67%RMB薪酬结构及相关概念=40%=12.5%第12页/共59页结构策略是指企业在薪酬制度设计中在薪酬的平等化和阶层化之间的权衡。平等化公司的薪酬层次较少，最高与最低水平之间差距较小，相邻的工资档次之间差距也较小。阶层化公司的薪酬层次较多，最高与最低水平之间差距较大，相邻的工资档次之间差距也较大。从理论上，选择哪一种，应取决于公司的工作组织方式。如果工作完成以团队和部门为核心，应选择平等化；如果工作的完成以员工个人为核心，应选择差异化。薪酬结构策略薪酬结构及相关概念第13页/共59页薪酬结构设计步骤宽带薪酬含义及特点宽带薪酬结构设计要点薪酬结构及相关概念薪酬结构设计案例分析:某公司薪酬结构设计第14页/共59页Determining ExternallyCompetitive Pay Levels and StructuresExternal competitiveness:Pay relationships among organizationsSet PolicySelect marketDesign surveyDraw policy linesMerge internal&external pressuresCompetitive pay levels,mix,and structuresSome Major Decisions in Pay Level Determinationu Determine pay-level policy.u Define purpose of survey.u Specify relevant labor market.u Design and conduct survey.u Interpret and apply results.uDesign grades and ranges or bands.薪酬结构设计步骤第15页/共59页1.Construct a Market Pay LineDefinition of market pay lineLinks a companys benchmark jobs on horizontal axis(internal structure)with market rates paid by competitors(market survey)on vertical axisApproaches to constructing a market pay lineFreehand approachRegression analysis薪酬结构设计步骤第16页/共59页From Regression Results to a Market Line薪酬结构设计步骤第17页/共59页Understanding RegressionJob Evaluation Points204060Survey:Salary($000)208012010016014018086121014416Tech A Sr Tech Eng 1 Eng 3 Eng 5 Mgr 1 Mgr 3薪酬结构设计步骤第18页/共59页 Combine Internal Structure and External Market RatesTwo parts of the total pay model have mergedInternally aligned structure-Horizontal axisExternal competitive data-Vertical axisTwo aspects of pay structurePay-policy linePay ranges薪酬结构设计步骤第19页/共59页From Policy to Practice:Pay Policy LineApproaches to translate external competitive policy into practiceChoice of measure50th percentile for base pay75th percentile for total compensationUpdatingPolicy line as percent of market lineSpecify a percent above or below market line an employer intends to matchOther optionsPay among the leadersLead for some job families and lag for others薪酬结构设计步骤第20页/共59页From Policy to Practice:Grades and RangesDevelop gradesEstablish range midpoints,minimums,and maximumsOverlap薪酬结构设计步骤第21页/共59页ABCDEFExternal Competitiveness:Salaries paid by competitorsPay Policy Line30,00035,00040,00045,00050,00055,000GHIJKLMNOPInternal Structure:JE Points2.Develop Pay Grades薪酬结构设计步骤第22页/共59页Develop GradesGrades group job evaluation data on horizontal axisAll jobs considered substantially equal for pay purposes placed in same gradeEach pay grade has its own pay range and all jobs in a single grade have same pay rangeEnhances ability to move people among jobs within a grade with no change in payHow many pay grades?Number of jobsOrganization hierarchyReporting relationships薪酬结构设计步骤第23页/共59页3.Establish Range Midpoints,Minimums,and MaximumsRanges group salary data on vertical axisEstablish upper and lower pay limits for all jobs in each gradeExhibit 8.16Midpoints correspond to competitive pay policyPoint where pay-policy line crosses center of each gradeOften represents base pay for a seasoned employee薪酬结构设计步骤第24页/共59页Range Midpoint,Minimum,and Maximum薪酬结构设计步骤第25页/共59页Establish Range Midpoints,Minimums,and MaximumsSize of range based on judgment about how ranges supportCareer pathsPromotionsOther organization systemsTypical range spreadTop-level management positions 30 to 60%above and below midpointEntry to midlevel professional and managerial positions 15 to 30%above and below midpointOffice and production positions 5 to 15%above and below midpoint 薪酬结构设计步骤第26页/共59页4.OverlapImportance of overlapExhibit:Range OverlapHigh degree of overlap and low midpoint differentialsExhibit(a)Small ranges with less overlapExhibit(b)薪酬结构设计步骤第27页/共59页Range Overlap薪酬结构设计步骤第28页/共59页薪酬结构的设计步骤总结：通观被评价职位的点值状况,根据职位评价点数对职位进行排序按职位点数对职位进行初步分组根据职位的评价点数确定职位等级的数量及其点数变动范围将职位等级划分、职位评价点数与市场薪酬调查数据结合起来。考察薪酬区间中值与市场水平的比较比率，对问题职位的区间中值进行调整。根据确定的各职位等级或薪酬等级的区间中值建立薪酬结构薪酬结构设计步骤第29页/共59页薪酬结构设计步骤宽带薪酬含义及特点宽带薪酬结构设计要点薪酬结构及相关概念薪酬水平及其外部竞争性案例分析:某公司薪酬结构设计第30页/共59页 所谓宽带薪酬结构或者薪酬宽带（broadbanding），仍然是一种薪酬结构的范畴，只不过它是对传统上那种带有大量等级层次的垂直薪酬结构的一种改进或替代。宽带薪酬含义及特点第31页/共59页From Policy to Practice:Broad BandingAlternative to traditional salary structuresInvolves collapsing salary grades into a few broad bands,each with a sizable rangeOne minimum and one maximumRange midpoint often not usedPurposesProvide flexibility to define job responsibilities more broadlyFoster cross-functional growth and developmentEase mergers and acquisitions宽带薪酬含义及特点第32页/共59页From Grades to Bands宽带薪酬含义及特点第33页/共59页宽带薪酬结构的特点及作用：宽带薪酬结构支持扁平型组织结构。宽带型薪酬结构能引导员工重视个人技能的增长和能力的提高。宽带型薪酬结构有利于职位的轮换。宽带型薪酬结构能密切配合劳动力市场上的供求变化。宽带型薪酬结构有利于管理人员以及人力资源专业人员的角色转变。宽带型薪酬结构有利于推动良好的工作绩效。宽带薪酬含义及特点第34页/共59页宽带薪酬结构的局限：要求管理者更加注重员工个人发展和培训,对沟通管理要求较高；结构形式过于宽泛,没有明确的职位界定,因此很难把握确切的薪酬水平,市场薪酬调查技术很难得到应用；难以满足某些员工职位晋升或事业发展的需求；要求宽松的管理，赋予直线经理更大的薪酬决策和管理权限，这样有可能造成人工成本难以控制，上升幅度较大；加大了绩效管理的难度。宽带薪酬含义及特点第35页/共59页Contrasts Between Ranges and BandsRanges support.Some flexibility within controlsRelatively stable organization designRecognition via titles or career progressionMidpoint controls,comparativesControls designed into systemGive managers“freedom with guidelines”Up to 150 percent range-spreadBands support.Emphasis on flexibility within guidelinesGlobal organizationsCross-functional experience and lateral progressionReference market rates,shadow rangesControls in budget,few in systemGive managers“freedom to manage”pay100 400%spreads宽带薪酬含义及特点第36页/共59页薪酬结构设计步骤宽带薪酬含义及特点宽带薪酬结构设计要点薪酬结构及相关概念薪酬结构设计案例分析:某公司薪酬结构设计第37页/共59页Steps Involved in Broad Banding1.Set number of bandsDetermine number of distinct levels of employee contributions within organization that actually add valueChallenge-How much to actually pay people in same band who are performing different functions and work2.Price bands:Reference market ratesExhibit:Reference Rates Within Bands宽带薪酬结构设计要点第38页/共59页Reference Rates Within Bands宽带薪酬结构设计要点第39页/共59页Market PricingApproachSets pay structures almost exclusively by relying on external market ratesEmphasizes external competitiveness(market-based factors)and de-emphasizes internal alignmentIssuesValidity of market dataUse of competitors pay decisions as primary determinant of pay structureLack of value added via internal alignmentDifficult-to-imitate aspects of pay structure are deemphasizedFairness宽带薪酬结构设计要点第40页/共59页SPX Corporation CompensationSPX is committed to a high-quality workplace and that includes providing a comprehensive pay and benefits program for our employees.Our compensation objective is to enhance the companys capacity to attract and retain high performing,high potential employees by offering a market driven total compensation program.SPX compensation programs are designed to reward,recognize,and motivate employees like you in a way that is fair,competitive,and linked to the SPX business strategy.Competitive market pricing requires constantly researching what other comparable organizations are paying.Corporate Compensation collects information from various published compensation surveys.We choose the regional and national surveys that best reflect our recruiting market,as well as,the size and scope of our organization to make sure the data is comparable.All data compiled is used to calculate an estimated market value for each SPX position.Each SPX position is assigned a salary range consisting of a minimum,midpoint,and maximum pay rate.The SPX midpoint is aligned with the market value to ensure the competitiveness of the salary range.宽带薪酬结构设计要点第41页/共59页薪酬结构设计步骤宽带薪酬含义及特点宽带薪酬结构设计要点薪酬结构及相关概念薪酬结构设计案例分析:某公司薪酬结构设计第42页/共59页案例分析 公司地处辽宁重要港口城市大连，以海上供油为主业，同时发展海上运输、海上供水、陆地油品销售、中转、船员劳务外派等多种经营项目，具有功能配套、设备先进的经营设施，是中国北方海上船舶燃料、淡水供应的重要基地。公司现有各类船舶 艘，其中油船 艘，总载重吨 吨。拥有 万立方米储量的油库，千吨级装卸油码头和作业船舶停靠（泊）基地及专用储水池、润滑油调油厂、油品化验室等。作为一家历史悠久的国有企业，公司早期经历了大部分国有企业都有过的人力资源统分统配的管理阶段，形成了一个内部雇用的劳动力市场，年 月公司改制为有限责任公司。公司经营性质的改变不仅体现在剩余价值分配、业务经营范围、管理体制第43页/共59页案例分析与方式等方面，也带来了工作内容、工作方式、工作手段、工作智能化等一系列的新变化，对员工素质提出了更高的要求。公司薪酬制度由陆地与船舶两大类岗位组成，船舶各岗位实行国家统一的船员工资体系，而陆地员工的薪酬则由岗位工资、业绩工资、年功工资、津贴与福利四部分构成。岗位工资。根据岗位类型、技术差异由基本工资和岗位系数部分组成。其基本工资基数为 元，岗位系数则根据岗位职责、职称、职务三项决定。主管级以上岗位按照其职务高低确定岗位系数，助理级岗位系数，部门副经理级，部门经理级；主管级及以下岗位则按技术职称确定岗位系数，中级以上职称系数为，中级职称数，第44页/共59页案例分析普通科员系数。该系数是员工增长工资、发放奖金的唯一标准。然而，技术职称的评定近几年来发生了很大变化，老员工的技术职称多为公司自行评定，较容易获得，评定后也不再进行重新审核；而现今技术职称则需要通过全国统一评定，无论在要求、内容、难度上都有了很大的变化，二者在一定程度上不具备可比性。新员工由于工作年限限制，短期内难以取得相应的技术职称，直接影响其工资水平。业绩工资。这部分工资考虑到了部门绩效的差异。根据部门业绩的差别，确定相应的业绩工资值。主要包括效益奖、生产奖、安全奖、文明奖、承包奖五项，分别根据公司盈利、安全生产、精神文明建设等情况确定。从其本身性质来讲，业绩工资对员工有着约束和激励的双重作用，督促其为提高部门绩效而努力。第45页/共59页案例分析部门多采取平均分配的办法，导致出现“大锅饭”、“搭便车”现象。年功工资。该部分工资一般以工龄为计算依据，标准为每年 元。津贴与福利。津贴部分包括午餐补贴、交通补贴、通讯补贴等。福利部分则主要包括企业负担的员工“五险一金”费用。按国家有关法规为员工缴纳社会保险，包括养老、医疗、失业、工伤、生育保险及公积金。第46页/共59页案例分析分析:可以看出，公司薪酬体系还是和其原有的内部劳动力市场相适应的，刚性工资与僵硬调薪并未在改制中消除，反而造成老员工坐拥“铁交椅”、只能上不能下，新员工有能力却也无法得到工资晋升。因此，公司薪酬体系改革的首要目标是，加强薪酬体系的竞争性，建立薪酬支付与绩效考核体系的有机联系，激发薪酬体系的激励性，实现人才的有效配置。第47页/共59页案例分析设计思路:在公司薪酬体系设计中，薪酬水平以市场薪酬调查的数据为基准，结合 公司承受条件来确立，使其整体薪酬体系向“外有竞争力，内有公平性”的良好状态发展。根据不同职务性质，分别制定管理、技术、业务员、临时聘用人员四类薪酬系列：管理人员薪酬系列适用于陆地中高层管理人员及一般管理人员；技术人员薪酬系列适 用 于 安 全 技 术 部 各 技 术 系列；业务人员薪酬系列适用于经营部、油贸部、滑油部及其他部门业务人员；临时聘用人员薪酬系列适用于保洁员、厨师、仓管员、作业员等。薪酬收入由标准薪酬、奖金、津贴福利三部分组成。第48页/共59页第49页/共59页案例分析一、标准薪酬设计:所有员工的标准薪酬都以岗位评价为基础，体现不同的岗位价值。员工的标准薪酬基本工资标准绩效工资。根据员工岗位工作性质、学历要求、所需技能、所任职位难度及责任和工作行为对公司的影响程度，将公司所有职位划分为 等 级。以机关岗位为例，各级职位标准薪酬范围见表。假设薪酬标准为，基本工资标准系数为，标准绩效工资标准系数为。各系列人员基本工资标准薪酬；基本工资按月发放，和 个人绩效无关，凡按公司规定正常完成工作者均可拿到。按照表，各系列人员标准绩效工资标准薪酬各员工实得绩效工资标准绩效工资（标准薪酬）（绩 效考核系数）。绩效考核成绩与绩效考核系数取值的关系如表。第50页/共59页第51页/共59页第52页/共59页第53页/共59页第54页/共59页第55页/共59页案例分析二、奖金与津贴福利:原有生产奖、效益奖、安全奖、文明奖保留，安全奖与文明奖仍按平均方式计付，生产奖与效益奖则按照表 进行测算发放。承包奖依据年度绩效考核总成绩发放。根据公司业务盈利情况，每年底确定奖金总额，并按照工作岗位差异确定每个岗位员工的标准奖金额。同样，按照 表所示的分值与系数关系测算调整个人年终奖金额。福利津贴根据新的工资标准，按照原有规定发放。第56页/共59页案例分析三、工资晋级:年功工资是内部劳动力市场的重要组成部分，它使得员工认识到公司长期雇佣的隐含信息，工作年限越长，所能得到的回报越大，员工与公司的关系就越稳定。如前所述，在 公司以前的薪酬制度中，年功工资完全与工作业绩无关，许多员工一旦在某一岗位任职，便坐享其成，靠熬年头来涨工资，而不考虑自身技能的提高。新方案中虽然取消了单独的年功工资，却将其包含在工资晋级当中（见表），以绩效合格为基础，避免单纯靠熬年限挣工资的现象。工作年限越长，所能获得的晋级越多，而在工作阶梯中，越往上工资差别越大。因此，这保证了对员工的年功激励：年限越长，所能晋升的工资差额也在逐步增加。第57页/共59页第58页/共59页感谢您的观看！第59页/共59页