《管理就这么简单》.doc

管理就这么简单管理就这么简单第一章 简单宣言勇敢的人吹响了向巨人挑战的号角：一整套两个 多世纪之前拟定的原则在 19 世纪和 20 世纪的岁月里对美国企业的结构、管理和实绩 起到了塑 造定型的作用，我们说，现在应该是淘汰那些原则的时候了。 迈克尔哈默和詹姆斯钱皮（企业再造理论创始人） 第一部分 第 1 节 小测试在你开始阅读本书之前，我建议你先自我测试一下。下面有四个问题，请选择一个你 认 为最恰当的选项。这四道题的每一个选项都有一个相应的分值，你可以在这四道题后 面找到 它们。 问题 1： 你同你的母亲、妻子和儿子一起乘着汽艇出海游玩。但是，很不凑巧的是，一个大浪 打 来，你的母亲、妻子和儿子同时落水。那么，你会先救谁？ （a） 母亲。因为在三个人当中，母亲今生今世只有一个，而我还可以再娶一个妻子， 也可 以再生一个儿子。 （b） 妻子。因为有了妻子便会有儿子。而母亲已近人生之途的尽头，死也无憾。 （c） 儿子。因为儿子年龄最小，还没有体验人生，而母亲和妻子则已经享受过人生 的乐趣 了。 （d） 上面三个选项都不是。 问题 2： 如果你的一位下属身上总是散发出一股令人不愉快的异味，与他共事的几 位员工向你抱怨此事，你会如何处理呢？ （a） 私下里把他叫到一边，告诉他问题所在，并令他作出改变； （b） 把这个有点棘手的问题留给人力资源部门去解决； （c） 分发一些有关“着装礼仪” 、 “个人卫生习惯”等方面的用词比较模糊的备忘录， 让 这位下属有所觉悟； （d） 办法（c）如果行不通的话，让人力资源部门制定一份有关着装礼仪的制定，用 这个 办法来解决类似问题。 问题 3： 有人对你说：“你还是来参加会议吧，万一你的意见有用呢？”这时你会怎么做？ （a） 无论如何都去，因为工作的要求就是这样。 （b） 无论如何都去，但是会带上文件夹，这样就可顺便完成一些必要的工作。 （c） 拒绝参加会议。因为如果他们不告诉我会议的目的以及你的参加会起到什么样 的作用 ，去参加会议根本是毫无意义。 （d） 要看是谁让我去参加会议了。上司让我参加与同事让我参加是截然不同的。如 果是前 者，我会去；如是后者，则以（c）中的理由拒绝。 问题 4： 在下列处理文件框的做法中，你觉得哪种是最佳的？ （a） 每天浏览一遍，仅仅处理那些需要优先考虑的事情，然后每个月清理一次文件 框； （b） 每天浏览一遍，仅仅处理那些需要优先考虑的事情，然后每星期处理一次文件 框； （c） 每天清理一遍文件框； （d） 让文件堆在那里，每个月清理一次。重要的事情肯定会自己显露出来的。 请给你自己算一下总分： 问题 1： 如果你选择的是前三个选项的话，很可惜，你只能得到 0 分，因为你的思维太复杂。 如果你 选择的是（d）我最起码也得给你 1 分哦，稍等，我还有可能给你加分。想一想你 为什么 要选（d）如果你的想法是“先救离自己最近的人”的话，恭喜你，你拥有简单思维， 我再 给你加 3 分。 问题 2： 如果你选择（a） ，恭喜你，你能得到 5 分，因为问题马上就可以解决，不用经过 重重“ 手续” 。你也许觉得这种方法太过直接了一点，但是，直接与否并不重要，关键是能简 单地 解决问题。 如果你选择了（b） ，很可惜，你只能获得 1 分。这种方法也许能解决问题，但是现在 它已经 牵扯进两个人了，并且不知道还要花多少时间来让这个使人觉得不舒服的家伙作出改 变。 如果你选择了（c） ，你会得到 2 分。这也可能解决问题，但它花费的时间会比较长一 点，至 少要用一个小时的时间，因为你要准备一些巧妙的说辞。 如果你选择了（d） ，你做事确实是够认真的了。但非常遗憾，你还得认认真真地把我们这 本书从头到尾读一遍。 问题 3： 如果你选择了（a） ，很可惜，你的得分是 0。如此浪费时间，根本就不值得给你任何 分数。 如果你选择了（b） ，鉴于你比（a）中的表现要好一点，你可以得到 1 分。但也就限于 1 分， 这已经很仁厚了。 如果你选择了（c） ，我会非常乐意地给你 5 分。仅从这一点看的话，你还算是一个懂 得区分 事情的重要性的人。 如果你选择了（d） ，你同样可以得到 5 分。 问题 4： 如果你选择了（a） ，这是我非常喜欢的处理方法。把重要的事情处理掉，其余的完全 可以置之不理。 如果你选择了（b） ，你可以得到 4 分。但是我认为还是上面的那种做法更好。 如果你选择了（c） ，我可以勉强给你 1 分的，但是我觉得这是一个比较糟糕的做法， 因为你 把大量宝贵的时间都浪费在一些琐碎的事情上面了。 如果你选择了（d） ，你可以得到你该得到的 1 分。我非常佩服你的勇气、乐观、自信 的态度 以及过人的胆识。但是，这样下去你迟早会陷入极大的困境即使你的文件框一直 是空的 。 把你所得的分数加起来，看你总共得了多少分？ 1520 分：要得高分并不难，正如你所知道的那样，世界本来就是非常简单的； 814 分：如果你没有得高分的话，我就有些担心了。你会不会为自己的管理工作感 到焦虑 ？压力重得你快透不过气了？有很多的琐事在烦扰你？好好看看这本书吧。 8 分以下：总的说来，你还是处于复杂思维阶段。在你的脑中，所有的事纠结在一起， 简直 就是一团糟。无论多么忙，你都得把这本书仔细读上一遍甚至三四遍。 看到第三种情况（8 分以下）时，我不禁想到了另一个同样有趣的有奖征答题。在一 个充气 不足、开始下降的热气球上载着三位科学家：一位是环保专家，他能解决环境污染问 题；一 位是原子专家，他能有效防止全球性核战争；另一位是粮食专家，他能解决未来人类 100 亿 人口的吃饭问题。现在必须丢出一个人以减轻气球负荷，方能保证另两位科学家的安 全，那 么，你认为应该抛出哪一位？很多人说出了自己的选择。但是，获最高奖的却是一位 仅仅 岁的小孩子，他的答案是：丢出最胖的科学家！这是最简单、最有效的方法。这个故 事让我 不得不说一句：请学习简单的智慧吧！ 第 2 节 事情原本非常简单事情本来再简单不过，它们往往不会比造火箭更难。但是，为什么人们常常会把事情 弄得那么复杂呢？我们不知道其中的原因。但是，英国历史学家诺思科特帕金森以他深邃 的思想洞察出了其中的原因：“事情增加是为了填满完成工作所剩的多余时间。 ”再没有比 这个结论更精确的观察了。当我们穿过复杂的重重迷雾时，你是否发现了简单的曙光？的 确，简单就是和谐，就是统一，是一条永恒不变的自然道理。最简单的也就是最好的。 事情不会比造火箭复杂 事情的难易程度是由人们对待它的态度决定的。“世界太复杂了！”这样的抱怨不 会比美国的约翰或玛丽少。十有八九，接下来的一句话会是：“简直不知道该怎么面对！” 我也承认，生活中有很多事情都不简单，比如说把宇航员送到月球上去，或是打捞泰 坦尼克号。它们可能是复杂的工程学、数学、火箭学、计算机科学以及其他各门科学相互 结合的成果。但是，美国国家航空及太空总署中的大部分人都不是飞行指导专家，而且我 们所做的事情（当然包括管理工作）也绝不属于科学范畴。我一直认为，科技（实际上我 更想说的是“社会” ）越发达，世界就越复杂。就拿科学技术来说吧，现代科技除了给我们 带来方便，更多的是使我们的工作和生活变得复杂化。我首先想到的就是电脑软件。我们 所见的大部分电脑软件的设计都很糟糕。在被收容者经营收容院一书中，作者写道： “大部分的软件推销商不懂得该如何使他们的程序用起来更简便。但他们绝对会在如何添 加一些特色功能上下工夫。 ”手机的设计也如此。有些功能你可能一辈子也用不上，并且可 能自始至终都没弄明白那些功能是用来干什么的，但是，你却不得不为那些功能多付一些 钞票。 帕金森定理 最忙的人最能找出时间。英国历史学家诺思科特帕金森以这句谚语作试验，分析为 何大型组织会变得大而无当、毫无生气。帕金森拟出了一个定律：“事情增加是为了填满 完成工作所剩的多余时间。 ”这定律解释了为什么一个机构的组织常会超过实际需要，以及 个人效率降低的原因，即他们给了一个计划太多的时间。 在一小段草稿里，帕金森描述一位老太太花上一整天的时间寄一张明信片给她的 侄女花一个小时找那张明信片，一个小时找眼镜，半小时查地址，一个半小时写明信片， 20 分钟则是用来想到下一条街去寄信时是不是要带把伞。一个人只需要 3 分钟时间就能干 完的事情，却让另一个人花了一整天来犹豫不决、担心、操劳，而且疲累不堪帕金森的结 论是：“一份工作所需要的资源与工作本身并没有太大的关系，一件事情被膨胀出来的重 要性和复杂性，与完成这件事怕花的时间成正比。 ”你以为给自己很多很多的时间完成一件 事就可以改善工作的品质，但实际情况并非如此。时间太多反而使你懒散、缺乏原动力、 效率低，可能还会大幅度降低效力。有一次我听到一位儿童心理学家报告一位学生平均成 绩无法维持在 C 的个案：这个孩子原来只修最少学分的课，她的父母亲很惊讶地听到心理 学家竟建议这个学生多修一些课，而不是少修一些。结果出乎学生本人和家长的意料，学 生所有课程的成绩不降反升。事实上，这个学生要做的就是如何提高学习效率、打起精神 十多年前，有人这样预言：“几年后，我们将悠闲得无事可做。 ”提出这种观点的人认为， 当节约劳动力的机器设备将人们从乏味的日常劳动中解放出来后，我们所关心的问题将是“如何去休闲” 。可笑的是，你今天再也听不到这样的说法了。如果他们当时知道帕金森的 这一条定律的话，就不会说出那样的话了。想想，住在市区的一对夫妇，他们每天天没亮 就起床，然后洗漱，喂孩子，再把他们一个个地送到学校或者幼儿园去，然后驾车行驶在 拥挤的公路上去上班，每天工作八个小时（当然不会比这更少） ，最后在晚上把早晨做过的 事倒过来重复一遍。 你也许还记得 20 世纪 80 年代流行过的“无纸办公”这一概念，就是说，如果你 给了人们电脑、软盘、打印机、复印机等设备，文件柜和纸张就会消失，所有的这一切都 会在网上获得。简单地想一下，就会发现这个想法的荒谬之处。如果人们拥有了利用电脑、 网络、打印机和复印机来产生和传递大量纸张的能力，他们会怎么办呢？当然是把这种能 力大肆发挥。 在交通方面我们也会发现同样的现象。我们总是埋怨美国交通的拥挤，于是政府就修 建更多的道路。交通是否变得顺畅了？当然不。帕金森定律告诉我们：人们会驾驶更多的 汽车来填满每一条公路，不管道路如何扩建，交通永远都是拥挤的除非汽车制造商停 止生产汽车。 简单就是力量简单就是力量 财富创造者改变游戏规则。 加里哈默尔（战略专家） 生活已经够麻烦了，但还是有许多人不怕麻烦，给自己设置各种各样的“圈套” 。 他们和这些复杂的问题不断地进行斗争，并且依据一些最新的管理理论、用一些含混的方 法来解决这些问题，其实根本没有必要这样做。最简单的方法就是最好的方法。 1994 年 2 月，美国国家银行发展部的主管吉姆沙利和约翰哈里斯召集下属 开会，会议的议题是改善领导层、员工和客户之间的沟通与联系，使美国国家银行成为世 界上最大的银行之一。 为期两天的会议结束之际，墙上挂满草案图解和灵机一动的新主意。总结的时刻 到了，约翰拿着记录本站了起来请大家充分想像这幅图景：约翰与 20 世纪 70 年代一 部电视剧中的人物麦克劳德一位从新墨西哥移民的美国陆军上将相似，约翰探索 问题的清晰风格暗示了他有深入解决问题的能力。 “我们要说的就是这些， ”约翰举着记录本说， “简单就是力量。 ”他写下这几个红色大 字结束了自己的总结。 当读到这段文字时，约翰写下的这六个字使我振奋；更重要的是，它迫使我思考当时 普遍流行的智慧对今天还有多大的影响力。培根爵士曾经写下了“知识就是力量” ，这句话 本身就很有力量，400 年来，为人们普遍信奉。遗憾的是，这句话已经跟不上时代的潮流 了。我们的时代与培根爵士所处的时代以及后来的几百年都已经大不一样了。这是个不断 创新、信息爆炸的时代，只有当你知道如何运用 掌握的“知识” ，从容应对纷繁、复杂的事物时， “知识”才能成为“力量” 。这种力量 的基础在于你区分“紧急事务”和“重要事务”的能力，在于你和你的团队从周围多得令 人窒息的现时信息中找到关键信息并快速理解的能力。 在你做任何事情之前，请树立这样一个信念：简单就是力量拥有这种力量并非易事， 我们需要改变一些习惯。从人们的需要开始。如果你是一位管，你就得知道，如果公司提 供的工具、过程和信息是基于员工的需要，员工相信公司的基础 设施会帮助自己更顺利地工作。明智的公司决策者会把员工和顾客希望解决的问题放 在第一位，然后再解决其他问题。简单，与其他理念一样，都是推动事业成功的力量；不同之处在于，如果想创造简单的工作方式，就不能围着鸡毛蒜皮的琐事大跳踢踏舞。 第 3 节 简单的工作原理 什么是简单？什么是简单？ 许多人认为，变复杂为简单仅仅意味着把信息扔给别人，但这样做往往使问题复杂化。 尼格尔霍姆斯 我发现，使每件事情井井有条真是太难了，难得超乎想像。如果你正在阅读本书，你 就能体会到这一点：简单可能是你从不希望碰到却又必须接受的挑战。 1994 年，现代管理学之父彼得德鲁克洞悉大众的集体思考与决定后，决定迎接 这一挑战。他说：“脑力劳动的生产率尽管很低，但会对知识社会的经济构成挑战。 ”正如 他常做的那样，德鲁克随后作了进一步阐述。1998 年，他宣称“下一场信息革命提出的问 题是：什么是信息？信息的目的是什么？有了信息的帮助，重新界定任务的速度更快了， 企业改革的步伐更快了。 ”简单是一场信息革命，其任务是使复杂的事情简单明了，创造适 当的指令。这种指令鼓励改革、试验、思想产生、革新和学习。这种指令来源于创造条理 化的训练。简单绝不意味着单纯。人们经常把简单和单纯混为一谈。殊不知差之毫厘，谬 以千里。简单是一种行之有效的思维方式。 使事情简单化并不意味着更大的工作量，而是要求采取不同的途径工作。你的部下正 寻求激发想像力的想法和工具，在秩序和变化之间掌握平衡。这不正是你孜孜以求的吗？ 在开始考虑简单之前，你的工作已经复杂了。领导艺术大师沃伦班尼斯说过，领 导的任务是激发团队的创造性行为。简单仅仅是工作中自我维持的反馈。简单化使责任、 信任、自由、管理与控制都一目了然；使每个人更多地自主决策即使世界仍创造着无 尽的选择。 不要过于天真，简单是一项法则。本书要求你、我和我们为之效力的公司走出决策的 幼稚阶段。如果我们能够完成这场转变，每个人都能够聪明地进行管理工作。因为，脑力 劳动是从我们组织、了解和理解一切要求注意的东西开始的。 简单要求我们改变游戏规则，走出管理的那一套逻辑，因为它让我们走进万劫不 复的绝境。你需要做的是从人性出发。无论你愿不愿意承认，人性的威力无穷：人性总是 控制一切。这一点，你无法抗拒。 基于人性，而非公司逻辑基于人性，而非公司逻辑 凡真实、单纯、诚挚的事物，都最符合人类的天性。 西塞罗 我曾经听说过这样一个故事，虽不一定是真实的，却非常有意义。故事大概是这样的 一家有名的公司新盖了一栋高耸入云的公司总部大楼。公司各部门全部迁入的几个星期以 后，员工们便开始抱怨起来，因为电梯的速度实在是太慢了。这些抱怨很快便在公司中传 开了，因此公司马上向咨询公司求助。它先后找了三家咨询公司。 第一家咨询公司来到大楼后，首先找来了大楼的设计师，询问电梯的速度为什么如此 慢，可不可以再提高一些，或者可不可以增加电梯的容积。答案是肯定的。于是，他们建 议把电梯换掉，但是这至少得花 30 万美圆，而且需要两个月的时间，这样会导致大量员工 的工作陷入混乱，公司当然不同意。 第二家咨询公司在第一家咨询公司的基础上对电梯的程序进行了检查，发现尽管电梯 运行速度有点慢，但设计使用的方法很先进，于是不认为应该对电梯作任何的改进。 第三家咨询公司作了一番仔细的研究和调查，向公司提出了一个方案：在电梯的每一 层都安装上一面镜子。 故事的结局是公司最终采纳了第三家公司的建议，而且非常奏效，再也听不到员工的 抱怨了。 事实上，电梯本身是没有任何问题的，只是乘电梯的人的感觉而已。等待总是一件难 熬的事情，但如果他们按了电梯的按钮，看见镜中的自己，对自己欣赏一番，时间就不知 不觉地过去了。 我讲这个故事的目的是想说明，任何问题如果按照人性的角度去做的话，往往会有更 简单的办法，而我们所相信的那套逻辑却总是使我们陷入复杂之中，结果带来资源的浪费。 这正如有些人所认识的那样：性将控制一切，因为人的情感和感觉是不可抵抗的。风趣而 富有洞察力的管理者卡文科尔就这一问题提供了线索。他曾经在学校工作过几年，后来又 从事过销售、社会保障以及人力资源等工作。他曾是一家规模很大的饮料公司的一员大将， 但后来他意识到繁忙的工作剥夺了许多享受家庭温馨和结交朋友的时间，于是跳槽到了一 所大学卫生系统担任要职。 在钱皮和哈默掀起企业再造浪潮时期，科尔领导完成一个项目。公司致力于通过总分 为 10 的标准，改进 4 个主要流程。他花了很大力气来研究策略、系统、技术、预算等各种 因素，结果却发现事情变得越发复杂，越发没有头绪。一天，他和朋友一起缓缓地走在康 涅狄格郊区回家的路上。他们就科尔正在进行的项目的执行情况中的麻烦以及他们工作中 共同的得失成败聊了一个钟头。在谈到某一点时，他阐明了一个发人深省且富于启迪的看 法：“人们忍受管理的逻辑，但他们仍自行其是。科尔的这句话让我震惊。因为它直指要 害：人性控制一切。只要公司向前发展，公司的逻辑自然就会产生。更为重要的是，当我 们的公司规模发展到一定程度（350 人之间）后，工作方式发生了奇妙的转变，我们开 始相信公司的逻辑计划、进程已经实际控制了我们的一切决策。我们甚至把管理定义 为如何决策。 后来，我们在此逻辑上花了数不清的时间和金钱，我们试图使做具体工作的人依照这 个逻辑行事。我们往往在计划上投入太多，而在真正决策上投入太少。人性总以其相同的 方式起作用；我们容忍周围事物的逻辑，最后我们自行其是。逻辑的一个作用就是：把自 己的蠢事合理化。但是，已有科学家作过研究，证明人类大脑负责理性思考的部分，要等 你某动作做完后才会开始运作。通过以下的催眠可以证明这个论点：指令一个人在催眠结 束后做一个非理性的动作，事后问他为什么做这种事，他会坚持自己在行为的当时觉得这 么做很合理，编出来的借口比帕瓦罗蒂听泰尼提姆的演唱会这件事还牵强。 而逻辑行得通的一个前提却是：人是理性的动物。然而，没有足够的证据表明人是理 性的，最多也只是有限理性。因此，我们也没有理由要相信我们的管理逻辑。管理逻辑只 会使事情变得更糟。 简单之所以有效，就是因为它基于人性和常识，而非公司逻辑。第一，大多数人想做 正确的事，想与众不同，这是前提。第二，我们生活在一个充满无限选择的世界里，多数 人竭力想弄清楚造成这种差别的原因（记住：即使你创造出了共享理念，人们在作决策时， 还是自行其是） 。我的结论：简单创造规则。在人们真正如何决策上投资。 “当我最终作决策时，并不优先考虑人性，但我们试图做的许多事情真的要归结为常 识。 ”3M 公司的 IT 教育和业绩系统的负责人迈克尔阿耶斯这样跟我说。 “人性是关键，不过也有不成文的规矩。当你投入一定的时间做事时，简单就变得很 有分量。这就是实施得力和散乱拖拉之间的差别。 ”菲恩特玛瑞银行的主席兼首席执行官约翰科克伦也这样对我说。 当然，在我的工作中，能听到有人这样说，虽然并不是很多。在本书的后面 13 章中， 你将会发现，我一直秉承“人性将控制一切”的思想，而不是依据我们所熟悉的公司逻辑。 过分的理性分析在我的书中见不到踪影。 第 4 节 形成自然顺序自然界有着神奇的力量，这让我们感觉到害怕，因为我们无法掌控自然界。随着人类 文明的发展，我们逐渐知道了自然界的秘密，发现了其中的规律。自然界最奇妙之处在于 它仅仅遵循最简单的基本原理运行，一直未变。但是，人类最愚蠢之处却在于试图违背自 然界的规律。当人类试图插手自然的运行时，却给自己带来了不可逆转的灾害性改变。惟 有尊重规律才能生存。简单化的一个最重要的方法是：形成自然顺序。什么是自然顺序？ 作为管理者的你，要先问问自己：你是不是在过度管理？你是不是无法面对现实？如果你 回答是的话，说明你正在与自然顺序背道而驰。 少就是好 管得少就是管得好。杰克韦尔奇 昔日的美国企业运营类似军队的发号施令，原因很简单，因为许多企业领导人本身就 来自于军方。因此，他们在仿效军事管理模式上得心应手。 “司令官”下令， “士官”和 “士兵”执行，指令源自上层，下级只是听从命令，然后遵照执行，没有任何反馈的余地。 管理得越少，公司越好，因为企业是相当简单的。现在的大多数管理者都是在过度管理， 这样的后果是导致官僚主义的懒惰和散漫。 我们的管理者经常陷入这样的通病之中：习惯于相信自己，不信任其他人，经常粗鲁 地干预下属的工作过程。问题是，这个病会形成一个怪圈：上司喜欢从头管到脚，越管越 变得事必躬亲，独断专行，疑神疑鬼；同时，部下变得过于谨慎，养成依赖、从众和封闭 的习惯，把主动性和创造性丢得一干二净。企业中最悲惨的事莫过于此了。时间长了，企 业就变成老年痴呆症患者。那些不信任员工的老板，无论公司事务大小总爱事必躬亲，结 果往往会严重挫伤员工的自尊心和归属感，从而会使公司像着魔一样，持续产生越来越大 的离心力，甚至最终导致公司的分崩离析。 我曾看过一篇关于美国最受崇拜的 CEO 的文章，其中提到了默克公司的雷蒙德吉尔 马丁：“当默克公司的董事们找到 56 岁的吉尔马丁担任 CEO 时，他们交给他一个重要使 命：开发新一代有轰动效应的药品，以替代那些马上要过专利保护期的重要产品。吉尔马 丁做到了。 ” 看到这篇文章，你可能会认为吉尔马丁在忙着管理这家公司，其实，他只在实验室里 负责药品研发。这件事他从头做起，一干就是四年。 一些深谙“管得少即管得好”的公司甚至不给主管们设定目标，因为股票期权使他们 得到的报酬与他们的贡献相一致。 我们总是在说要降低成本，但我们从来没有从管理阶层出发去考虑。事实是，管理人 员占用了公司管理费用的很大一部分。总经理下面有副总经理，每位经理配备几位助理， 也许还会有助理的助理也说不定，谁知道呢？管理者的工作使每一位管理者不知所措，即 使是经理助理也已经不能靠他一个人来完成助理工作了。 多年的观察告诉我一个事实：管理者制造了更多的管理。如果你立志像通用电气公 司的杰克韦尔奇那样，那么，你就应该像他那样思考：管得少就是管得好。等等， “不管 理”？听起来似乎有点过于夸张。别急，作为公司的负责人，并不意味着你最好什么事都 不做。 “不管理”是一种观念上的革新，你得把自己变成一个“领导者” 。在第三章从“管理者”变成“领导者” 中你将进一步了解到这一点。 面对事实 所谓事实，就是无论你是否愿意面对，它都存在。管理和领导的艺术其实很简单，就 是面对事实关于形势、产品的事实，然后根据事实快速果断地行动。想想看,我们有多 少次因循守旧，心中期待着事情自己会好转。我们最常犯的错误就是无法面对事实，不能 即刻行动。 “认清事实，有所行动” ，这就是管理的精髓。不要期望下一个计划，不要等待 下一个方案，不要三思而后不行，只要认清事实就放手去做吧！ 差劲的管理人员只会逃避问题，而能干的管理人员却能面对事实。当约翰在上司面前 和同事嘲笑、讥讽公司最高主管时，他的上司并未假装充耳不闻。在会议结束之后，他把 约翰带到一边，沉着而坚定地与他交谈，询问他嘲讽最高主管目的何在。约翰起初感到手 足无措，但马上便知道自己错了。假如他的上司只是一味地逃避事实，他将无法知道自己 的过失。 新任秘书玛丽上班总是迟到，不但经常聊天，而且要花好几个小时打一张备忘录。尽 管这个问题困扰着你，但是为了怕伤感情，你不愿同她提及这件事。你完全可以婉转地告 诉她：“我对于你上班迟到、聊天，以及打一张备忘录所花的时间，实在感到很担心。 ”感 觉代表事实，面对事实吧。问题就出在你身上，因为你是一位管理者。 在走向灾难的组织中，真正的问题被掩盖起来或被抛在脑后，管理者把醒着的每时每 刻都用于以最好的方式应对最新的坏消息，巧妙地掩盖公司的任何问题。这种疯狂的做法 常常伴随着经理们的百般辩解，他们说这样做只不过是为了争取时间，以后会找到更好的 解决方案。如果你发现自己总希望明天将会是一个好日子，你也许应该改变现在所做的一 切。 在情况不乐观时，不要假装什么事都没有，糟糕的情形不会自己消失；也不要认为时 间会治疗一切，凡事总会好转，像鸵鸟遇到敌人时那样将头埋在沙中是不能解决问题的。 但是，接下来的问题是：不能面对事实，你能做什么？ 突破 52 种经营困境的作者戴比肯尼迪告诉了我们如何面对事实，我觉得他说得 非常有道理，于是，把这些建议摘抄如下： 不要回避事实。无论你回避的事实是你的产品、服务、管理者、职员、你本人或者经 营当中的哪方面，你都应该勇于看到它们的真相，看到它们对业绩的冲击。要用一两句话 概括一下什么是事实，事实在起着什么作用。承认问题的存在就已经把问题解决了一半。 回避一个已知的问题，很可能会给你带来不可知的隐患。 脚踏实地地面对现实。如果你的勇气只能让你走出一步，那就找出这一步并迈出去。 特别是，如果你面对的是一个敏感而微妙的事实，或者还包含着对源远流长的传统的突破， 你就会发现迈出新的步伐比较容易。记住，行动总是要强于回避，问题最终总是会被解决 的。你遇到“神圣不可侵犯者”了吗？先自问一下，是否有必要采取某种行动去处理一种 情况下的事实；如果采取了行动，最糟的情形会是什么，可能发生的好的情形又是什么。 你或许会发现，采取行动要比继续回避事实具有更长久的良性影响。睁大你的眼睛，让适 当的其他人也能做这样的事情。要承认这样一点。如果你能把案例摆到桌面 上来让大家讨 论，你也就为别人敞开了大门，使他们也能畅所欲言地把问题摆出来。只要情况没有什么 变化，他们就会始终这样做下去的。不断更新求优。如果你面对的是改革问题，那就应该 尝试一下改革。采取一项大胆的行动，以对企业的更新优化来震惊每一个人。在计划里， 第一步先拿自己曾回避的事实开刀。寻求帮助。如果保底线、其他人或者你自己的前景已 经受到回避事实引起的恶性冲击，那就该寻求帮助了。去图书馆、书店或者上因特网去浏 览，从中找出解决问题的答案；和其他公司的人交谈，看看他们是怎样处理同样问题的；也可以找一个专家或者顾问来帮助你。牢记事实将会使你获得解放！要敢于承担责任。如 果你意识到某一事实对你的单位有着负面影响，而且每个人也都在回避这个事实，那你就 应该把这个事实摆出来，让能解决它的人去解决它。 想像一下别人在遇到类似事实的时候会怎样做。回忆一下你所知道的解决问题的大师， 想想他们是怎样解决棘手难题的。再想像一下，一个竞争者在碰到这样的情形时会怎么做。 效仿你所熟悉的杰出领导人，想想他们会有何种反应。努力追寻那些有效处理问题的人们 的足迹。 直起腰杆挑起担。当我们面对困难的情形时，有时似乎容易忽略它。通常，我们会低 下头来回避，但无论怎样，事实总是要摆到我们面前的。老经验有时是会腐蚀个人或者企 业的自信心的。有些事情会逼着你直起腰杆，作出决断，承担责任，改变现状。一旦你站 起来勇敢地直面改革时，你就将发现身边已经站着支持你的人，等着支持你曾躲避过的那 些努力。 “真知源自实践” ，这就是吉姆海霍斯特的座右铭。 第二章 必须弄清的几个问题有些路你必须走，有些任务你必须完成，有些事情你必须弄明白，有些问题你必须思 考。第 1 节 是什么使工作变得复杂当新的一天到来时，你又开始工作了。你作出大量的决定，有些是关于计划、进程、 策略、预算方面的，有些则不是。这是人的天性。尽管关于如何工作有章可循，你还是会 自行其是，不论结果好坏、有效无效，也不管成败是否在公司规定的范围之内。 除非进行大的变革，否则我们的工作就得打破常规。现在最大的局限已经不是想像力 受阻，而是我们在组织、了解、联系一切需要注意的事物等方面的低能，我们并没有使事 情简化。 是什么使工作变得如此复杂 使工作变得复杂的原因不是外部因素，公司内外人员共同创造了复杂的来源。我总觉 得向人们诉说工作的复杂性简直就是白痴行为，因为我们每一个人都深深地体会到了这一 点。事实上，人们总是忙得没有时间去注意周围，也没有时间去思考一些对改进我们的工 作有效的东西。因此，紧急的事情总是代替了重要的事情。你认为导致复杂的因素是什么 呢？是变化的速度还是强度？是技术还是你的竞争对手？ “新经济”不仅把工作从制造产品转向作出选择，同时也改变了这种选择的影响。 决定不但更多更快，每个决定之间也相互联系、环环相扣；成功比以往更依赖于你的选择 和决策方式。除非你了解整个计划、为它投资并把它作为服务客户的指南，否则世上所有 的计划书都是一纸空文。 事情到此有了转变，客户需求、竞争、全球市场等外部因素决定变革的方向和步伐； 然而使工作复杂的决定因素还是来自内部我们决策和传递信息的方式。在作出更好的 选择日益重要的时候，企业在简单化方面却做得很糟糕。 比尔詹森经过长达七年的调查，发现导致复杂化的最主要因素是： 变革之间缺乏整合； 目标不明确； 无效沟通； 领导者的知识管理经历。 是什么使工作变得如此复杂？调查显示： 研究概况最受尊敬的公司业绩前 75 位的公司 BHDWG5*2，FK8ZQ，K92ZQ，K10*2ZQF 2509 个人中，采访会见 955 位 1997 年财富排名前 25 位中的 16 家企业，在 236 人中会见了 49 位 1997 年商业周刊S由于越来越多地进行模仿和仿制，真正的试验被一拖再拖， 人们提心吊胆，作出耗费时日的努力以保证第一次试验不致失败现在这种试验已经处 于众目睽睽之下，而且已付出了昂贵的代价；真理、乐趣和速度全都荡然无存了。第三章 从“管理者”变成“领导者”21 世纪的世界将不再属于经理人员，而是属于那些热情并富有魅力的领导者。 第 1 节 管理者做什么管理者是什么样的？“啊，不用说，就像我这样。 ”作为管理者的你马上应道。等等， 你清楚吗？让我们先来看看管理者头脑中的“图画”吧，这幅图画能清晰地表明管理者是 什么样。 曾有人要求管理者针对一幅只有一个人（面对一把小提琴沉思的男孩或一个反射出来 的男性侧影）的图画，写出一篇富有想像力的文章。下面是一位管理者所写的关于男孩和 小提琴的“富有想像力”的文章： 爸爸和妈妈坚持要他们的儿子去上音乐课，因为他们确信，只有这样，他们的儿子将 来才能成为一名音乐家。订购的乐器恰好刚送到，男孩儿思忖着是去和小伙伴一起玩橄榄 球还是去弹这像老鼠般发出吱吱叫声的乐器。他实在不能理解爸爸妈妈为什么会认为小提 琴能比触地得分更加精彩。 练习了四个月的小提琴后，男孩已厌倦到极点。对此，爸爸已经不再抱有任何幻想， 妈妈也勉强地放弃了希望。橄榄球赛季虽然已经结束了，然而精彩的棒球比赛马上又要开 始。哈，你是不是在这段文字中发现了点什么？上面管理者对图画的描述告诉我们：管理 者对待问题较少情绪化。我所说的较少情绪化体现在用常规的语言甚至陈词滥调来描述潜 在的矛盾如何化解为融洽的最终结果。 这一案例中，男孩、爸爸和妈妈均同意放弃小提琴而选择运动，这体现了管理者求同 存异、追求妥协、善于平衡权力等等特点；同时也表明管理者缺乏热情，或者说缺乏一种 凭直觉来感受他人情感或思想的能力。在下面的一节中，你将会看到领导者对同一幅图画 的描绘，他们的描绘完全是另一种风貌。 管理者是什么 管理者都做什么？这个问题甚至连某些管理者本人也并非总是很清楚。 亨利明茨伯格 最著名的关于“管理者是什么”的论述莫过于亨利明茨伯格的十种角色论了。他认为， 所有管理者都被授予负责一个组织的正式权力。正式的权力产生了三种人际角色，这三种 人际角色又产生了三种信息角色；这两类角色使管理者能够扮演四种决策角色。 人际角色 名义首脑角色。每一位管理者都必须履行一些礼节性的职责。 领导者角色。管理者还要对他们员工的工作负责。 联络者角色。管理者与他们所处的垂直管理系统以外的环境产生联系。 信息角色 监听者角色。管理者不停地仔细观察周围环境以获得信息，还会向他的联系人和 下属打听情况，并接受别人主动提供的信息。 传播者角色。管理者把下属无法获得的一些特许信息直接传递给下属。如果下属 彼此联系不便，管理者可能会替他们传递信息。 发言人角色。管理者把某些信息传递给外部人士。 决策角色 创业家角色。管理者要设法对自己的部门加以改进，以便适应不断变化的环境。 故障排除者角色。管理者需要应对压力。 资源分配者角色。管理者负责决定谁会得到什么样的资源。他们所分配的最重要的 资源也许是他们自己的时间。 谈判者角色。谈判是管理工作不可分割的一部分，因为只有管理者有权力“实时” 分配组织资源，并拥有进行重要谈判所需要的种种信息。 上述这十种角色形成一种格式塔（gestalt） ，即一个有机的整体。 亨利明茨伯格还补充道：“管理者如何看待自己的工作对其工作成效有着重大的 影响。他的业绩取决于他对工作的压力和困境有多深刻的理解，以及作出多大的反应。 ”我 想，我可以不同意他的某些观点，但是我绝对同意他的这句话。想想看，我们有多少人真 正想过自己的工作到底是什么？ 在一本名叫管理者的工作：传说对照事实的书中，亨利明茨伯格用四个传说 对照事实来说明了管理者的工作。 他认为，管理的经典理论观点认为，管理者的职能是计划、组织、协调和控制， 而事实与此并不相符。如果你问管理者们干什么，他们非常可能回答你他们计划、组织、 协调和控制。再来看一看他们实际上做了什么，你会为看到的与他们所说的不同而感到惊 异。管理者做什么有时甚至连他们自己也不知道。 传说一：管理者是深思熟虑的、有条理的规划者。事实一：管理者马不停蹄地工 作，他们的活动具有短暂性、多样性和不连续性等特点，他们热中于行动而不喜欢思考。 传说二：富有成效的管理者没有常规性的职责要履行，他们总是被告知应在计划 和授权方面多花些时间。然而，这并不是个我们的管理者的工作。引用一个比喻，一个好 的管理者惟一就像是一个好的指挥员，要在事情面前精心安排好每件事，然后坐下来处理 偶发的意外事件。然而，令人遗憾的是，事实并非如此。 事实二：管理工作涉及包括出席仪式和典礼、参加谈判等许多常规性的职责以及对同 组织环境联系起来的软信息的处理。 传说三：高级管理者需要由正规的管理信息系统提供的综合信息，而一个正规的管理 息系统最能提供这种综合信息。 事实三：与文件相比，管理者更喜欢口头媒介、电话和会议，管理者不肯使用过于复 杂的管理信息系统。 传说四：管理乃是或者至少是并正在很快成为一门科学和一门专业。 事实四：管理者的计划（时间安排、信息处理、决策制定等）都深藏在他们的脑子里。因而，在描述这些过程的时候，他们需要判断力、理念等词汇，而有时他们发现，这些只 是他们一些无知领域的标签而已。 在他的文章中，亨利明茨伯格说：“关于管理者的工作究竟是什么，存在着四种经不 起实践检验的传说。 ”他的四种事实总是通过对各公司的管理者进行考查而得出的结论.但 是，我对他的这种方法产生了怀疑。我们不能通过老板的管理行为来看“应该”或者“有 效”的管理应是什么，毕竟，糟糕的管理者到处都存在。这种实证主义的做法并不可靠。 我们只能得到“事实”的管理，而不是管理的真谛。他所说的四条传说与事实中，我不能 说所有的“传说”都是“应该是”的管理，但至少对于第一条的“事实” ，我就很不赞同。 不错，