企业公司战略与风险管理选择题(共6页).docx

精选优质文档-倾情为你奉上【例题1·单选题】下列各项中，不属于PEST分析的经济环境因素是（ D）。 A.产业结构 B.经济发展水平 C.国民收入分配政策 D.人口地区分布 【例题2·单选题】某国际快餐连锁公司宣布在中东开设连锁店，但并不出售猪肉汉堡，只出售牛肉汉堡、鸡肉汉堡和鱼肉汉堡。这说明该国际快餐连锁公司在战略分析中考虑了（C ）。 A.政治和法律因素 B.经济因素 C.社会和文化因素 D.技术因素【例题1·单选题】一般说来，进入壁垒低且退出壁垒也低的行业（ D ）。 A.高风险高利润 B.高风险低利润 C.低风险高利润 D.低风险低利润【例题2· 单选题】一般情况下，在行业衰退期，该行业中产品的销售表现为持续（ B ） A.上升 B.下降 C.不变 D.无规律【例题1·单选题】某国内汽车制造厂对中国经济增长潜力抱着乐观态度，除继续生产中等档次的车种外，在2009年开始生产高端越野车，希望吸引国内市场的高端消费者。这种做法属于（B ）。 A.市场渗透 B.市场细分 C.工业细分 D.产品分散化【例题2·单选题】三星手机最近推出一款新型号手机，整体设计以粉色系为主，针对女性白领用户进行了市场推广，三星的这种市场细分方式是（ A ）。A.人口细分 B.地理细分 C.心理细分 D.品牌忠诚度细分【例题1·单选题】乙公司自1880年成立以来一直在A国从事烟草经营。近几年A国居民健康意识逐渐提升，加之A国政府不断提高烟草税收，使乙公司的营业额持续减少。为解决所面临的经营困难，乙公司最合理的做法是（C ）。 A.采用适当的密集型战略B.增加在价值链中的增值活动C.利用国际贸易生命周期创造商机D.采用收缩型战略【例题2·单选题】国际品牌耐克公司总部设在美国，但是其在美国并没有生产部门，而是将生产部门都分散在印度、中国等地，根据不同市场的需求和特点设计和生产产品，耐克公司的这种国际化行为属于（B ）。A.多国化战略 B. 跨国化战略 C.全球化战略 D.国外成长【例题3·单选题】迈克尔波特的钻石模型的分析目的是（ C ）。A.确定国际化企业的竞争优势 B.确定全球化行业的生命周期 C.确定国家竞争优势 D.确定全球化企业间的同业竞争【例题1·单选题】企业所拥有的没有实物形态的，甚至无法用货币精确度量的资源属于（C）。A.战略资源 B.有形资源 C.无形资源 D.组织资源【例题2·单选题】（D）起着协调、配置企业各种资源的作用。A.战略资源 B.有形资源 C.无形资源 D.组织资源【例题1·单选题】核心竞争力是指能够给企业带来相对于竞争对手的竞争优势的（C）。A.战略和管理 B.效率和资源 C. 资源和能力 D.战略和能力【例题2·单选题】资源的贬值速度越慢，就越有利于形成（C）。A.实物资源 B.战略能力 C.核心竞争力 D.整合能力【例题1.单选题】价值链分析主要是对（ C ）进行深入了解。A.生产技术 B.经营环境 C. 顾客需求 D.技术环境【例题2·单选题】价值链分析中，建立链条组织的目的在于减少（ A ）费用，找出价值链中的瓶颈部分以及无效率部分进行改进。A.交易、存货和运送 B.生产、存货和交易C.生产、存货和运送 D.存货、运送和保管【例题3·单选题】企业将产品集中、储存以及配送最终产品的活动属于价值链中的（ A ）活动。 A.基本 B.辅助 C.价值 D.增值【例题4·单选题】企业的价值活动与（C ）是企业竞争优势的源泉。A.识别价值活动 B.识别成本或价值驱动因素 C.这些价值活动之间的联系 D.审查价值活动【例题1·单选题】SWOT分析中涉及的企业独有的信息是（ A ）。A.内部环境的优势与劣势 B.内部环境的机会与威胁C.外部环境的优势与劣势 D.外部环境的机会与威胁【例题2·单选题】SWOT分析突出了（ D ）之间的差异。A.公司目标与战略目标 B.战略目标与职能目标 C.公司目标与职能目标 D.长期目标与短期目标【例题3·单选题】客户分析确定了企业的客户群组，从而帮助企业作出相应的战略性投资决策，即（ B ）。A.确定目标市场 B.给每个市场分配投资份额 C.细分市场 D.针对顾客需求改进产品【例题1·单选题】甲律师事务所系经司法部门批准成立的我国最早的合伙制律师事务所。今年该所与国内的另一律师事务所进行了合并。甲律师事务所的合并战略属于（D）。A.集中化战略 B.市场渗透战略C.纵向一体化战略 D.横向一体化战略【例题2·单选题】（B）是指在向前和向后两个可能方向上扩大企业现有经营业务的一种发展战略。A.一体化战略    B.纵向一体化战略    C. 前向一体化战略    D. 后向一体化战略 【例题3·单选题】（C）是企业通过收购或兼并同类产品生产企业以扩大经营规模的成长战略。 A.一体化战略    B.纵向一体化战略    C.横向一体化战略    D. 前向一体化战略 【例题1·单选题】乙公司为国内经营多年的制药公司，近期成功研制了一种预防新型流感的疫苗。乙公司管理层计划将此疫苗规模化生产，并同时在国内市场和国外市场销售，预计该疫苗的销售可为公司未来数年带来较高的净收益。根据企业成长矩阵，乙公司进军国外市场的计划属于（ D ）。（2009年单选题） A.市场渗透战略 B.市场开发战略 C.产品开发战略 D.多元化战略【例题1·单选题】一般而言，以下哪种产品（ D ）比较适合采用成本领先战略。 A.钢琴 B.汽车 C.飞机 D.面包【例题2·单选题】当市场中存在大量的价格敏感用户，（A ）可以作为优先考虑的竞争战略。A.成本领先战略     B.差异化战略    C.集中化战略    D.市场渗透战略【例题3·单选题】业务战略的选择强调的是（ C ）。A.企业的总体目标是什么 B.企业的使命是什么C.企业在行业内的定位是什么 D.企业如何实现价值最大化 【例题1·单选题】当企业在具有美好发展前景的市场中经营时，（ A）不失为一个风险较低的战略发展方法。 A.内部发展 B.并购战略 C.联合发展 D.战略联盟【例题2·单选题】以下属于顺向并购的是（A）。A.钢铁企业并购购买其产品的机床厂B.牙膏厂并购面包厂C.汽车公司并购自行车厂 D.飞机制造厂并购（向其提供特种玻璃的）玻璃厂【例题3·单选题】杠杆收购的鲜明特征是（C）。A.由投资银行或非银行金融机构进行 B.由非金融企业进行  C.收购主体资金来源是对外负债 D.主体资金来源是自有资金【例题1·单选题】在进行战略筛选时，当需要按顺序作出几项决策且决策过程变得很复杂时，比较有效的方法是（ C ）。A.情景分析法 B.评级和评分法 C.决策树法 D.VaR计算法【例题1·单选题】不同的企业中采用书面文件的数量往往不同，企业中采用书面文件的数量可以反映其组织结构的（B）。A.个性化程度 B.规范化程度 C.职业化程度 D.专业化程度【例题2·单选题】企业在把任务分工到各个层次的过程中，“任务分工的层次、细致程度”描述的是组织结构中的（D）。A.规范性 B.稳定度 C.集权性 D.复杂性【例题1·单选题】实施产品单一化战略的中小企业，往往处于不确定性低的稳定的经营环境，它们可选择的组织结构是（ A ）。A职能制组织结构B事业部制组织结构C集权制组织结构D矩阵制组织结构【例题2·单选题】实施产品多样化战略的大型企业，通常处于变化比较大而不确定性为中等或很高的环境，它们可选择的组织结构是（ B ）。A职能制组织结构B事业部制组织结构C分权制组织结构D矩阵制组织结构【例题1·单选题】当采取多种经营，向几个领域扩张的发展战略时，这样的企业多采用（ D ）的模式。A集权 B授权 C均权 D分权【例题2·单选题】当企业外部环境比较稳定，预测可信度较高， 部门之间的协作关系可以较多地运用规范的手段来实现，权力分配可以体现（A ）的特点。 A集权 B分权 C均权 D授权【例题1·单选题】甲公司是一家打印机的生产商。每台打印机都以标准化模式生产。根据明茨伯格的结构构型理论，甲公司应采用的企业构型是（D）。（2009年单选题） A.专业型结构 B.部门型结构 C.灵活型结构 D.机械型结构 【例题2·单选题】企业组织结构的本质是（A）。A职工的分工合作关系 B实现企业目标 C职工的权责利关系 D一项管理职能【例题1·单选题】新推出的计算机产品在上市初期的定价相对较高，这种定价策略是（B）。（2009年） A.渗透定价法 B.撇脂定价法 C.增脂定价法 D.成本领先定价法 【例题2·单选题】在产品生命周期的引入期，消费品的促销目标主要是宣传介绍产品，刺激购买欲望的产生，因而主要应采用的促销方式是（ D ）。A销售促进 B人员推销 C价格折扣 D广告【例题3·单选题】俗话说“好酒不怕巷子深”，这反映的是（B）。A生产观念 B产品观念 C市场营销观念 D推销观念【例题1·单选题】下列关于及时生产系统（JIT）的表述中，正确的是（C）。（2009年）A.JIT要求企业为防止发生配送延迟的情况储备材料和部件B.JIT使企业生产对供应商的依赖性降低C.JIT可用于服务型企业和制造型企业 D.JIT与企业的采购策略并不相关【例题2·单选题】以下不属于产能计划的方法是（C）。 A.资源订单式生产 B.订单生产式生产 C.及时生产系统 D.库存生产式生产【例题1·单选题】以下选项中，能够导致战略的偶然失效的是（A ）。A.企业外部环境出现了较大变化，而现有战略一时难以适应 B.公司管理者决策错误 C.战略实施一段时间后，原先的预测与现实的发展之间的差距越来越大 D.内部沟通欠缺，新战略没有被全体员工接受 【例题2·单选题】由于面临市场的巨变，MM公司制定了新的企业战略，且立刻投入实施，由于缺乏良好的企业内部沟通机制，这一做法极可能导致企业战略的（A ）。A.早期失效 B. 中期失效 C.偶然失效 D.晚期失效 【例题3·多选题】战略控制系统的特点可以通过（ AC ）两个方面来反映。A.程序的正式程度 B .系统的灵活性 C.能被识别的业绩评价指标数目 D.目标的可实现性 【例题2·单选题】增量预算是指新的预算使用（B ）或者实际业绩作为基础来编制，在此基础上增加相应的内容。A.前期业绩 B.以前期间的预算 C.预计业绩 D.历史业绩【例题3·单选题】以下关于增量预算和零基预算的说法中正确的是（ D ）。A.增量预算鼓励管理层寻找替代方法 B.零基预算是稳定的，并且变化是循序渐进的 C.增量预算需要广泛的参与 D.零基预算能够应对环境的变化【例题1·单选题】平衡计分卡的业务流程角度能够使企业更加专注于（ D ）。A.生产水平 B.服务水平 C.产品质量 D.客户满意度【例题2·单选题】平衡计分卡能否成功运用的关键就是能否把企业战略和（ D ）角度很好地衔接起来。A.财务 B.顾客 C.业务流程 D.创新与学习【例题1·单选题】下列选项中，不属于企业变革动因的是（ B ）。A.环境的变化 B.销售的增长 C.产品和服务方面的变化 D.并购后【例题2·单选题】企业变革的个人层次关注的重点不包括（B ）。A.提高个人技能 B.薪酬 C.态度 D.动机【例题3·单选题】能及时地进行（ A ）变革的企业是最具有生命力的企业。A.提前性变革 B.反应性变革 C.危机性变革 D.被动性变革【例题4·单选题】当管理层的作用是积极主动的，而变革的性质是转化时，这时的变革是（ B ）。A.协调变革 B.计划变革 C.接受变革 D.迫使变革【例题5·单选题】力场分析认为，在任何团体或组织中都有（ A ）相互作用以保持平衡。A.制约力和驱动力 B.积极和消极 C.主动和被动 D.控制力和影响力【例题1·简答题】乙公司为一家已成立两年的玩具生产商，有3名董事。董事们一致认为，良好的公司治理非常重要，应当包括于每年年初为公司编制一个精准的预算，并根据预算制定公司的战略。 要求： （1）判断乙公司董事的见解是否恰当，并简要说明一个理性的企业战略发展途径。 （2）简述两种编制预算的方法。【答案】 （1）乙公司董事的见解不恰当。战略是站在企业整体的角度对企业长远的规划，而预算则是提供了一个短期目标，就二者的关系而言，应该是先有战略，后有预算。预算是战略控制的方法，是为实现战略服务的，而并不是根据预算制定公司的战略。 理性的企业战略发展途径主要包括以下几个步骤：第一，进行企业评估，评估企业目前的经营状况，以及未来的发展趋势，内部资源和能力；第二，确定使命和目标；第三，进行差距分析，即将预期业绩与管理层确定的战略目标相对比。如果预期业绩低于既定目标，就需要调整战略；第四，进行战略选择；第五，执行所选择的战略，从公司、业务单位和职能等不同层面上落实所选择的战略。 （2）编制预算最常用的方法有增量预算和零基预算。增量预算是指新的预算使用以前期间的预算或者实际业绩作为基础来编制，在此基础上增加相应的内容。资源的分配是基于以前期间的资源分配情况。这种方法并没有考虑具体情况的变化。这种预算关注财务结果，而不是定量的业绩计量，并且和员工的业绩并无联系。 零基预算是指在每一个新的期间必须重新判断所有的费用。零基预算开始于“零基础”，需要分析企业中每个部门的需求和成本。无论这种预算比以前的预算高还是低，都应当根据未来的需求编制预算。【例题·综合题】某公司主要生产电脑，其公司形象已深入人心，拥有大量的老客户，产品很有自身的特色，目前公司开发的大量工具软件为新产品的开发提供了有力的软件的支持。但是和竞争对手相比其办公软件方面尚有欠缺，且有的芯片不能自行生产，此外一些客户有转向其他产品的趋势，该公司用SWOT分析法对公司现状进行分析。请阐述SWOT分析法，并结合案例对该公司进行分析。【答案】（1）企业评估（或SWOT分析）是将企业内部环境的优势与劣势、外部环境的机会与威胁同列在一张“十”字形图表中加以对照。（2）SWOT分析的目的在于提供企业在市场中所处的地位。SWOT分析的意义在于帮助企业清晰地把握全局，分析自己在资源方面的优势与劣势，把握环境提供的机会，防范可能存在的风险与威胁。一旦做出了SWOT分析，企业就能够确定自己在市场上的地位，从而形成了一个有益的平台，有利于企业选择最好的战略以实现企业目标。SWOT的四个要素：优势，指能给企业带来重要竞争优势的积极因素或独特能力；劣势，是限制企业发展且有待改正的消极方面；机会，是随着企业外部环境的改变而产生的有利于企业的时机；威胁，是随着企业外部环境的改变而产生的不利于企业的时机。（3）该公司的优势是公司目前开发的工具软件为新产品开发提供了有力支持；劣势是一些客户有转向其他产品的趋势；该公司的机会是形象深入人心，有大量的老客户，产品有自身的特色；威胁是和竞争对手相比其办公软件方面尚有欠缺，且有的芯片不能自行生产。 【例题1·综合题】世界规模最大，综合竞争力最强的车企丰田公司，最近麻烦不断，一个小小的刹车系统故障，却引发出了一连串的召回事件，从低端产品到高端产品，几无幸免。按照丰田现任总裁丰田章男最近的总结，导致这次召回事件大量发生的主要原因，一是企业规模扩张太快，二是随着规模扩张，保证汽车品质的人才培养无法跟上。如果是一般的小车企或欧美正在走下坡路的老车企，出现一定数量的召回事件，人们或许不会给予太多关注。而丰田这几年发展势头正猛，其作为世界制造业中控制规模和产品质量最高水平的代表，却出现如此大规模的召回，对此人们就不由得要问一句为什么会如此？ 讲到丰田的控制规模与品质管理，就不得不说一下其享誉全球的生产方式创新，即大名鼎鼎的及时生产系统(Just In Time)，在管理学界也被称为精益生产。所谓的精，是指少而精，即不投入多余的生产要素，只在适当的时间进行必要的生产，这既包括根据市场的需要生产产品，也包括上道工序根据下道工序的指令“看板”进行生产；所谓的益，是指所有经营生产活动都要有效益，既要能为消费者带来满足，也要能为企业带来利润。靠着这种生产方式， 丰田汽车以其物美价廉和品质过硬而超越了一个又一个欧美汽车老牌企业，终于成为了全球汽车商中的佼佼者。由丰田发明的这种生产方式也被誉为是当今工业界最佳的一种生产组织体系。 在征服世界市场的过程中，丰田用一句口号浓缩自己在生产方式上创新的内涵:“只生产能卖出的产品。”“能卖出”指的是实际市场的需要即订单，这表明了丰田决不盲目地扩大规模的决心。但丰田在进入国际化快速发展的轨道后，其生产扩张速度渐渐失去控制。特别是从上世纪80年代开始，由于各发达国家带头对汽车进口实施高关税壁垒，丰田不得不率先在美国、欧洲等地开展大规模本土化生产活动，大量采用汽车金融杠杆来扩大产品的销路，并走上了通过产能和产量提高不断降低成本，通过低成本战胜对手这一欧美老牌车企恶性竞争的老路；同时，为“锁定”顾客确保忠诚度，丰田还从具有优势的小型家用车，扩展到皮卡、SUV等中大型高油耗车型，这些都是欧美企业惯用的经营手法。以丰田在美国德州圣安东尼奥的工厂为例，丰田在建厂的过程中犯了汽车业的三大忌新人、新车型、新工厂。该工厂从2003年开始建厂，2006年完工，总耗资12亿美元，工厂的拳头产品皮卡Tundra第二代，由于油耗高并不受消费者青睐，销量一直不佳，在本次事件中也被全部召回，在这里我们已经看不出丰田和一般的欧美车企有多少差别。 如果说，丰田的成功主要在于使用了自己独创的精益生产方式，那么也可以说，丰田的失误正在于面对激烈的市场竞争，不知不觉又走回对手走过的老路拼命扩大规模，通过规模降低成本，通过低成本战胜对手。而在这个过程中，不断庞大起来的丰田还渐渐忘记了认真对待消费者的重要性。丰田章男在这次召回事件后不得不承认:随着在全世界汽车市场上攻城略地，丰田不再像过去那样认真听取消费者的意见，包括消费者发出的抱怨和不满。丰田章男在“召回门”发生后还痛心地说出了一句令人难忘的话:是丰田自己破坏了自己的创新。 要求：根据上述资料回答：（1）简述JIT的优缺点；（2）简述成本领先战略的优势和该战略的适用情形；（3）简述采用成本领先战略所面临的风险；（4）简述质量成本的类型；（5）简述全面质量管理所包含的主要要素；（6）简述全面质量管理质量成本模式的主要观点。 【答案】（1）JIT的优点：库存量低。这意味着减少了仓储空间，从而节约了租赁和保险费用；由于仅在需要时才取得存货，因此降低了花费在存货上的运营资本；降低了存货变质、陈旧或过时的可能性；避免因需求突然变动而导致大量产成品无法出售的情况出现；由于JIT着重于第一次就执行正确的工作这一理念，因而降低了检查和返工他人所生产的产品的时间。JIT的缺点：由于仅为不合格产品的返工预留了最少量的库存，因而一旦生产环节出错则弥补空间较小；生产对供应商的依赖性较强，并且如果供应商没有按时配货，则整个生产计划都会被延误；由于企业按照实际订单生产所有产品，因此并无备用的产成品来满足预期之外的订单。 （2）成本领先战略的优势有：抵御竞争对手的进攻；具有较强的对供应商的议价能力；形成了进入壁垒。成本领先战略的适用情形：市场中存在大量的价格敏感用户；产品难以实现差异化；购买者不太关注品牌；消费者的转换成本低。 （3）采用成本领先战略所面临的风险：可能被竞争者模仿，使得整个产业的盈利水平降低；技术变化导致原有的成本优势丧失；购买者开始关注价格以外的产品特征；与竞争对手的产品产生了较大差异；采用成本集中战略者可能在细分市场取得成本优势。 （4）质量成本的类型包括：预防成本。在提供产品或服务之前发生的成本，目的是防止出现不合格的产品或服务。鉴定费用。在产品或服务已经提供之后发生的成本，以确保产品或者服务性能能够符合所要求的质量标准和使用性能。内部失效成本。质量不足引起的成本，在时间转移或服务从企业转移到顾客或客户的过程中识别出来的问题。 外部失效成本。是指质量不足产生的成本，即在项目或服务从企业转移到客户的过程之后识别出来的问题。 5）全面质量管理所包含的主要要素：内部客户和内部供应商。企业的各个部分都与质量问题有关，需要一起合作并会相互影响。TQM提升了内部客户和内部供应商的概念。内部供应商为内部客户所做的工作最终会影响提供给外部客户的产品或服务的质量。为了满足外部客户的期望，就必须满足整个经营中每个阶段内部客户的期望。因此内部客户与质量链密切相关。服务水平协议。有些企业通过要求每个内部供应商同其内部客户达成一项服务水平协议来使内部供应商与内部客户的概念书面化。服务水平协议是对服务和供应的标准的一项声明，用于提供给外部客户，包括服务供应商的范围、反应时间和可靠性等方面的问题。责任界定和性能标准也可能包含在这种协议中。公司的质量文化。企业中的每个人都会影响质量。质量是每个人的责任。这意味着不仅仅是那些直接参与生产和同客户打交道的人，而且每个在后台支持的人员和行政人员都会影响质量。授权。确认员工自身通常是关于如何提高或能否提高质量的最好信息来源。授权包括两个关键方面：1)允许员工能够自由决定如何使用掌握的技能和获得成为一个有效的团队成员所必需的新技能来完成必要的工作；2)使员工对实现生产目标和质量控制负责。 6）全面质量管理质量成本模式的主要观点：全面质量管理质量成本模式是基于以下两个观点：预防成本和鉴定费用都服从管理层的影响或控制。在失败发生之前花钱预防比在失败发生之后再去检查产品或服务要好得多；内部失效成本和外部失效成本是预防和鉴定方面花费努力的结果。额外的预防努力将会减少内部失效成本，反之也可以减少外部失效成本。换句话说，更高的预防支出最终将导致更低的总质量成本，因为评价成本、内部和外部的失败成本都将降低。应该重点关注在开始就把事情做好，并设计好产品或服务的质量。引入案例审计人员在对明美公司下属子公司进行审计时发现，该子公司的内部控制存在严重问题，主要表现在：财会部门只有会计和出纳各一人，负责全部工作，各项账务由会计根据原始凭证直接同时填列总账和明细账。要求：对该单位内部控制制度做出初步评价，并做出下一步审计决策。该子公司内部控制制度存在诸多漏洞：登记账簿的原始凭证未经专人审核。没有根据原始凭证编制记账凭证。总账和明细账没有分开记录。经过初步评价，审计人员认为该子公司内部控制制度存在严重缺陷，无法信赖。专心-专注-专业