战略管理课件dhqn.pptx

战略管理战略管理即将走向社会，你准备好了吗？即将走向社会，你准备好了吗？知识准备知识准备能力、经验准备能力、经验准备心理准备心理准备课程教学说明（一）课程教学说明（一）一、在教材的基础之上，向学生提供了扩充性学习材料，包括参考书、有关学术论文、典型企业案例。同时向学生推荐与企业战略管理课程相关的其他教材，既拓宽学生的知识面，又利于学生对本课程理论知识的理解和运用。二、关注企业管理实践，丰富实践性教学环境，邀请企业界人士就本企业战略问题进行讲解，让学生了解认识企业管理中的实际问题。课程教学说明（二）课程教学说明（二）三、运用案例教学来加深学生对战略概念和战略分析方法的认识。一方面，在课程内容介绍之中穿插案例分析，加深学生对各章节理论概念和方法的认识；另一方面，在课程内容介绍完之后，组织完整的企业战略案例讨论，加深学生对整个课程理论概念和分析方法的全面认识。1、理论介绍以教师讲授与学生自学相结合的形式（要求学生自学部分有作业要求有作业要求）；2、案例讨论以小组陈述和全班讨论形式为主（注：小组注：小组讨论以宿舍为单位，全班讨论要求各小组采用多媒体课件讨论以宿舍为单位，全班讨论要求各小组采用多媒体课件），再辅以书面案例作业。通过这种案例教学方法，增强学生综合分析问题和解决问题的能力，形成良好的教学互动。四、时间安排：课堂讲授32学时，讲座、案例22学时。教材及主要参考书：教材及主要参考书：徐二明著：徐二明著：徐二明著：徐二明著：企业战略管理，中国经济出版社企业战略管理，中国经济出版社企业战略管理，中国经济出版社企业战略管理，中国经济出版社 杨锡怀编著：企业战略管理杨锡怀编著：企业战略管理杨锡怀编著：企业战略管理杨锡怀编著：企业战略管理理论与案例理论与案例理论与案例理论与案例 ，高等教育出版社，高等教育出版社，高等教育出版社，高等教育出版社 甘华鸣：经营战略，中国国际广播出版社甘华鸣：经营战略，中国国际广播出版社甘华鸣：经营战略，中国国际广播出版社甘华鸣：经营战略，中国国际广播出版社 孙子兵法及注释孙子兵法及注释孙子兵法及注释孙子兵法及注释课程导言（1）企业家最重要的能力是什么？企业家最重要的能力是什么？企业家最重要的能力是什么？企业家最重要的能力是什么？驾驭市场的能力驾驭市场的能力驾驭市场的能力驾驭市场的能力 配置资源的能力配置资源的能力配置资源的能力配置资源的能力 激发员工积极性和创造力的能力激发员工积极性和创造力的能力激发员工积极性和创造力的能力激发员工积极性和创造力的能力故经之以五事，校之以计而索其情，一曰道，二曰天，三曰地，四曰将，五曰法。（计篇）课程导言（2）如何认识企业竞争力如何认识企业竞争力 世界经济论坛（世界经济论坛（世界经济论坛（世界经济论坛（WEFWEFWEFWEF）1985198519851985年在关于竞争力的报告中指出：年在关于竞争力的报告中指出：年在关于竞争力的报告中指出：年在关于竞争力的报告中指出：企业竞争力是指企业竞争力是指企业竞争力是指企业竞争力是指“企业在目前和未来，在各自的环境中以比它企业在目前和未来，在各自的环境中以比它企业在目前和未来，在各自的环境中以比它企业在目前和未来，在各自的环境中以比它们国内和国外的竞争者更有价格和质量优势来进行设计、生产并们国内和国外的竞争者更有价格和质量优势来进行设计、生产并们国内和国外的竞争者更有价格和质量优势来进行设计、生产并们国内和国外的竞争者更有价格和质量优势来进行设计、生产并销售货物以及提供服务的能力和机会销售货物以及提供服务的能力和机会销售货物以及提供服务的能力和机会销售货物以及提供服务的能力和机会”。世界经济论坛（世界经济论坛（世界经济论坛（世界经济论坛（WEFWEFWEFWEF）1994 1994 1994 1994年在国际竞争力报告中指出：年在国际竞争力报告中指出：年在国际竞争力报告中指出：年在国际竞争力报告中指出：从企业最终经营结果的角度把企业竞争力定义为从企业最终经营结果的角度把企业竞争力定义为从企业最终经营结果的角度把企业竞争力定义为从企业最终经营结果的角度把企业竞争力定义为“一个公司在一个公司在一个公司在一个公司在世界市场上均衡地生产出比其他竞争对手更多的财富世界市场上均衡地生产出比其他竞争对手更多的财富世界市场上均衡地生产出比其他竞争对手更多的财富世界市场上均衡地生产出比其他竞争对手更多的财富”。课程导言（3）案例录像：跌到的巨人能否站起来？案例录像：跌到的巨人能否站起来？案例录像：跌到的巨人能否站起来？案例录像：跌到的巨人能否站起来？思考题：思考题：思考题：思考题：一、录象中的关键词一、录象中的关键词 二、录象中案例分析二、录象中案例分析 1 1、从史玉柱成败看到什么？、从史玉柱成败看到什么？2 2、史玉柱为什么会失败？、史玉柱为什么会失败？3 3、企业战略是否合理、可行？是主动，还是被动？、企业战略是否合理、可行？是主动，还是被动？三、战略意识、战略、战略管理有什么不同三、战略意识、战略、战略管理有什么不同企业经营战略制订及实施步骤（课程体系）企业经营战略制订及实施步骤（课程体系）企业经营战略制订及实施步骤（课程体系）企业经营战略制订及实施步骤（课程体系）外部环境分析外部环境分析外部环境分析外部环境分析内部环境分析内部环境分析内部环境分析内部环境分析资源分配战略资源分配战略资源分配战略资源分配战略选择组织结构选择组织结构选择组织结构选择组织结构发挥领导作用发挥领导作用发挥领导作用发挥领导作用企业经营宗旨企业经营宗旨企业经营宗旨企业经营宗旨识别战略方案识别战略方案识别战略方案识别战略方案战略评价与选择战略评价与选择战略评价与选择战略评价与选择战略控制战略控制战略控制战略控制反反反反馈馈馈馈战略分析战略分析战略分析战略分析战略实施战略实施战略实施战略实施战略选择战略选择战略选择战略选择战略控制战略控制战略控制战略控制第一章第一章 绪论绪论一、战略的含义及特征一、战略的含义及特征一、战略的含义及特征一、战略的含义及特征战略是什么战略是什么战略是什么战略是什么二、战略构成二、战略构成二、战略构成二、战略构成战略是什么战略是什么战略是什么战略是什么三、战略层次三、战略层次三、战略层次三、战略层次战略是什么战略是什么战略是什么战略是什么四、战略管理及战略管理系统四、战略管理及战略管理系统四、战略管理及战略管理系统四、战略管理及战略管理系统战略管理是什么战略管理是什么战略管理是什么战略管理是什么五、战略管理理论的演进五、战略管理理论的演进五、战略管理理论的演进五、战略管理理论的演进为什么要提出和研究战略为什么要提出和研究战略为什么要提出和研究战略为什么要提出和研究战略六、孙子兵法与战略管理六、孙子兵法与战略管理六、孙子兵法与战略管理六、孙子兵法与战略管理一、战略的含义及特征一、战略的含义及特征一、战略的含义及特征一、战略的含义及特征盲人摸象盲人摸象盲人摸象盲人摸象？战略是什么？战略是什么？战略是什么？战略是什么？（一）战略的含义（一）战略的含义（一）战略的含义（一）战略的含义 在军事上：在军事上：在军事上：在军事上：战略是对战争全局的战略是对战争全局的筹划和指挥筹划和指挥辞海辞海 战略是为了达到战争战略是为了达到战争目的目的而对战斗的运用。战略必须为而对战斗的运用。战略必须为整个军事行动整个军事行动规定一个适应规定一个适应战争的目标战争的目标德国著名军事德国著名军事战略家冯战略家冯.克老塞维茨将军。克老塞维茨将军。共同点？共同点？共同点？共同点？全局、目标全局、目标全局、目标全局、目标（一）战略的含义（一）战略的含义（一）战略的含义（一）战略的含义 从企业经营上：从企业经营上：从企业经营上：从企业经营上：魁因：魁因：魁因：魁因：战略是一种模式战略是一种模式计划计划，它将一个组织的主要目的、政策与活，它将一个组织的主要目的、政策与活动按照一定的顺序结合成一个紧密的整体。动按照一定的顺序结合成一个紧密的整体。安德鲁斯：安德鲁斯：安德鲁斯：安德鲁斯：企业总体战略是一种决策模式，他决定和揭示企业的企业总体战略是一种决策模式，他决定和揭示企业的目目目目的和目标，的和目标，的和目标，的和目标，提出实现目的的重大方针与计划，确定企业应该从事的经营提出实现目的的重大方针与计划，确定企业应该从事的经营业务，明确企业的经济与非经济类型与人文组织类型，以及决定企业应业务，明确企业的经济与非经济类型与人文组织类型，以及决定企业应对员工、顾客和社会做出的经济和非经济的贡献。对员工、顾客和社会做出的经济和非经济的贡献。安索夫：安索夫：安索夫：安索夫：企业在制定战略时，有必要先确定自己的企业在制定战略时，有必要先确定自己的经营性质。经营性质。经营性质。经营性质。企业企业无论怎样确定自己的经营性质，目前的产品和市场与未来的产品和市场无论怎样确定自己的经营性质，目前的产品和市场与未来的产品和市场之间存在着一种内来联系，安索夫称这种现象为之间存在着一种内来联系，安索夫称这种现象为“共同的经营主线共同的经营主线共同的经营主线共同的经营主线”。（一）战略的含义（一）战略的含义（一）战略的含义（一）战略的含义 明茨伯格：明茨伯格：明茨伯格：明茨伯格：在生产经营活动中，人们在不同的经营条件下以不同的方在生产经营活动中，人们在不同的经营条件下以不同的方式赋予战略不同的内涵，说明人们可以根据需要接受各种不同的战略定式赋予战略不同的内涵，说明人们可以根据需要接受各种不同的战略定义。明茨伯格借鉴市场营销学中的四要素义。明茨伯格借鉴市场营销学中的四要素“4P”S”“4P”S”的提法，提出了企的提法，提出了企业战略是由五种规范的定义阐明的，即计划（业战略是由五种规范的定义阐明的，即计划（PlanPlan）、计策（）、计策（PloyPloy）、）、模式（模式（PatternPattern）、定位（）、定位（PositionPosition）和观念（）和观念（PerspectivePerspective）。这五个）。这五个定义从不同角度对战略的概念进行了阐述。定义从不同角度对战略的概念进行了阐述。战略是一种计划战略是一种计划战略是一种战略是一种有意识的、有预计有意识的、有预计的行动，一种处的行动，一种处理某种局势的方针。理某种局势的方针。战略是一种计策战略是一种计策指在特定环境下，企业把战略作为指在特定环境下，企业把战略作为威慑和战胜威慑和战胜竞争对手的一种竞争对手的一种“手段手段”。战略是一种模式战略是一种模式它反映企业的它反映企业的一系列行动一系列行动。也就是说，无论企。也就是说，无论企业是否事先对战略有所考虑，只要有业是否事先对战略有所考虑，只要有具体的经营行为具体的经营行为，就有战略。，就有战略。战略是一种定位战略是一种定位对企业来说，就是确定自己在对企业来说，就是确定自己在市场中的位置市场中的位置。战略是一种观念战略是一种观念它体现组织中人们对客观世界固有的认识方式。它体现组织中人们对客观世界固有的认识方式。强调战略是一种强调战略是一种抽象的概念抽象的概念，只存在于需要战略的人的头脑之中。，只存在于需要战略的人的头脑之中。（二）战略的特征（二）战略的特征（二）战略的特征（二）战略的特征1 1、战略的全局性、战略的全局性2 2、战略的长远性、战略的长远性3 3、战略的纲领性、战略的纲领性4 4、战略的抗争性、战略的抗争性从马鞍山从马鞍山“十一五十一五”规划规划看战略的特征看战略的特征计划计划模式模式定位定位观点观点预谋战略预谋战略成熟战略成熟战略实现的战略实现的战略未实现的战略未实现的战略应急战略应急战略 说明：说明：说明：说明：（1）战略有广义和狭义之分，广义论者认为战略本身不存在构成问题。）战略有广义和狭义之分，广义论者认为战略本身不存在构成问题。（2）战略一般包括精心策划的有目的的行动，以及对未预计到的情况和）战略一般包括精心策划的有目的的行动，以及对未预计到的情况和最新竞争压力所作出的反应措施。最新竞争压力所作出的反应措施。二、战略构成二、战略构成二、战略构成二、战略构成二、战略构成二、战略构成二、战略构成二、战略构成（3）广义战略和狭义战略）广义战略和狭义战略 广义战略应包括企业希望达到的目标，以及为实现这些目的广义战略应包括企业希望达到的目标，以及为实现这些目的而采取的手段。而采取的手段。狭义战略认为战略只包括为实现企业目标而采取的手段。狭义战略认为战略只包括为实现企业目标而采取的手段。二、战略构成二、战略构成二、战略构成二、战略构成 企业战略的构成要素企业战略的构成要素企业战略的构成要素企业战略的构成要素 ：从狭义战略角度，战略由四个要素组成：从狭义战略角度，战略由四个要素组成：1 1、经营范围、经营范围企业从事生产经营活动的领域，反映企业与其外企业从事生产经营活动的领域，反映企业与其外部环境相互作用的程度，也反映企业计划与外部环境发生作用的要求。部环境相互作用的程度，也反映企业计划与外部环境发生作用的要求。2 2、资源配置、资源配置指企业过去和目前的资源和技能配置的水平和模指企业过去和目前的资源和技能配置的水平和模式。资源配置的效率直接影响企业实现自己目标的程度。式。资源配置的效率直接影响企业实现自己目标的程度。3 3、竞争优势、竞争优势企业通过其资源配置模式与经营范围的决策，在企业通过其资源配置模式与经营范围的决策，在市场上所形成的不同于其他竞争对手的竞争地位。市场上所形成的不同于其他竞争对手的竞争地位。4 4、协同作用、协同作用指企业从资源配置和经营范围的决策中所能获得的指企业从资源配置和经营范围的决策中所能获得的综合效果。包括：投资协同作用、作业协同作用、销售协同作用、管理综合效果。包括：投资协同作用、作业协同作用、销售协同作用、管理协同作用。协同作用。三、战略层次三、战略层次三、战略层次三、战略层次 企业的目标是多层次的，它包括企业的总体目标、企业的各个层次企业的目标是多层次的，它包括企业的总体目标、企业的各个层次的目标以及各经营项目的目标，各层次目标形成一个完整的目标体系。的目标以及各经营项目的目标，各层次目标形成一个完整的目标体系。与此相对应的，应该有不同层次的战略。与此相对应的，应该有不同层次的战略。1 1、总体战略、总体战略是企业最高管理层指导和控制企业的一切行为的是企业最高管理层指导和控制企业的一切行为的最高行动纲领，总体战略的对象是企业的整体。最高行动纲领，总体战略的对象是企业的整体。企业应该在哪些经营领域进行生产经营活动的问题。因此从战略构企业应该在哪些经营领域进行生产经营活动的问题。因此从战略构成要素的作用来看，经营范围和资源配置属于总体战略的构成要素。成要素的作用来看，经营范围和资源配置属于总体战略的构成要素。2 2、经营单位战略、经营单位战略又称事业部战略，是经营单位、事业部或子又称事业部战略，是经营单位、事业部或子公司的战略。它是在企业总体战略的指导下，经营管理某一个战略经营公司的战略。它是在企业总体战略的指导下，经营管理某一个战略经营单位的计划，是企业总体战略之下的子战略，为企业的整体目标服务单位的计划，是企业总体战略之下的子战略，为企业的整体目标服务 经营单位战略主要是针对不断变化的外部环境，在各自的经营领域经营单位战略主要是针对不断变化的外部环境，在各自的经营领域有效地竞争。有效地竞争。3 3、职能部门战略、职能部门战略是为贯彻、实施和支持总体战略与经营单位是为贯彻、实施和支持总体战略与经营单位战略而在企业特定的职能管理领域制定的战略。一般有：营销战略、人战略而在企业特定的职能管理领域制定的战略。一般有：营销战略、人力资源战略、财务战略、生产战略、研发战略等。力资源战略、财务战略、生产战略、研发战略等。四、战略管理及战略管理系统四、战略管理及战略管理系统四、战略管理及战略管理系统四、战略管理及战略管理系统（一）战略管理（一）战略管理 战略：战略：战略：战略：企业战略的基本属性是竞争，在争取客户的竞争中，要确保企业战略的基本属性是竞争，在争取客户的竞争中，要确保本企业产品、服务的市场的号召力，使企业处于相对有利的位置是战略本企业产品、服务的市场的号召力，使企业处于相对有利的位置是战略设计的主要目标。而在竞争中直接决定企业兴衰的力量并不是参与竞争设计的主要目标。而在竞争中直接决定企业兴衰的力量并不是参与竞争的企业本身，而是来自特定消费群体。的企业本身，而是来自特定消费群体。战略决策：战略决策：战略决策：战略决策：是对企业环境进行动态分析的基础上，制订、评价、是对企业环境进行动态分析的基础上，制订、评价、比较、选择能有效实现战略目标的共体行动方案的过程比较、选择能有效实现战略目标的共体行动方案的过程 战略管理：战略管理：战略管理：战略管理：是企业围绕战略决策的制定和实施而进行的一系列管是企业围绕战略决策的制定和实施而进行的一系列管理活动。理活动。满足企业股东预期，与自身资源能力相匹配，与外部环境相满足企业股东预期，与自身资源能力相匹配，与外部环境相适应，以提升企业竞争力和建立优势为目的的一系列企业活动和努力过适应，以提升企业竞争力和建立优势为目的的一系列企业活动和努力过程。程。（关键是如何管理）（关键是如何管理）（关键是如何管理）（关键是如何管理）（二）战略管理过程（二）战略管理过程 战略管理过程包括四个阶段，即：战略分析阶段、战略选择阶段、战略管理过程包括四个阶段，即：战略分析阶段、战略选择阶段、战略实施阶段、战略控制阶段。或三个阶段，即：战略分析阶段、战略战略实施阶段、战略控制阶段。或三个阶段，即：战略分析阶段、战略选择阶段和战略实施阶段。选择阶段和战略实施阶段。外部环境分析外部环境分析外部环境分析外部环境分析内部环境分析内部环境分析内部环境分析内部环境分析资源分配战略资源分配战略资源分配战略资源分配战略选择组织结构选择组织结构选择组织结构选择组织结构领导作用领导作用领导作用领导作用企业经营战略制订及实施步骤企业经营战略制订及实施步骤企业经营战略制订及实施步骤企业经营战略制订及实施步骤企业经营宗旨企业经营宗旨企业经营宗旨企业经营宗旨识别战略方案识别战略方案识别战略方案识别战略方案战略评价与选择战略评价与选择战略评价与选择战略评价与选择战略控制战略控制战略控制战略控制反反反反馈馈馈馈战略分析战略分析战略分析战略分析战略实施战略实施战略实施战略实施战略选择战略选择战略选择战略选择战略控制战略控制战略控制战略控制四、战略管理及战略管理系统四、战略管理及战略管理系统四、战略管理及战略管理系统四、战略管理及战略管理系统（三）战略管理系统（三）战略管理系统 战略管理系统是指企业按照战略管理过程的要求而设立的战略管理组织、机构、制度等的总和。战略管理系统的规范性程度随企业不同而不同。总体上，战略管理系统的规范性统称与两个因素有关，即企业的规模和企业所处的发展阶段。明茨伯格认为：（1）一些企业（尤其是中小企业）可能采取“企业家模式”。在这种模式中，对战略的评价是非常不规范的，凭直觉进行，而且适用范围也是有限的。（2）战略管理系统适用范围比较广泛、规范，并具有多层性。这种战略管理系统模式被称为“计划性模式”，通常用于大型企业。（3）处于上述之间的第三种战略管理模式就是“适应性模式”，在这种模式下，企业所鉴别出的和评价的替代战略方案，与当前战略有极大的相似性。一般来说，中型企业在相对稳定的环境中大多采用这种模式。五、战略管理理论的演进五、战略管理理论的演进五、战略管理理论的演进五、战略管理理论的演进 （一）战略管理的产生背景（一）战略管理的产生背景 企业战略的提出，是因为企业环境的变化，而使管理中心的转移。1、生产中心阶段 （1）政府限制少，资源有充足来源 （2）企业的数量和规模有限，竞争尚未形成 2、经营中心阶段 （1）基本消费品的需求逐渐趋于饱和 （2）市场需求的多样化、市场范围的国际化趋势明显 （注意：环境对企业的影响基本上是稳定、可识别的，往往通过推断的方法进行识别）（三）战略中心阶段（三）战略中心阶段 1 1、需求结构发生变化、需求结构发生变化 2 2、科学技术水平不断提高，产品寿命周期不断缩短、科学技术水平不断提高，产品寿命周期不断缩短 3 3、全球性竞争日益激烈、全球性竞争日益激烈 4 4、经营空间迅速扩大，经营不确定性增加（重大和突发事件发、经营空间迅速扩大，经营不确定性增加（重大和突发事件发生的频率增加）生的频率增加）注意：环境对企业的影响是极其复杂，难以预料的注意：环境对企业的影响是极其复杂，难以预料的注意：环境对企业的影响是极其复杂，难以预料的注意：环境对企业的影响是极其复杂，难以预料的 战略的意义就在于：战略的意义就在于：1 1、从总体把握企业的经营方向，使企业内外环境达成动态一致；、从总体把握企业的经营方向，使企业内外环境达成动态一致；2 2、提高企业的活动机能和对环境的适应性，以保证可持续发展；、提高企业的活动机能和对环境的适应性，以保证可持续发展；3 3、长期谋划与短期行动方案的有机结合。、长期谋划与短期行动方案的有机结合。五、战略管理理论的演进五、战略管理理论的演进五、战略管理理论的演进五、战略管理理论的演进（二）战略管理理论的产生与发展（二）战略管理理论的产生与发展（二）战略管理理论的产生与发展（二）战略管理理论的产生与发展战略管理理论的演进战略管理理论的演进战略管理理论的演进战略管理理论的演进 1 1 1 1、战略管理理论的早期阶段（、战略管理理论的早期阶段（、战略管理理论的早期阶段（、战略管理理论的早期阶段（20202020世纪世纪世纪世纪30303030年代年代年代年代60606060年代）年代）年代）年代）2 2 2 2、战略管理理论的形成阶段（、战略管理理论的形成阶段（、战略管理理论的形成阶段（、战略管理理论的形成阶段（20202020世纪世纪世纪世纪70707070年代）年代）年代）年代）3 3 3 3、战略管理理论的发展阶段（、战略管理理论的发展阶段（、战略管理理论的发展阶段（、战略管理理论的发展阶段（20202020世纪世纪世纪世纪80808080年代年代年代年代90909090年代）年代）年代）年代）本章作业及思考题本章作业及思考题一、战略管理理论的产生和发展 1、查阅文献资料；2、战略管理理论的产生与发展（背景、研究问题、提出的观点和理论）3、要求学生自己讲（要求讲课人准备ppt课件）二、从战略的含义和特征，来分析“世界电脑硬件之王 英特尔公司”的战略转变。(中国人民大学MBA案例管理经济学卷P.25)六、孙子兵法与现代战略管理六、孙子兵法与现代战略管理六、孙子兵法与现代战略管理六、孙子兵法与现代战略管理 （一）（一）环境及分析 （1）孙子曰：兵者，过之大事，死生之地，存亡之道，不可不察。（计篇）（2）知己知彼者，百战不殆；不知彼而知己，一胜一负；不知彼，不知己，每战必殆。（谋攻篇）环境分析的意义 （3）故经之以五事，校之以计而索其情，一曰道，二曰天，三曰地 ，四曰将，五曰法。（计篇）环境分析的内容 六、孙子兵法与现代战略管理六、孙子兵法与现代战略管理六、孙子兵法与现代战略管理六、孙子兵法与现代战略管理 （二）战略评价与选择 （1）夫未战而妙算胜者，得算多也；未战而庙算不胜者，得算少也。多算胜，少算不胜，而况无算乎。（计篇）谋划的必要性 （2）善战者，先为不可胜，以待敌人之可胜。不可胜在己，可胜在敌。故善战者，能为不可胜，不能使敌之可胜。（形篇）战略评价与选择的前提 （3）善用兵者，屈人之兵而非战也，拔人之城而非攻也，毁人之国而非久也，必全争于天下，故兵不顿而利可全，此谋攻之法也。（谋攻篇）战略评价与选择的计谋（谋划的方略）（4）兵者，跪道也。故能而示之不能，用而示之不用，近而示之不近，远而示之不远，利而诱之，乱而取之，实而备之，强而避之，怒而桡之.。攻其不备，出其不意。此兵家之胜。（计篇）战略评价与选择的基本原则 六、孙子兵法与现代战略管理六、孙子兵法与现代战略管理六、孙子兵法与现代战略管理六、孙子兵法与现代战略管理 （三）战略实施与控制战略方案确定后，需要通过具体化的实际行动，才能实现战略及战略目标。战略实施的主要因素有：组织、制度、人员、领导和激励。（1）善用兵者，役不再籍，粮不三载，取用于过，因粮于敌，故军食可足也。过之贫于师这远输，远输则百姓贫。巾于师者贵卖，贵卖则百姓财竭，财竭则急于丘役。力屈，财殚，中原内虚于家。（作战篇）资源调动（资源配置）（2）夫兵形象水，水之形，避高而趋下；兵之形，避实而击虚。水因地而制流，兵因敌而制胜。故兵无常势，水无常形，能因敌变化而取胜者，谓之神。（虚实篇）战略实施中的灵活性和应变性（录像片）谁动了我的奶酪？思考题：思考题：奶酪对企业意味着什么？奶酪对企业意味着什么？为什么奶酪会消失？为什么奶酪会消失？环境的内容有哪些？环境的内容有哪些？怎样判断和把握环境变化？怎样判断和把握环境变化？对环境变化应该做出怎样的反映？对环境变化应该做出怎样的反映？第二章第二章 战略环境分析战略环境分析一、企业环境构成一、企业环境构成二、企业外部环境分析二、企业外部环境分析 （1 1）宏观环境分析）宏观环境分析 （2 2）微观环境（行业环境）分析）微观环境（行业环境）分析三、企业内部环境分析三、企业内部环境分析四、竞争环境与战略目标四、竞争环境与战略目标政治政治经济经济技术技术社会社会微观微观（行业）（行业）内部内部新进新进入者入者替代者替代者供应商供应商购买商购买商一、企业环境构成（一、企业环境构成（一、企业环境构成（一、企业环境构成（图示图示图示图示）二、外部环境及分析二、外部环境及分析 外部环境：外部环境：外部环境：外部环境：是指存在于企业周围、影响企业经营活动及其发展的各种客观因素与力量的总和。外外外外部部部部环环环环境境境境宏观环境宏观环境宏观环境宏观环境微观环境微观环境微观环境微观环境政治法律环境政治法律环境政治法律环境政治法律环境经济环境经济环境经济环境经济环境技术环境技术环境技术环境技术环境社会文化环境社会文化环境社会文化环境社会文化环境竞争者（现有、新进入、潜在的）竞争者（现有、新进入、潜在的）竞争者（现有、新进入、潜在的）竞争者（现有、新进入、潜在的）销售商销售商销售商销售商供应商供应商供应商供应商应予关注的问题：应予关注的问题：1 1、环境识别和判断！、环境识别和判断！2 2、环境是机遇还是威胁？、环境是机遇还是威胁？3 3、对环境是应付还是驾驭？、对环境是应付还是驾驭？4 4、环境是否可以改变？、环境是否可以改变？关键性的外部力量关键性的外部力量关键性的外部力量关键性的外部力量经济经济政府政府人口统计人口统计环境环境政治政治社会社会法律法律文化文化技术技术竞争者竞争者消费者消费者供应商供应商为什么？取得竞争优势的目的：生存与发展成败的关键取得竞争优势的方式：竞争战略取得竞争优势的前提：竞争环境环境的适应性迈克尔.波特在竞争优势和竞争战略中回答了这个问题从竞争优势，来分析竞争环境和竞争战略？竞争优势竞争优势竞争优势竞争优势 行业所处的行业所处的 外部环境外部环境 行业中的行业中的 竞争地位竞争地位吸引力：取决于行业发展前景，以吸引力：取决于行业发展前景，以吸引力：取决于行业发展前景，以吸引力：取决于行业发展前景，以 及行业能否获得高于社会及行业能否获得高于社会及行业能否获得高于社会及行业能否获得高于社会 平均利润水平平均利润水平平均利润水平平均利润水平竞争状态（竞争环境）竞争状态（竞争环境）竞争状态（竞争环境）竞争状态（竞争环境）五种竞争力量五种竞争力量五种竞争力量五种竞争力量前进1前进2竞争战略竞争战略竞争战略竞争战略高于竞争水平的利润率高于竞争水平的利润率(我们怎样赚钱？)行业吸引力：行业吸引力：我们应当进入什么行业?竞争战略：竞争战略：我们怎样进我们怎样进我们怎样进我们怎样进行竞争行竞争行竞争行竞争?经营战略经营战略公司战略公司战略竞争环境：竞争环境：我们是否进入我们是否进入我们是否进入我们是否进入这个行业这个行业这个行业这个行业?竞争优势的表现？竞争优势的表现？竞争优势的来源竞争优势的来源竞争优势的来源竞争优势的来源？（一）行业环境（结构）分析（一）行业环境（结构）分析 五种竞争力量的综合作用，决定着行业中获得利润的最终的潜力，也决定着行业内部竞争的激烈程度 同行业竞争产生是由于一个或多个企业认为存在同行业竞争产生是由于一个或多个企业认为存在 改善市场地位的机会而引发的。改善市场地位的机会而引发的。如果一个企业的竞争行为对其竞争对手有显著影如果一个企业的竞争行为对其竞争对手有显著影 响，就会激起竞争对手对这一行为的报复。响，就会激起竞争对手对这一行为的报复。如果竞争行为和反击的过程升级，行业内所有企如果竞争行为和反击的过程升级，行业内所有企 业都有可能遭受损失，也使企业间的竞争变得激业都有可能遭受损失，也使企业间的竞争变得激 烈。烈。（一）现有企业间的竞争（一）现有企业间的竞争程度程度案例分析案例分析 战略转折战略转折19691969年，第一个产品年，第一个产品“3101“3101：双级型存储器：双级型存储器19701970年，第一颗金属氧化物半导体存储器年，第一颗金属氧化物半导体存储器19711971年，第一颗年，第一颗微处理器微处理器“芯片（芯片（CPUCPU）”4004”4004”（4 4位）位）19741974年，开发年，开发“8080”“8080”芯片（比芯片（比40044004快快2020倍）倍）19821982年，开发年，开发“80286”“80286”微处理器（比微处理器（比80808080快快3 3倍）倍）70 70年代末期，日本开始侵入这个市场（有政府投资年代末期，日本开始侵入这个市场（有政府投资 、财团支持等优势，日本咄咄逼人）、财团支持等优势，日本咄咄逼人）19841984年市场威胁只是年市场威胁只是 潜而未发。到潜而未发。到19851985年，由于生产能力过剩，日本降价促销年，由于生产能力过剩，日本降价促销 ，存储器市场价格迅速滑落。调查表明，低于成本价在美，存储器市场价格迅速滑落。调查表明，低于成本价在美 国境内销售。英特尔与多家公司向美国政府，要求以国境内销售。英特尔与多家公司向美国政府，要求以“301”“301”法案制裁日本，但已于事无补，大部分市场已被日本抢走。法案制裁日本，但已于事无补，大部分市场已被日本抢走。19851985年，英特尔公司彻底放弃存储器，将微处理器定为公司的最年，英特尔公司彻底放弃存储器，将微处理器定为公司的最 高战略目标，从此公司转向新的产品战略定位。高战略目标，从此公司转向新的产品战略定位。19861986年，问世了年，问世了“386”“386”（286286的的3 3倍）倍）19911991年，开发了年，开发了“486”“486”，19921992年超过日本电气公司（年超过日本电气公司（NECNEC），成为），成为 全球最大的半导体公司全球最大的半导体公司“（二）新进入者的威胁（二）新进入者的威胁新进入者的障碍新进入者的障碍原有企业的反击原有企业的反击程度程度新进入者的障碍新进入者的障碍规模经济规模经济资金需求资金需求产品差异性产品差异性销售渠道销售渠道转换成本转换成本与规模经济无关的成本优势与规模经济无关的成本优势 专有产品技术、原材料控制、政府补贴专有产品技术、原材料控制、政府补贴原有企业的反击原有企业的反击对进入者的强烈报复的某种历史记录（企业位置）对进入者的强烈报复的某种历史记录（企业位置）拥有雄厚财力，地位已经形成拥有雄厚财力，地位已经形成行业份额大，地位已经形成行业份额大，地位已经形成对缓慢增长的企业，在不削弱企业市场占有和赢利对缓慢增长的企业，在不削弱企业市场占有和赢利能力的条件下，限制新进入者的能力能力的条件下，限制新进入者的能力购买者的替代倾向购买者的替代倾向购买者的替代倾向购买者的替代倾向替代品的价格替代品的价格替代品的价格替代品的价格替代品所在行业的收益率替代品所在行业的收益率替代品所在行业的收益率替代品所在行业的收益率（三）、替代品的威胁（三）、替代品的威胁（四）供应商讨价还价的能力（四）供应商讨价还价的能力 供应商形成的威胁：一是提高供应价格，二是降低供应供应商形成的威胁：一是提高供应价格，二是降低供应产品或服务的质量，这种威胁可以使下游行业利润下降产品或服务的质量，这种威胁可以使下游行业利润下降（影响竞争优势）。构成威胁的情况有：（影响竞争优势）。构成威胁的情况有：1 1、供应方是由几家公司控制，而且比下游行业更为集中供应方是由几家公司控制，而且比下游行业更为集中 2 2、供应方无需与替代品进行竞争。、供应方无需与替代品进行竞争。3 3、该行业并不是供应商的重要客户。、该行业并不是供应商的重要客户。4 4、供应商产品是很重要的生产要素。供应商产品是很重要的生产要素。5 5、供应商产品存在差异性，使购买商的转换成本较高。、供应商产品存在差异性，使购买商的转换成本较高。6 6、供应商对购买者行业，构成前向一体化的威胁。、供应商对购买者行业，构成前向一体化的威胁。（五）购买者讨价还价的能力（五）购买者讨价还价的能力 购买者可能要求降低购买价格，要求高质量的产品和购买者可能要求降低购买价格，要求高质量的产品和更多的优质服务，其结果是使行业的竞争者互相竞争，导更多的优质服务，其结果是使行业的竞争者互相竞争，导致行业利润水平下降。购买者具有较高讨价还价能力的原致行业利润水平下降。购买者具有较高讨价还价能力的原因有：因有：1 1、购买者相对集中切大量购买。、购买者相对集中切大量购买。2 2、购买者的产品占购买者全部费用或全部购买量中很大、购买者的产品占购买者全部费用或全部购买量中很大比重。比重。3 3、该行业属标准化或无差异产品。、该行业属标准化或无差异产品。4 4、购买者的行业转换成本低（产品差异性小，使购买者、购买者的行业转换成本低（产品差异性小，使购买者与特定供应商并无紧密联系。与特定供应商并无紧密联系。5 5、购买者的利润很低，使得购买商对价格比较敏感。、购买者的利润很低，使得购买商对价格比较敏感。6 6、购买者采用后向一体化，从而对供应商产生威胁。、购买者采用后向一体化，从而对供应商产生威胁。全面建设小康社会和加快现代化建设的整体战略部署全面建设小康社会和加快现代化建设的整体战略部署全面建设小康社会和加快现代化建设的整体战略部署全面建设小康社会和加快现代化建设的整体战略部署 实施西部大开发实施西部大开发实施西部大开发实施西部大开发 振兴东北地区等老工业基地振兴东北地区等老工业基地振兴东北地区等老工业基地振兴东北地区等老工业基地 促进中部地区崛起促进中部地区崛起促进中部地区崛起促进中部地区崛起 鼓励东部地区加快发展鼓励东部地区加快发展鼓励东部地区加快发展鼓励东部地区加快发展 实行符合各地特点、发挥比较优势、各有侧重又紧密联实行符合各地特点、发挥比较优势、各有侧重又紧密联实行符合各地特点、发挥比较优势、各有侧重又紧密联实行符合各地特点、发挥比较优势、各有侧重又紧密联系的区域发展战略，体现了统筹协调发展的要求，既有利系的区域发展战略，体现了统筹协调发展的要求，既有利系的区域发展战略，体现了统筹协调发展的要求，既有利系的区域发展战略，体现了统筹协调发展的要求，既有利于充分调动各地区的积极性，又有利于东中西互动、优势于充分调动各地区的积极性，又有利于东中西互动、优势于充分调动各地区的积极性，又有利于东中西互动、优势于充分调动各地区的积极性，又有利于东中西互动、优势互补、相互促进、共同发展。互补、相互促进、共同发展。互补、相互促进、共同发展。互补、相互促进、共同发展。抓紧研究制定促进中部地区崛起的规划和措施。充分抓紧研究制定促进中部地区崛起的规划和措施。充分抓紧研究制定促进中部地区崛起的规划和措施。充分抓紧研究制定促进中部地区崛起的规划和措施。充分发挥中部地区的趣味优势和综合经济优势，加强现代农业发挥中部地区的趣味优势和综合经济优势，加强现代农业发挥中部地区的趣味优势和综合经济优势，加强现代农业发挥中部地区的趣味优势和综合经济优势，加强现代农业特别是粮食主产区建设；加强综合交通运输体系和