战略管理课件6dhqp.pptx

第六讲第六讲 战略制定工具战略制定工具本讲提供一个三阶段战略决策框架和分析工具。战略制定略制定综合框架合框架1：信息：信息输入入阶段（段（Input Stage）外部因素矩外部因素矩阵（EFE）竞争争态势矩矩阵（CPM）内部因素内部因素评价矩价矩阵（IFE）2：匹配：匹配阶段段 (Matching Stage)威威胁-机会机会 战略地位与行略地位与行动 波士波士顿咨咨询集集团 内部内部-外部外部 大大战略矩略矩阵-劣劣势-优势 评价矩价矩阵 矩矩阵 矩矩阵（SWOT）（SPACE）（BCG）（IE）（GSM）3：评价价阶段段定量定量战略略计划矩划矩阵（QSPM）(利用利用阶段段1的的输入信息，客入信息，客观评价价2阶段提出的可行段提出的可行战略方案略方案)内外内外环境匹配分析：境匹配分析：SWOT分析？分析？SWOT分析就是系统地确认企业面临的优势（Strength）和劣势（Weakness）、机会（Opportunity）和威胁(Threat)，并据此提出企业战略的一种有效方法。四种可供四种可供选择的的战略略 内部因素外部因素优势优势（StrengthStrength）劣劣势势（WeaknessWeakness）机会（机会（OpportunityOpportunity）SO战略利用优势，抓住机会WO战略利用机会，克服劣势威威胁胁(Threat(Threat）ST战略利用优势，减少威胁WT战略将劣势、威胁最小化公司公司层战略略选择根据SWOT分析，公司层有四种战略选择：机会 稳定型战略 增长型战略 劣势 优势 紧缩性战略 混合型战略 威胁 例：某空调制造企业例：某空调制造企业SWOT矩阵分析矩阵分析战略地位与行动评价矩阵（Strategic Position and Action Evaluation Matrix，简称SPACE矩阵）主要是分析企业外部环境及企业应该采用的战略组合。战战略地位与行略地位与行动评动评价矩价矩阵阵（SPACESPACE）分析模型）分析模型FS-6 -5 -4 -3 -2 -10 1 2 3 4 5 6-1-2-3-4-5-6654321保保守守进进取取竞竞争争防防御御ESISCA向量所在的象限就表明企业应采取的战略向量所在的象限就表明企业应采取的战略8SPACE矩矩阵有四个象限分有四个象限分别表示企表示企业采取的采取的进取、保取、保守、防御和守、防御和竞争四种争四种战略模式。略模式。这个矩个矩阵的两个数的两个数轴分分别代表了企代表了企业的两个内部因素的两个内部因素财务优势（FS）和）和竞争争优势（CA）；两个外部因素）；两个外部因素环境境稳定性（定性（ES）和）和产业优势（IS）。）。这四个因素四个因素对于企于企业的的总体体战略地位是最略地位是最为重要的。重要的。SPACE矩矩阵的的轴线可以代表多种不同的可以代表多种不同的变量量 内部内部战略略处理理 外部外部战略略处理理 财务优势(FS)投投资收益收益 杠杆比率杠杆比率 偿债能力能力 流流动资金金 退出市退出市场的方便性的方便性 业务风险 环境境稳定性定性(ES)技技术变化化 通通货膨膨胀 需求需求变化性化性 竞争争产品的价格范品的价格范围 市市场进入壁入壁垒 竞争争压力力 价格需求价格需求弹性性 竞争争优势(CA)市市场份份额 产品品质量量 产品生命周期品生命周期 用用户忠忠诚度度 竞争能力利用率争能力利用率 专有技有技术知知识 对供供应商和商和经销商的控制商的控制 产业优势(IS)增增长潜力潜力 盈利能力盈利能力 财务稳定性定性 专有技有技术知知识 资源利用源利用 资本密集性本密集性 进入市入市场的便利性的便利性 生生产效率和生效率和生产能力利用率能力利用率 SPACE矩矩阵运用步运用步骤一、确定变量 一般来说，各维度主要包括以下变量：1.选择构成构成财务优势、竞争争优势、环境境稳定性和定性和产业优势的的一一组变量。量。2.对构成构成FS和和IS轴的各的各变量量给予从予从+1(最差最差)到到+6(最好最好)的的评分分值；对构成构成ES和和CA轴的各的各变量量给予从予从-1(最好最好)到到-6(最最差差)的的评分分值；3.将各数将各数轴所有所有变量的量的评分相加，再分分相加，再分别除以各数除以各数轴变量量总数，得出数，得出FS、CA、IS、ES各自的平均分数。各自的平均分数。4.4.将将FSFS、CACA、ISIS、ESES各自的平均各自的平均值标在各自数在各自数轴上。上。5.5.将将x x轴上的两个分数相加，其上的两个分数相加，其结果果标在在x x轴上；将上；将y y轴上的上的两个分数相加，两个分数相加，结果果标在在y y轴上。上。标出出x x、y y数数值的交点。的交点。.自自SPACESPACE矩矩阵原点至原点至x x、y y数数值的交点画一条向量。的交点画一条向量。这一一向量表明企向量表明企业可采取的可采取的战略略类型：型：进取、保守、取、保守、竞争或争或防御。防御。进取型进取型Aggressive市场渗透，市场开发市场渗透，市场开发前向前向/后向后向/横向一体化横向一体化混合混合/同心多元化同心多元化竞争型竞争型Competitive前向前向/后向后向/横向一体化横向一体化市场渗透，市场开发、市场渗透，市场开发、产品开发或组建合资企业产品开发或组建合资企业保守型保守型Conservative市场渗透，市场开发市场渗透，市场开发同心多元化同心多元化防御型防御型Defensive收缩收缩/剥离剥离/清算清算同心多元化同心多元化FS高高ESCAIS高高下图给出了通过SPACE分析可得到的各种战略态势的实例。FSESCA(+4,+4)FSESCAIS(+1,+5)财务力量强，在稳定和增长着的产业中拥有重要竞争优势的公司在产业中其财务优势占主导的公司图图66.1进攻型进攻型ISFSESCAIS(-2,+4)在稳定但不增长的产业中拥有财务优在稳定但不增长的产业中拥有财务优势的公司，没有重要竞争优势的公司。势的公司，没有重要竞争优势的公司。在技术稳定但销售下降的产业中在技术稳定但销售下降的产业中处于严重不利竞争地位的公司处于严重不利竞争地位的公司。图图6-6.2保守型保守型FSESCAIS(-5,+2)FSESCAIS(+5,-1)在高速增长的产业中拥在高速增长的产业中拥有重要竞争优势公司。有重要竞争优势公司。FSESCAIS(+1,-2)在不稳定产业中有相当在不稳定产业中有相当好的竞争优势的公司。好的竞争优势的公司。图图66.3竞争型竞争型FSESCAIS(-5,-1)FSESCAIS(-1,-5)图图66.4防御型防御型在稳定但负增长的产业中在稳定但负增长的产业中处于十分不利竞争地位的公司处于十分不利竞争地位的公司在非常不稳定的公司中有财力困难的公司在非常不稳定的公司中有财力困难的公司SPACESPACE矩阵在矩阵在矩阵在矩阵在ASSEMASSEM物业的应用物业的应用物业的应用物业的应用一、一、一、一、选择构成选择构成选择构成选择构成AssemAssem物业物业物业物业FS,CA,ES,ISFS,CA,ES,IS的一组变量的一组变量的一组变量的一组变量(见表见表见表见表5 5一一一一1)1)，并对构成，并对构成，并对构成，并对构成FSFS和和和和IS IS轴的各变量给予从轴的各变量给予从轴的各变量给予从轴的各变量给予从1(1(最差最差最差最差)到到到到6(6(最好最好最好最好)的评分值的评分值的评分值的评分值 二、将二、将二、将二、将IS IS和和和和FSFS数轴所有变量的评分相加，再除以其各自变量的个数，即数轴所有变量的评分相加，再除以其各自变量的个数，即数轴所有变量的评分相加，再除以其各自变量的个数，即数轴所有变量的评分相加，再除以其各自变量的个数，即AssemAssem物业物业物业物业IS IS和和和和FSFS的分值分别为的分值分别为的分值分别为的分值分别为2.62.6和和和和3.7;3.7;将将将将ESES和和和和CACA的各变量分值相加，再除以其变量个数，所得各自的分值减的各变量分值相加，再除以其变量个数，所得各自的分值减的各变量分值相加，再除以其变量个数，所得各自的分值减的各变量分值相加，再除以其变量个数，所得各自的分值减6(6(由于它们处于负轴由于它们处于负轴由于它们处于负轴由于它们处于负轴)，分别为，分别为，分别为，分别为一一一一3.13.1和一和一和一和一4.14.1，从而得到，从而得到，从而得到，从而得到AssemAssem公司在公司在公司在公司在FS,CA,IS,ESFS,CA,IS,ES的各自加权平均值的各自加权平均值的各自加权平均值的各自加权平均值(见表见表见表见表5-2)5-2)。四、将四、将四、将四、将FA,CA,IS,ESFA,CA,IS,ES各自的平均分值标在各自的数轴上，连接这四个点，得到的多边形显示了特定因素的各自的平均分值标在各自的数轴上，连接这四个点，得到的多边形显示了特定因素的各自的平均分值标在各自的数轴上，连接这四个点，得到的多边形显示了特定因素的各自的平均分值标在各自的数轴上，连接这四个点，得到的多边形显示了特定因素的权重和方向权重和方向权重和方向权重和方向(见图见图见图见图5-2)5-2)。图图图图5-2 Assem5-2 Assem公司在公司在公司在公司在FS,CA,IS,ESFS,CA,IS,ES的各自加权平均值的各自加权平均值的各自加权平均值的各自加权平均值 五、将X轴的分值相叠加得到一1.5，将Y轴的分值相叠加得到0.6，则连接(0,0)和(一1.5,0.6)得出Assem物业的矢量（图5-3），最后根据其矢量和横轴的夹角来确定其应采取的战略。图图图图5-35-3 AssemAssem物业三年战略目标的确定物业三年战略目标的确定物业三年战略目标的确定物业三年战略目标的确定由前面的分析可以将其结论简要概括如下:Assem 物业处于一个宏观稳定、行业前景一般的环境下，但其企业本身的竞争能力相对较弱。根据学者德鲁克的理论，公司将其中期战略目标确定为:1.基本目标层次:三年内将Assem物业的主营业务利润提高到八百万左右；2.市场战略层次:整合企业的服务楼盘，以盈利能力作为市场进入的首要标准；3 社会责任层次:三年内使各楼盘的客户满意率均达到95%左右。Assem物业发展战略的制定 SPACE矩阵的综合分析 根据A.J.Rowe:的分析，处于第二象限的Assem物业属于保守型方向，因为宏观环境相对稳定，行业的吸引力不大，尽管Assem物业在财务上显示出了一定优势。但主要的关键因素还是产品和服务的竞争能力口(-1.5,0.6)使得Assem物业矢量和CA轴小于45度，说明其企业的竞争能力在四个维度中处于严重的竞争劣势。在这样一种竞争态势下，要达到以上战略目标，组织一般采用成本领先战略或目标集聚战略因为这两种战略能克服企业在效率或产品中的劣势)，如修剪自己的产品线(从产品深度或产品宽度两方面)，削减成本、保护和巩固自己有竞争性的产品，或采取集中于新产品的开发以进入更有吸引力的市场等措施。波士顿矩阵波士顿矩阵BCG分析法分析法方法介绍两个分析变量横坐横坐标相相对市市场占有率占有率纵坐坐标产业增增长率率20181614121086420问题问题明星明星现金牛现金牛瘦狗瘦狗其余放弃少量转变放弃（清算）产业增长率产业增长率（%）高1.0中0低1.0相对市场占有率相对市场占有率波士顿咨询集团（波士顿咨询集团（BCGBCG）矩阵图）矩阵图问题问题明星明星现金牛现金牛瘦狗瘦狗产业增长率较高，市场前景较好，但实力不强有潜力的采取扩张性策略，使之成为明星剩下的问题类采取收缩和放弃的战略v问题类问题类明星类明星类产业增增长率率较高，高，市市场占有率也占有率也较高高问题问题明星明星现金牛现金牛瘦狗瘦狗采取战略采取战略扩张型战略：市场渗透、市场开发、产品开发扩张型战略：市场渗透、市场开发、产品开发多元化战略：前向一体化、后向一体化多元化战略：前向一体化、后向一体化 或横向一体化或横向一体化合资经营合资经营产业增增长缓慢，市慢，市场占有率占有率较高，企高，企业现金的主要来源金的主要来源强势现金牛金牛产品开品开发、集中多元化、集中多元化战略略弱弱势现金牛金牛收收缩、剥离、剥离战略略问题问题明星明星现金牛现金牛瘦狗瘦狗v现金牛类现金牛类瘦狗类瘦狗类产业增增长缓慢，企慢，企业又无又无竞争争优势问题问题明星明星现金牛现金牛瘦狗瘦狗u采取战略采取战略：收缩、剥离与清算战略评价仅仅根据产业增长率和市场增长率的高、低来划分四个象限，过于简单仅仅根据产业增长率和市场增长率的高、低来划分四个象限，过于简单计算相对市场占有率时只考虑了最大的竞争对手，计算相对市场占有率时只考虑了最大的竞争对手，而忽视了那些市场占有率在迅速增长的较小的竞争者。而忽视了那些市场占有率在迅速增长的较小的竞争者。市场占有率和盈利率不一定有密切关系，低市场占有率也可能高盈利市场占有率和盈利率不一定有密切关系，低市场占有率也可能高盈利由于评分等级宽泛，可能造成两项或多项不同的业务位于一个象限中由于评分等级宽泛，可能造成两项或多项不同的业务位于一个象限中由于评级带有折衷性，使很多业务位于矩阵的中间区域，由于评级带有折衷性，使很多业务位于矩阵的中间区域，难以确定使用何种战略，也难以顾及到两项或多项业务的平衡。难以确定使用何种战略，也难以顾及到两项或多项业务的平衡。BCG矩阵的精髓在于把战略规划和资本预算紧密结合了起来，把一个复杂的企业行为用两个重要的衡量指标来分为四种类型，用四个相对简单的分析来应对复杂的战略问题。该矩阵帮助多种经营的公司确定哪些产品宜于投资，宜于操纵哪些产品以获取利润，宜于从业务组合中剔除哪些产品，从而使业务组合达到最佳经营成效。如何用如何用BCG模型来分析：具体步模型来分析：具体步骤评价各项业务的前景。评价各项业务的竞争地位。表明各项业务在BCG矩阵图上的位置。确定纵坐标“市场增长率”的一个标准线，从而将“市场增长率”划分为高、低两个区域。确定横坐标“相对市场份额”的一个标准线，从而将“相对市场份额”划分为高、低两个区域。（1）评价各项业务的前景。BCG是用“市场增长率”这一指标来表示发展前景的。这一步的数据可以从企业的经营分析系统中提取。（2）评价各项业务的竞争地位。BCG是用“相对市场份额”这个指标来表示竞争力的。这一步需要做市场调查才能得到相对准确的数据。计算公式是把一单位的收益除以其最大竞争对手的收益。（3）表明各项业务在BCG矩阵图上的位置。具体方法是以业务在二维坐标上的坐标点为圆心画一个圆圈，圆圈的大小来表示企业每项业务的销售额。到了这一步公司就可以诊断自己的业务组合是否健康了。一个失衡的业务组合就是有太多的狗类或问题类业务，或太少的明星类和金牛类业务。例如有三项的问题业务，不可能全部投资发展，只能选择其中的一项或两项，集中投资发展；只有一个现金牛业务，说明财务状况是很脆弱的，有两项瘦狗业务，这是沉重的负担。（4）确定纵坐标“市场增长率”的一个标准线，从而将“市场增长率”划分为高、低两个区域。比较科学的方法有两种：A.把该行业市场的平均增长率作为界分点 B.把多种产品的市场增长率(加权)平均值作为界分点 需要说明的是，高市场增长定义为销售额至少达到10%的年增长率（扣除通货膨胀因素后）。例子：某一酒类经销公司经营A、B、C、D、E、F、G7个品牌的酒品，公司可用资金50万。经对前半年的市场销售统计分析，发现：1.A、B品牌业务量为总业务量的70%，两个品牌的利润占到总利润的75%，在本地市场占主导地位。但这两个品牌是经营了几年的老品牌，从去年开始市场销售增长率已成下降趋势，前半年甚至只能维持原来业务量；2.C、D、E三个品牌是新开辟的新品牌。其中C、D两个品牌前半年表现抢眼，C品牌销售增长了 20%，D品牌增长了18%，且在本区域内尚是独家经营。E品牌是高档产品，利润率高，销售增长也超过了10%，但在本地竞争激烈，该品牌其它两家主要竞争对手所占市场比率达到70%，而公司只占到10%左右；3.F、G两个品牌市场销售下降严重，有被C、D品牌替代的趋势，且在竞争中处于下风，并出现了滞销和亏损现象。针对上述情况，根据波士顿矩阵原理，采取如下措施：1.确认A、B品牌为金牛品牌，维持原来的资金投入30万元，以保证市场占有率和公司的主要利润来源，同时也认识到A、B品牌已经出现了衰退现象，要认真找出原因，一方面寻找替代品牌，一方面尽可能地延长其生命力。2.确认C、D品牌为新星品牌，虽然目前不是公司的主要利润来源，但发展潜力很大，决定加大资金投放力度，加快发展步伐，扩大与竞争对手的差距，力争成为公司新的利润增长点。决定先期投入资金10万元。3.对F、G品牌果断采取撤退战略，不再投入资金，着手清理库存，对滞销商品降价处理，尽快回笼资金。4.对E品牌投入研究力量，寻找竞争对手薄弱方面，整合资源，争取扩大市场份额，使E品牌成为新星品牌。决定投入资金5万元。余下5万元作为机动资金，以便在特殊情况下，对某品牌作侧重支持。IFE的评分的评分或加权评或加权评分分横坐标横坐标横坐标横坐标 “内部内部外部分析法外部分析法”简称简称IE矩阵分析法，矩阵分析法，用于检查企业的业务组合状态，也称为组合用于检查企业的业务组合状态，也称为组合矩阵。矩阵。EFE的评分的评分或加权评分或加权评分纵坐标纵坐标纵坐标纵坐标内部内部-外部矩阵（外部矩阵（IE）1.01.991.02.02.992.03.03.993.04.0低中高EFE加加权权总总评评分分1.03.02.03.03.992.02.991.01.99强中弱IFE加权总评分加权总评分增长和建立增长和建立坚持和保持坚持和保持收获和剥离收获和剥离加加强型型战略略市市场渗透、市渗透、市场开开发和和产品开品开发一体化一体化战略略后向一体化、前向一体化后向一体化、前向一体化 和横向一体化和横向一体化v处于增长和建立处于增长和建立的区域的区域处于坚持和保持的区域宜采取战略宜采取战略市场渗透和市场开发市场渗透和市场开发处于收获和剥离的区域宜采取战略宜采取战略收缩型战略或剥离型战略收缩型战略或剥离型战略评价IE矩矩阵的的评价指价指标更加科学，不同于更加科学，不同于BCG矩矩阵那那样采采用用单一指一指标来衡量来衡量业务的内、外部因素，的内、外部因素，IE矩矩阵采采用加用加权评分分这种复合式的指种复合式的指标来考察来考察经营单位的内、位的内、外部因素。外部因素。IE矩矩阵采用采用EFE评分作分作为外部外部环境因素的境因素的评价指价指标，忽略了不同的忽略了不同的经营单位的不同的关位的不同的关键外部因素，使外部因素，使得得EFE评分不具有可比性。分不具有可比性。IE IE矩矩矩矩阵实阵实例例例例图图6-9 IE矩阵实例矩阵实例4.03.02.01.0高高 3.04.0中中 2.02.99低低 1.01.99EFE总总加加权权评评分分IFE总加权评分总加权评分3.02.01.0强强 3.04.0中中 2.02.99弱弱 1.01.99 1 100 25.0 10 50 3.6 3.2 2 200 50.0 5 25 2.1 3.5 3 50 12.5 4 20 3.1 2.1 4 50 12.5 1 5 1.8 2.5 合计 400 100.0 20 100分部销售额（美元）销售百分比利润利润百分比 IFE评分EFE评分-50%1-25%2-20%3-5%4产产品品品品/市市市市场场演演演演变变矩矩矩矩阵阵P/MEPP/MEP产品市场演进矩阵是由美国战略管理学者查尔斯霍夫教授（Charles W.Hofer）首先提出的。他扩展了波士顿矩阵和通用矩阵这两种战略选择方法，将业务增率和行业吸引力因素改换成产品市场发展阶段，从而得出15 个区域的矩阵，如图所示。图中的竞争地位分为强、中、弱3 档，产品市场发展阶段实际就是产品寿命周期，在这里划分为5 阶段，从而得出15 个区域。在这个模型中，各个业务单位根据他们的产品市场发展的不同阶段及其竞争地位的不同在图中定位，圆圈的大小代表各个行业的相对规模，圈内的阴影扇形面代表每个业务单位所占的市场份额。方法介绍 竞争地位竞争地位横坐标横坐标纵坐标纵坐标产品产品-市场演变阶段市场演变阶段1.经营单位A 看起来是一颗潜在的明星。它的市场份额大，加之它处在产品市场发展的开发阶段，具有获得一个较强的竞争地位的潜力，对它应追加投资，大力扩张。2.经营单位B 在某种程度上有点像A。然而，对B 投资的多少将取决于为什么它相对于其强大的竞争地位却具有较低的市场份额这一问题的答案。为此，经营单位B 应当实施一种能够扩大它的市场份额的战略，以便为争取到更多的投资提供依据。3.经营单位C 在一个增长中的相对较小的行业中占有一个较小的市场份额并拥有一个较弱的竞争地位。对这类单位应仔细研究，区别对待，如其竞争地位有可能迅速增强，则应追加投资，使之成为明星；否则可能要放弃，而将其资源用于经营单位A 或B。4.经营单位D 处于扩张阶段，占有一个相对大的市场份额，并处在一个相对强的竞争地位。对D 单位应当进行必要的投资以保持其相对强的竞争地位。从发展看，D 应当成为一头金牛。5.经营单位E 和F 都是企业的金牛，应成为企业投资所需现金的源泉。6.经营单位G 看起来是企业业务包中的一条“瘦狗”。在短期内，如果尚能维持，它应当被监控用于创造现金。然而，就长期看来，它更有可能被放弃。企业在它的综合业务包内可能有多种多样的组合。查尔斯霍夫和邓斯肯德尔提出，大多数企业的业务包都是三种典型矩阵的变体。这三种矩阵是：成长型、盈利型和平衡型，如图所示。每一种类型的业务包代表着企业在其资源的分配中所追求的不同目标。成长型矩阵是指其经营单位都集中在产品市场发展的前几个阶段，市场前景较好，但可能遇到资金短缺的困难。盈利型矩阵则相反，其经营单位更多地集中于产品市场发展的后几个阶段，市场前都不太妙，但资金充裕，要找出路。平衡型矩阵则说明企业若干经营单位比较均衡地分布于产品市场发展的各个阶段，经营形势比较平稳。产产品品市市场场演演变变阶阶段段竞争地位竞争地位开发成长扩张成熟衰退成长型强 中 弱盈利型强 中 弱平衡型强 中 弱另有两位学者希尔和琼斯运用霍夫的方法而直接将企业应采用的战略写入各个区域，供投资决策者参考，见表71 所示。这种方法的特点是将竞争地位这一因素只划分为强、弱两档，而且使用产业寿命周期的概念。竞争地位弱的单位比竞争地位强的单位应当有不同的战略思维：当产业尚处在成长阶段时，竞争地位弱的单位就应当采取集中战略，注意寻找适合自己的细分市场，以求生存与发展；而在产业进行扩张阶段（即市场增长率开始下降）之后，就需要考虑放弃或清算了。产品、市场演变矩阵的运用参考产品、市场演变矩阵的运用参考大战略矩阵 低低高高高高竞争地位争地位 市场增市场增长长低低大战略矩阵是制定备选战略的常用工具，主要依据市场增长和竞争地位评价结果来确定可选战略。由市场增长和竞争地位的高低组合可以形成四个象限。处于不同象限的企业和业务，可选战略也有所不同。大矩大矩阵战略（略（grand strategy matrix）GSM矩阵基于两个评价变量：竞争地位与市场增长 如图所示：市场增长快市场增长快象限象限象限象限象限象限象限象限1、市场开发、市场开发 2、市场渗透、市场渗透 3、产品开发、产品开发 4、水平一体化、水平一体化 5、剥离、剥离 6、清算、清算4、前向一体化、前向一体化5、后向一体化、后向一体化7、同心多元化、同心多元化1、收缩、收缩3、水平多元化、水平多元化 4、集中多元化、集中多元化 1、市场开发、市场开发 2、市场渗透、市场渗透 3、产品开发、产品开发 6、水平一体化、水平一体化 2、同心多元化、同心多元化 5、剥离、剥离 6、清算、清算2、水平多元化、水平多元化 3、集中多元化、集中多元化 1、同心多元化、同心多元化 4、合资经营、合资经营 强势强势竞争竞争地位地位劣势劣势竞争竞争地位地位市场增长慢市场增长慢图图6-10大战略矩阵大战略矩阵第象限的企业，拥有非常好的战略地位。对这些企业来说，继续集中力量于当前市场（市场渗透与市场开发）和产品（产品开发）是适当的战略选择。第象限的企业，需要仔细评价其当前采用的市场竞争办法。第象限的企业，在增长缓慢的产业中竞争且处于劣势地位。这些企业必须迅速进行激烈的变革，以此避免形式恶化和被清算。第象限的企业具有较强的竞争力，但处于增长缓慢的产业之中。这些企业有能力通过多元化在具有更大前景的领域拓展业务。任何一个企业任何一个企业,都可以都可以GSM矩阵的四个战略象限的某一个中找矩阵的四个战略象限的某一个中找到自己的具体位置。到自己的具体位置。重要方法：定量战略规划矩阵（quantitative strategic planning matrix（QSPM）步骤：左边一列为关键的外部、内部因素，各因素相应赋有权重。顶部一行为从前面分析得到的备选战略，其中包括靠直觉判断选出 战略。确定吸引力分数（AS）即判断“这一因素是否影响该战略选择？”。决策阶段决策阶段（决定采用实施哪一种战略（决定采用实施哪一种战略最佳战略）最佳战略）用数值表示用数值表示0=无影响力无影响力 1=无吸引力无吸引力2=有一些有一些 3=有相当有相当 4=很有吸引力很有吸引力 计算吸引力总分（计算吸引力总分（TAS）：权重）：权重吸引力分数，总分高，说明对相吸引力分数，总分高，说明对相 邻邻内外部因素，该战略更有吸引力内外部因素，该战略更有吸引力 总和吸引力分数，高者为优方战略。总和吸引力分数，高者为优方战略。项目备选战略方案关键因素权数战略1战略2战略3关键外部因素经济政治/法律/政府社会/文化/人口/环境关键内部因素管理营销财务/会计生产/作业研究与开发计算机信息系统表表6-2 定量战略计划矩阵定量战略计划矩阵一家食品公司的一家食品公司的QSPM关键因素关键因素备选战略备选战略在欧洲建立合资企业在欧洲建立合资企业 在亚洲建立合资企业在亚洲建立合资企业权重权重ASTASASTAS机会机会1欧洲的统一欧洲的统一2消费者在选购商品时更加重视健康因素消费者在选购商品时更加重视健康因素3亚洲自由市场经济的上升亚洲自由市场经济的上升4对汤料的需求每年增长对汤料的需求每年增长105北美自由贸易协定北美自由贸易协定威胁威胁1对食品的需求每年仅增长对食品的需求每年仅增长12ConAgras Banquet电视食品以电视食品以27.4的的市场份额领先市场份额领先3不稳定的亚洲经济不稳定的亚洲经济4罐头盒不能被生物降解罐头盒不能被生物降解5美元的贬值美元的贬值.10.15.10.15.05.10.05.10.05.154423030404.40.60.20.450.300.400.602344040102.20.45.40.600.400.100.30续上表续上表关键因素关键因素备选战略备选战略在欧洲建立合资企业在欧洲建立合资企业在亚洲建立合资企业在亚洲建立合资企业权重权重ASTASASTAS优势优势1盈利增长盈利增长302新的北美分公司新的北美分公司3成功的新健康汤料成功的新健康汤料4Swanson电视食品的市场份额已增长至电视食品的市场份额已增长至25.15所有管理人员奖金的所有管理人员奖金的15是基于公司的整体业绩是基于公司的整体业绩6生产能力利用生产能力利用60提高到提高到80弱点弱点1Pepperidge农场的销售额下降了农场的销售额下降了72企业重组花去了企业重组花去了3.02亿美元亿美元3公司在欧洲的经营正在亏损公司在欧洲的经营正在亏损4公司国际化经营进展缓慢公司国际化经营进展缓慢5税前盈利率为税前盈利率为804，仅为产业平均水平的一半，仅为产业平均水平的一半总计总计.10.10.10.05.05.15.05.05.15.15.0540440300240.400.40.200.4500.30.6005.3020230400330.200.20.150.6000.45.4504.50注：注：AS吸引力分数；吸引力分数；TAS吸引力总分数。吸引力总分数。吸引力分数：吸引力分数：0无影响；无影响；1不可接受；不可接受；2有可能接受；有可能接受；3很可能接受；很可能接受；4最可能接受最可能接受建立建立建立建立QSPMQSPM的六个步的六个步的六个步的六个步骤骤：1.在QSPM的左栏列示公司关键外部机会与威胁和内部优势与劣势。这些信息可直接从EFE矩阵和IFE矩阵中获得。2.给出每个关键外部及内部因素的权数。这些权数与EFE矩阵和IFE矩阵给出的权数一致。3.检查匹配阶段的矩阵，确定企业应当考虑实施的备选战略方案，将这些战略方案填入QSMP的顶行中。4.给出吸引力评分（AS），以数值的方式表明各个战略在所在备选方案组中的相对吸引力。吸引力的评分范围：1=没有吸引力；2=有一些吸引力；3=有较强的吸引力；4=有很强的吸引力。5.计算吸引力总评分（TAS）。吸引力总评分（TAS）等于将各横行的权数与对应的吸引力评分相乘，它表示：在仅仅考虑相邻的外部或内部关键成功因素的情况下，各备选战略方案的相对吸引力。6.计算吸引力总评分合计数（STAS）。吸引力总评分合计数通过将QSPM中各战略纵栏中吸引力总分相加得到。这一分值表明：在每一组可供选择的战略中，哪一个战略的吸引力最大；在考虑了所有影响战略决策的相关外部及内部因素的情况下，分数越高，对应战略的吸引力越大。如何如何应应用定量用定量战战略略计计划矩划矩阵阵工具工具用女性剃毛刀市用女性剃毛刀市场战场战略分析作略分析作为为例子例子A公司为女性剃毛刀的研发投入时间长达10年以上、耗费1,500万美元。目前距离女性剃毛刀上市时间已不到1年，A公司正为该产品上市制订方案，打算制作1亿美元以上的全球广告宣传，同时要在美国及欧洲各建一座工厂。为了给上市渠道备货，A公司可能还要花1.5亿美元的新产品上市费用。A公司的目标是，保持女性剃毛刀在同行业的领先地位，追求持续有利润的成长，继续占据欧美绝大部分市场份额，并拓展全球市场，成为本行业最佳公司。因此，需要通过产品创新，加强公司在本行业的领导地位，巩固品牌地位，将品牌延伸，恢复其品牌活力：列举企业主要的外部机会或者威胁，以及企业关键的内部优势与劣势。外部因素包括政治、法律、政策、社会、文化、人口等因素，内部因素包括企业管理、市场营销、财务、生产、研发等；为企业外部的机会、威胁和内部的优势、劣势等细分因素赋予不同的权重，使各权重之和等于1；检查匹配矩阵，根据企业实际情况，列出可供选择的不同战略(如表中的战略l、战略2、战略3)；对每个不同的可选战略，确定吸引力权重的分值及各项因素的得分：得分=战略权重战略分值；计算每个战略的最终得分，最终得分为各因素之和；根据最终得分，确定得分高的战略为最适合的战略并实施。A A公司的公司的公司的公司的QSPMQSPM矩矩矩矩阵阵分析分析分析分析 QSPM战略选择关键内部因素权重战略1：全面上市战略2：部分上市战略3：加强可丢弃式分值得分分值得分分值得分优势市场细分，组织结构改革0.0540.230.1520.1创新能力，获9项专利0.1540.620.310.15质量良好，试用成功0.1540.620.310.15策略指定良好0.140.430.320.2龙头地位，市场份额及财务比率0.140.430.330.3风险管理优势，行销意识强0.0540.220.110.05强有力的广告支撑0.0540.210.0510.05劣势长期负债达十数亿0.120.230.330.3多元化经营策略失败0.05内部意见不一，达不成共识0.0520.110.0510.05费用很高，新产品价格偏高0.120.220.230.3前期投放市场占有率不确定性0.0520.120.130.15小小计1.003.22.151.8关键外部因素机会经济增长，政局稳定，保护政策0.0540.240.240.2行业内及行业市场均处于龙头地位0.1540.640.640.6技术创新，含9项专利，不易模仿0.140.420.210.1市场空白，试用非常成功0.1540.620.310.15恢复品牌活力0.140.420.210.1越来越多的女性习惯使用剃毛刀0.0530.1530.1530.15威胁通货膨胀率上升，浮面影响加重0.0530.1530.1530.15可丢弃式商品的市场份额成上升趋势0.110.120.210.4低于30岁的消费者对价格敏感0.110.120.240.4反托拉斯法浮面影响0.0530.1520.110.05新产品和老产品间的竞争问题0.0520.120.140.2舒适与的竞争日益加大0.0540.240.240.2小计1.003.152.62.7总计6.354.754.5注：1=不可接受 2=有可能接受 3=很可能接受 4=最可接受 结果：全面上市为6.35，部分上市为4.75，加强丢弃式为4.5，全面上市的分数最高。从QSPM矩阵可以看出，感应“全面上市”战略比“部分上市”及“加强可丢弃式”战略更具有吸引力，也就是说，对于A公司来说，女性剃毛刀“全面上市”这一战略是可行的。