战略管理教程基本概念dhos.pptx

一、基本概念一、基本概念1.1.什么是战略管理什么是战略管理2.2.战略管理过程战略管理过程3.3.战略决策战略决策4.4.中国企业战略观中国企业战略观1 1、什么是战略管理、什么是战略管理n战略管理是一系列决定公司长期绩效的决战略管理是一系列决定公司长期绩效的决策和措施。策和措施。1.1.重大性重大性2.2.全局性全局性3.3.方向性方向性因此，战略通常被称为举什么旗、走什么路的问题！因此，战略通常被称为举什么旗、走什么路的问题！案例：案例：1、微软、微软VS IBM（WINDOS VS.OS/2争夺操作系统的垄断地位以控制标准）争夺操作系统的垄断地位以控制标准）2、邮科院囤积光纤、邮科院囤积光纤3、华为的冬天（出售安圣电器战略收缩）、华为的冬天（出售安圣电器战略收缩）4、网通收购亚洲环球通讯、网通收购亚洲环球通讯5、华立进入医药产业（收购昆明制药：青篙素项目）、华立进入医药产业（收购昆明制药：青篙素项目）6、欧普照明借助咨询公司帮助，率先进入流通领域、欧普照明借助咨询公司帮助，率先进入流通领域7、华电科研科技开发业务要不要大力发展，成为公司整体营业收入的、华电科研科技开发业务要不要大力发展，成为公司整体营业收入的 重要部分，如何实现技术服务业务和技术开发业务的协同重要部分，如何实现技术服务业务和技术开发业务的协同战略管理演进战略管理演进n第一阶段：基本财务规划。努力做到与预算相符，第一阶段：基本财务规划。努力做到与预算相符，寻求更好的运营控制。寻求更好的运营控制。n第二阶段：以预测为基础的规划。通过预测下一第二阶段：以预测为基础的规划。通过预测下一年度情况，寻求更有效的成长规划。年度情况，寻求更有效的成长规划。n第三阶段：外部导向的规划。通过战略性思考，第三阶段：外部导向的规划。通过战略性思考，寻求对市场和竞争作出更快反应。寻求对市场和竞争作出更快反应。n第四阶段：战略管理。管理所有资源，寻求竞争第四阶段：战略管理。管理所有资源，寻求竞争优势，获取未来成功。优势，获取未来成功。2020世纪世纪8080年代，通用电气率先过渡到战略管理，年代，通用电气率先过渡到战略管理，9090年代大部分公司开始转换到战略管理。年代大部分公司开始转换到战略管理。战略与公司业绩战略与公司业绩n实施战略管理的公司业绩超过不实施战略实施战略管理的公司业绩超过不实施战略管理的公司。管理的公司。n未必要有一个正规过程。中小企业可以不未必要有一个正规过程。中小企业可以不定期、非正式地确定战略。定期、非正式地确定战略。n战略规划的实际作用比规划本身更重要。战略规划的实际作用比规划本身更重要。如果高层管理脱离各部门实际，低层经理如果高层管理脱离各部门实际，低层经理看不到公司使命，结果相反。看不到公司使命，结果相反。战略管理观战略管理观n战略管理必须解决三个问题：战略管理必须解决三个问题：n企业所处的地位和环境是什么样的，如何抓住新企业所处的地位和环境是什么样的，如何抓住新的机会，如何面对威胁，如何在变化发生之前作的机会，如何面对威胁，如何在变化发生之前作出反应？（出反应？（增强整体经济实力和高端技术服务能力是华电科研在增强整体经济实力和高端技术服务能力是华电科研在电力体制大改革之前的中心任务电力体制大改革之前的中心任务）n我们想成为什么样的企业，企业目标是什么，如我们想成为什么样的企业，企业目标是什么，如何确定各项目的优先顺序，准备进入哪些领域？何确定各项目的优先顺序，准备进入哪些领域？n企业怎样才能实现目标，如何配置资源，如何领企业怎样才能实现目标，如何配置资源，如何领导和控制战略实施？导和控制战略实施？2 2、战略管理过程、战略管理过程n战略管理包含四个模块：战略管理包含四个模块：环境分析环境分析战略制定战略制定战略实施战略实施评估与控制评估与控制n战略因素：优势、劣势、机会与威胁，战略因素：优势、劣势、机会与威胁，对公司未来最重要。对公司未来最重要。环境分析环境分析战略制定战略制定战略实施战略实施评估与控制评估与控制战略管理过程基本模块战略管理过程基本模块环境分析环境分析n从外部与内部环境中监测、评估与提取信从外部与内部环境中监测、评估与提取信息，交给公司关键人员。息，交给公司关键人员。n外部环境包括机会与威胁的变量，短期内外部环境包括机会与威胁的变量，短期内无法控制的。市场、技术、宏观环境等。无法控制的。市场、技术、宏观环境等。n内部环境包括优势与劣势的变量，短期无内部环境包括优势与劣势的变量，短期无法控制。资源、组织、文化等。法控制。资源、组织、文化等。战略制定战略制定n战略制定是根据公司的优势与劣势，为了战略制定是根据公司的优势与劣势，为了更有效地管理环境中的机会与威胁而开发更有效地管理环境中的机会与威胁而开发的长期规划。的长期规划。n包括明确公司使命、确定可达到的目标、包括明确公司使命、确定可达到的目标、形成战略、确定政策指南。形成战略、确定政策指南。什么是战略什么是战略n公司战略是表明公司如何达到目标、完成使命的综公司战略是表明公司如何达到目标、完成使命的综合计划。他使竞争优势充分发挥，回避竞争劣势。合计划。他使竞争优势充分发挥，回避竞争劣势。n公司考虑三类战略：公司战略、经营战略和职能战公司考虑三类战略：公司战略、经营战略和职能战略。略。n公司战略描述公司总方向，主要是在增长、多种业公司战略描述公司总方向，主要是在增长、多种业务和产品种类的管理等方面的态度。包括总方向、务和产品种类的管理等方面的态度。包括总方向、组合分析、各业务单元的定位。组合分析、各业务单元的定位。n经营战略通常发生在事业部或产品层次，重点强调经营战略通常发生在事业部或产品层次，重点强调公司产品或服务在某个产业或事业部所处的细分市公司产品或服务在某个产业或事业部所处的细分市场中竞争地位的提高。包括竞争战略与合作战略。场中竞争地位的提高。包括竞争战略与合作战略。n职能战略为营销、研究开发等职能领域所采用，他职能战略为营销、研究开发等职能领域所采用，他们通过最大化资源产出率来实现公司和事业部的目们通过最大化资源产出率来实现公司和事业部的目标和战略。标和战略。公公 司司 战战 略略经经 营营 战战 略略（部门层次）（部门层次）职职 能能 战战 略略政策政策n把战略制定与战略实施连接起来指导决策把战略制定与战略实施连接起来指导决策的指南。公司运用政策来确保所有员工的的指南。公司运用政策来确保所有员工的决策和行动支持公司使命、目标与战略。决策和行动支持公司使命、目标与战略。中文里所谓中文里所谓“方针方针”。联想公司：必须率先降价以打破外国电脑在大联想公司：必须率先降价以打破外国电脑在大陆市场的垄断局面陆市场的垄断局面华为公司：在薪酬方面实行领先战略，对希缺华为公司：在薪酬方面实行领先战略，对希缺的通信研发人员进行超前储备的通信研发人员进行超前储备战略实施战略实施n涉及组织结构、资源配置、公司文化以及不同层涉及组织结构、资源配置、公司文化以及不同层次的变革。通过行动计划、预算，把战略与政策次的变革。通过行动计划、预算，把战略与政策推向行动。推向行动。n行动计划是为了完成一个单独计划要进行的行动行动计划是为了完成一个单独计划要进行的行动或步骤。可能涉及公司重组、变革文化等。或步骤。可能涉及公司重组、变革文化等。n预算是用资金表达的行动计划。不仅是把战略变预算是用资金表达的行动计划。不仅是把战略变成详细计划，而且可反映战略对未来财务的预期成详细计划，而且可反映战略对未来财务的预期影响。影响。评估与控制评估与控制n评估与控制就是监测公司的活动与业绩，评估与控制就是监测公司的活动与业绩，以比较实际业绩与期望业绩。可发现现行以比较实际业绩与期望业绩。可发现现行战略的弱点，使整个战略过程重新开始。战略的弱点，使整个战略过程重新开始。n准确、快捷、无偏见的信息是评估控制的准确、快捷、无偏见的信息是评估控制的基础。基础。n基于业绩评估结果，管理层要调整战略制基于业绩评估结果，管理层要调整战略制定或战略实施，或者两者一起调整。定或战略实施，或者两者一起调整。n战略管理过程包含反馈和学习过程。过程战略管理过程包含反馈和学习过程。过程中每一个模块的信息，都可以用于前面各中每一个模块的信息，都可以用于前面各模块的调整。模块的调整。3 3、战略决策、战略决策n企业战略是以未来为基点，为赢得竞争优企业战略是以未来为基点，为赢得竞争优势而作出事关全局的重大选择和行动。势而作出事关全局的重大选择和行动。n其特点是：其特点是：非常规性：不常有，无先例可循。非常规性：不常有，无先例可循。重大性：决策结果会支配大量资源，要求大量重大性：决策结果会支配大量资源，要求大量投入。投入。指导性：为整个组织内的低层次决策和未来行指导性：为整个组织内的低层次决策和未来行为设定先例。为设定先例。规范战略决策过程规范战略决策过程规划模式是标准模式，全面、理性、适应性强。八个步骤：规划模式是标准模式，全面、理性、适应性强。八个步骤：1.1.评估当前业绩：评估当前业绩：1 1、用投资收益率、盈利性等评估当前业绩。、用投资收益率、盈利性等评估当前业绩。2 2、评估公司当前战略态势（使命、目标、战略与政策）。、评估公司当前战略态势（使命、目标、战略与政策）。2.2.评价公司治理：董事会和高层管理者的业绩。评价公司治理：董事会和高层管理者的业绩。3.3.分析外部环境：找到显示机会与威胁的战略因素。分析外部环境：找到显示机会与威胁的战略因素。4.4.分析内部环境：决定优势与劣势的战略因素。分析内部环境：决定优势与劣势的战略因素。5.5.综合分析战略因素（综合分析战略因素（SWOTSWOT）：指出问题所在领域，评价公）：指出问题所在领域，评价公司使命和目标，按需要修订。司使命和目标，按需要修订。6.6.总结、评估并选择最佳方案。总结、评估并选择最佳方案。7.7.执行选定战略。执行选定战略。8.8.评估战略：通过反馈控制行为。评估战略：通过反馈控制行为。合理性、客观性合理性、客观性客观现实客观现实逻辑分析逻辑分析理性地分解问题理性地分解问题合理的计划合理的计划创造性、革新性创造性、革新性追求、理想追求、理想对既成框架的挑战对既成框架的挑战打破原有的企业文化打破原有的企业文化改变对既成事物的看法改变对既成事物的看法管理管理者者紧张状态紧张状态现实过程未来投入目前投入目前产出未来产出经营管理生产管理战略管理4、中国企业战略观、中国企业战略观中国企业怎么办？中国企业怎么办？n企业要进入企业要进入“战略情境战略情境”，需要一定条件。，需要一定条件。n关键要关键要“想要考虑想要考虑”战略问题，解决动力。战略问题，解决动力。n要要“理解理解”战略，一要学习，二要提高视战略，一要学习，二要提高视野。野。n要要“敬业敬业”，当事业来做，要有敬业、献，当事业来做，要有敬业、献身精神。身精神。二、环境分析和产业分析二、环境分析和产业分析1 1、环境分析、环境分析 2 2、产业分析（、产业分析（1 1）：波特方法）：波特方法 3 3、产业分析（、产业分析（2 2）：其他方法）：其他方法4 4、竞争情报及预测、竞争情报及预测5 5、外部因素合成：、外部因素合成：EFASEFAS环境不确定性环境不确定性n定定义义：组组织织外外部部环环境境中中存存在在的的复复杂杂度度和和变变化度之和。化度之和。n环环境境不不确确定定性性使使战战略略管管理理面面临临威威胁胁，它它既既是是制制定定长长期期规规划划的的障障碍碍，也也是是阻阻止止战战略略管管理保持公司与外部环境均衡的障碍。理保持公司与外部环境均衡的障碍。n环境不确定性是机会。它给战略管理提供环境不确定性是机会。它给战略管理提供了广阔的舞台，创造性和创新思维能够在了广阔的舞台，创造性和创新思维能够在战略决策中发挥重要作用。战略决策中发挥重要作用。1 1、环境分析、环境分析n环境分析是监测，评价来自内部和外部环境的信息，环境分析是监测，评价来自内部和外部环境的信息，并把他们递交给公司内的重要人员。它是公司用来并把他们递交给公司内的重要人员。它是公司用来避免战略意外的工具，以确保公司长期健康发展。避免战略意外的工具，以确保公司长期健康发展。n社会环境：那些不直接影响公司短期行为，但对长社会环境：那些不直接影响公司短期行为，但对长期决策有影响的一般力量。有：经济力量；技术力期决策有影响的一般力量。有：经济力量；技术力量；政治法律力量；社会文化力量。量；政治法律力量；社会文化力量。n任务环境：包括直接影响公司或者受公司直接影响任务环境：包括直接影响公司或者受公司直接影响的要素和团体。这些团体包括政府、当地社区、供的要素和团体。这些团体包括政府、当地社区、供应商、竞争者、顾客、债权人、员工和工会、特殊应商、竞争者、顾客、债权人、员工和工会、特殊利益团体、贸易协会等。利益团体、贸易协会等。n产业分析：指深入探究任务环境中的关键因素。产业分析：指深入探究任务环境中的关键因素。如何监测社会发展趋势如何监测社会发展趋势n经济方面的发展趋势对企业活动有明显影经济方面的发展趋势对企业活动有明显影响。房地产，家装市场。响。房地产，家装市场。n技术变化对很多公司有重大影响。技术变化对很多公司有重大影响。POSPOS终终端与超市经营。端与超市经营。n政治法律方面的发展趋势对企业有重要政治法律方面的发展趋势对企业有重要影响。盗版与进口音像制品。影响。盗版与进口音像制品。n人口趋势影响到许多产业的市场需求。非人口趋势影响到许多产业的市场需求。非常可乐，矿泉水。常可乐，矿泉水。分析社会环境分析社会环境 经济、社会文化、技术、政治法律因素经济、社会文化、技术、政治法律因素 市场分析市场分析 社区分析社区分析 竞争者分析竞争者分析供应商分析供应商分析 选择战略因素选择战略因素 机会机会 威胁威胁利益群体分析利益群体分析 政府分析政府分析如何识别外部战略因素如何识别外部战略因素 n管理人员在认知和理解外部战略问题和要素方面管理人员在认知和理解外部战略问题和要素方面的差异很大。只有极少数公司能成功监测所有重的差异很大。只有极少数公司能成功监测所有重要的外部变量。要的外部变量。n因为：因为：管理者头脑中的战略重要性决定了哪些变量要跟踪，管理者头脑中的战略重要性决定了哪些变量要跟踪，哪些可以忽略；哪些可以忽略；有时会错过或忽略某些关键信息。有时会错过或忽略某些关键信息。n战略近视：即拒绝不熟悉的与负面的信息。战略近视：即拒绝不熟悉的与负面的信息。n优先事项矩阵优先事项矩阵 高优高优先序先序中优中优先序先序高优高优先序先序中优中优先序先序低优低优先序先序低优低优先序先序低优低优先序先序高优高优先序先序中优中优先序先序 对公司可能的影响对公司可能的影响高高 中中 低低高高 中中 低低 发生可能性发生可能性优先事项矩阵2 2、产业分析（、产业分析（1 1）：波特方法）：波特方法n产业：就是一群提供类似产品或服务的公司，比产业：就是一群提供类似产品或服务的公司，比如说金融服务产业或无酒精饮料产业。如说金融服务产业或无酒精饮料产业。n竞争战略权威迈克尔竞争战略权威迈克尔波特认为，公司最关心产波特认为，公司最关心产业内的竞争程度。有六种力量对企业发展至关重业内的竞争程度。有六种力量对企业发展至关重要：新进入者的威胁、现有公司之间的竞争、替要：新进入者的威胁、现有公司之间的竞争、替代品的威胁、购买者的讨价还价能力、供应商的代品的威胁、购买者的讨价还价能力、供应商的讨价还价能力、其他利益相关者的相对力量。讨价还价能力、其他利益相关者的相对力量。n“这些力量的合成最终决定了一个产业的盈利潜这些力量的合成最终决定了一个产业的盈利潜力力”。每一股弱的力量都是机会，每一股强的力。每一股弱的力量都是机会，每一股强的力量都是使利润降低的威胁。量都是使利润降低的威胁。产业竞争者产业竞争者现有公司现有公司之间的竞争之间的竞争潜在进入者潜在进入者供应商供应商其他利益其他利益相关者相关者替代品替代品购买者购买者新进入者的威胁新进入者的威胁 工会、政府等的相对力量工会、政府等的相对力量 购买者的讨价还价能力购买者的讨价还价能力 供应商的讨价还价能力供应商的讨价还价能力 替代品或服务的威胁替代品或服务的威胁 3 3、产业分析、产业分析（2 2）n产业生命周期产业生命周期n战略集团战略集团 n战略经营领域细分战略经营领域细分 技术1技术2社会需求需求量及销售额时间EG1G2MD需求、技术寿命周期曲线需求、技术寿命周期曲线产业生命周期的阶段对经营战略的影响产业生命周期的阶段对经营战略的影响萌芽期加速成长期 减速成长期成熟期衰退期国内市场国际市场重创新重差异重细分重价格重效率战略集团战略集团 战略集团是一组战略集团是一组“用类似资源寻求类似战略用类似资源寻求类似战略”的事业部和企业。同一战略集团内部竞争会比不的事业部和企业。同一战略集团内部竞争会比不同战略集团更激烈。同战略集团更激烈。n分别用两个战略变量作为横轴和竖轴，在一个两分别用两个战略变量作为横轴和竖轴，在一个两维图上画出某个产业得竞争者的相对市场位置，维图上画出某个产业得竞争者的相对市场位置，就可以把该产业的战略集团图示出来。就可以把该产业的战略集团图示出来。n选择两个比较显著的特征，例如价格和菜谱，把选择两个比较显著的特征，例如价格和菜谱，把该产业的公司相互区分开。该产业的公司相互区分开。n运用这两个特征作为变量，在图上定位各公司。运用这两个特征作为变量，在图上定位各公司。n把那些相邻的公司圈起来，作为一个战略集团，把那些相邻的公司圈起来，作为一个战略集团，圆圈的大小与该战略集团占产业总销售额的份额圆圈的大小与该战略集团占产业总销售额的份额成正比。成正比。红龙虾（红龙虾（Red LosbterRed Losbter）奥利弗花园奥利弗花园 吃吃喜吃吃喜（chichischichis）伯金斯伯金斯(Perkins)(Perkins)薄烤饼国际屋薄烤饼国际屋(International House of Pancakes)(International House of Pancakes)潘得罗沙（潘得罗沙（PanderlsaPanderlsa）彼得沙（彼得沙（BonanzaBonanza）萧尼斯（萧尼斯（ShoneysShoneys）邓尼斯（邓尼斯（DennysDennys）乡村厨屋（乡村厨屋（Cuntry kichenCuntry kichen）肯德鸡炸鸡（肯德鸡炸鸡（Kentucky Fired Kentucky Fired ChickenChicken）必胜客（）必胜客（Pizza HutPizza Hut）约翰长银（约翰长银（Long John Long John SilversSilvers）阿比斯（阿比斯（ArbysArbys）、温迪斯）、温迪斯（WendysWendys）皇后奶（）皇后奶（Dairy Dairy QueenQueen）哈迪斯、贝尔玉米面（）哈迪斯、贝尔玉米面（Taco Taco BellBell）汉堡王、麦当劳）汉堡王、麦当劳有限菜谱有限菜谱 完整菜谱完整菜谱产品品种数产品品种数高高 低低价格价格战略经营领域细分战略经营领域细分n细分的要求 1.跳出原有产品和生产线；2.根据战略经 营领域的决定因素来描述其特点；3.战略经营领域的数目应尽量少。n细分的逻辑程序：需求技术顾客类 型地理环境战略经营领域细分的实例战略经营领域细分的实例n社会需要：信息处理n技术：计算机技术:输入、存储、处理、输出显示、打印（针打、激光、喷墨 热敏）顾客类型：办公自动化；数据控制；图 象处理；数据传递；家用等。n地理环境：美国、北美、南美、西欧、北欧、东欧、亚洲、非洲等。需求增长率相对市场占有率高低高低野猫 cat明星 star金牛 cash caw瘦狗 dog波士顿波士顿(BCG)(BCG)矩阵矩阵 麦肯锡通用电器矩阵麦肯锡通用电器矩阵企业竞争地位战略经营领域吸引力 高 中 低高中低投资/增强选择/维持收割/撤资战略经营领域的平衡战略经营领域的平衡n内内容：a.战略经营领域的选择与组合 b.战略经营领域组合的平衡：近期与远期 目标，目标与资源，新老领域，寿命周 期阶段。n方SBU1SBU2SBU3SBU1SBU2SBU3总和总和贡献方受益方总贡献总受益战略战略经营领域经营领域协同作用协同作用三、内部分析三、内部分析1 1、企业资源观、企业资源观 2 2、价值链分析、价值链分析 3 3、分析内部资源、分析内部资源 4 4、内部因素合成：、内部因素合成：IFAS IFAS 1 1、企业资源观企业资源观n内部分析：内视公司自己，以找出内部战内部分析：内视公司自己，以找出内部战略因素，这种内部分析就称为组织分析。略因素，这种内部分析就称为组织分析。n内部战略因素：公司的那些关键的优势和内部战略因素：公司的那些关键的优势和劣势，能做好什么，做不好什么？劣势，能做好什么，做不好什么？n决定了企业能否抓住机会，逃避威胁。决定了企业能否抓住机会，逃避威胁。资源如何决定竞争优势资源如何决定竞争优势 n格兰特（格兰特（GrantGrant）认为公司持续竞争的优势主要由资源禀）认为公司持续竞争的优势主要由资源禀赋决定，并且提出了一个以资源为基础的的五步战略分赋决定，并且提出了一个以资源为基础的的五步战略分析方法：析方法：1.1.识别企业资源，把他们划为优势和劣势两类；识别企业资源，把他们划为优势和劣势两类；2.2.把公司优势组合成特殊能力，这些核心能力即公司能够把公司优势组合成特殊能力，这些核心能力即公司能够做得极好的事情（优于竞争对手的核心能力做得极好的事情（优于竞争对手的核心能力 ）；）；3.3.从潜在持续竞争优势和公司运用这些资源、能力获取利从潜在持续竞争优势和公司运用这些资源、能力获取利润的能力等各方面评价这些资源和能力的获利潜力；润的能力等各方面评价这些资源和能力的获利潜力；4.4.选择开发与外部机会有关的企业资源和能力的最佳战略；选择开发与外部机会有关的企业资源和能力的最佳战略；5.5.识别资源差距，并且改进劣势投资。识别资源差距，并且改进劣势投资。竞争优势的持续性竞争优势的持续性n竞争优势如何持续？两个特征决定：耐久性和可竞争优势如何持续？两个特征决定：耐久性和可模仿性。模仿性。n耐久性：公司的资源与能力（核心能力）折旧或耐久性：公司的资源与能力（核心能力）折旧或过时的速度。新技术。过时的速度。新技术。n可模仿性：公司的资源与能力（核心能力）被其可模仿性：公司的资源与能力（核心能力）被其他公司复制的速度。挖人，侵犯专利。他公司复制的速度。挖人，侵犯专利。n决定可模仿性的三个要素：决定可模仿性的三个要素：透明性。其他公司理解那些支持企业战略成功的资源透明性。其他公司理解那些支持企业战略成功的资源与能力之间的关系的速度。吉列刀片。与能力之间的关系的速度。吉列刀片。可转移性。竞争者集结必要的资源与能力支持竞争性可转移性。竞争者集结必要的资源与能力支持竞争性挑战的能力。云南香烟，法国葡萄酒。挑战的能力。云南香烟，法国葡萄酒。可复现性。竞争者运用复制的资源与能力模仿其他企可复现性。竞争者运用复制的资源与能力模仿其他企业成功的能力。看似学得了实际学不了。业成功的能力。看似学得了实际学不了。长周期资源长周期资源强保护强保护专利、品牌专利、品牌吉列：传感器刀片吉列：传感器刀片标准周期资源标准周期资源标准化大批生产标准化大批生产规模经济、复杂过程规模经济、复杂过程克来斯勒：微型货车克来斯勒：微型货车短周期资源短周期资源容易复制容易复制概念驱动概念驱动索尼：随身听索尼：随身听资源持续水平资源持续水平 高高 低低（难以模仿）（难以模仿）（容易模仿）（容易模仿）资源持续程度由组织资源与能力的耐久性与可模仿性决定的资源持续程度由组织资源与能力的耐久性与可模仿性决定的（不透明、不可转移、不可复现的）。（不透明、不可转移、不可复现的）。2 2、价值链分析、价值链分析 n价值链是一系列价值创造活动的集合。价值链是一系列价值创造活动的集合。n它从来自供应商的原材料开始，经过产品它从来自供应商的原材料开始，经过产品和服务的生产与营销等增值活动，直至分和服务的生产与营销等增值活动，直至分销售商把最终产品送到最终用户手中。销售商把最终产品送到最终用户手中。n价值链分析的核心是要在价值创造活动的价值链分析的核心是要在价值创造活动的整个链条上来考察公司。整个链条上来考察公司。原材料原材料初级初级加工加工零部件零部件制造制造产成品产成品生产商生产商分销商分销商零售商零售商制造产品的价值链制造产品的价值链产业价值链分析产业价值链分析n许多产业的价值链都可以分为两段，上游和下游。许多产业的价值链都可以分为两段，上游和下游。n在分析一个产品的完整价值链时，即使一个企业在在分析一个产品的完整价值链时，即使一个企业在整个产业价值链上经营，它通常也在自己的主要活整个产业价值链上经营，它通常也在自己的主要活动上有最大专长。公司的重心就是对公司最重要的动上有最大专长。公司的重心就是对公司最重要的那部分价值链，也正是这一块，公司拥有最大专长那部分价值链，也正是这一块，公司拥有最大专长和能力，即核心能力。和能力，即核心能力。n加尔布雷斯：公司的中心恰恰是公司启动的基点。加尔布雷斯：公司的中心恰恰是公司启动的基点。n基于这一点建立竞争优势，接下来的战略行动是在基于这一点建立竞争优势，接下来的战略行动是在价值链上前向或后向一体化，降低成本，确保关键价值链上前向或后向一体化，降低成本，确保关键原材料供应或分销渠道，该过程称为垂直一体化。原材料供应或分销渠道，该过程称为垂直一体化。公司价值链分析公司价值链分析n每个公司都有自己内部活动的价值链。每个公司都有自己内部活动的价值链。n波特认为，一个制造企业的主要活动始于公司后勤波特认为，一个制造企业的主要活动始于公司后勤活动（原材料搬运与仓储），经过制造产品的运营活动（原材料搬运与仓储），经过制造产品的运营过程，到出公司后勤活动（仓储与分销），再到营过程，到出公司后勤活动（仓储与分销），再到营销与销售，然后是服务（安装、维修与零部件销售）销与销售，然后是服务（安装、维修与零部件销售）。还有几类支持性活动，例如采购、技术开发（研。还有几类支持性活动，例如采购、技术开发（研究开发）、人力资源管理、企业基础设施（会计、究开发）、人力资源管理、企业基础设施（会计、财务、战略规划）等，确保主要价值链活动能够既财务、战略规划）等，确保主要价值链活动能够既有效率、又有效益的进行。有效率、又有效益的进行。n公司每一类产品都有自己不同的价值链。因为大多公司每一类产品都有自己不同的价值链。因为大多数公司都提供几类不同的产品和服务，所以企业内数公司都提供几类不同的产品和服务，所以企业内部分析就要涉及一系列不同的价值链。部分析就要涉及一系列不同的价值链。n波特：竞争者价值链之间的差异是竞争优势的重要波特：竞争者价值链之间的差异是竞争优势的重要来源。来源。公司价值链分析步骤公司价值链分析步骤n从生产产品或服务的所有活动中分析出每从生产产品或服务的所有活动中分析出每种产品的价值链。并找出哪些活动是优势，种产品的价值链。并找出哪些活动是优势，那些活动是劣势。那些活动是劣势。n分析各产品价值链的内部分析各产品价值链的内部“关联关联”。关联。关联就是一个价值活动（譬如营销）执行方式就是一个价值活动（譬如营销）执行方式与另一个价值活动（譬如质量控制）成本与另一个价值活动（譬如质量控制）成本之间的关系。之间的关系。n分析不同产品或事业部价值链之间的融合分析不同产品或事业部价值链之间的融合潜力。潜力。3 3、分析内部资源、分析内部资源n评价内部资源的重要性，判断他们是否是评价内部资源的重要性，判断他们是否是内部战略因素，以及哪些优势和劣势有助内部战略因素，以及哪些优势和劣势有助于确定公司的未来。可以从下面几个方面于确定公司的未来。可以从下面几个方面来比较和评价这些变量：来比较和评价这些变量：n公司历史业绩公司历史业绩n公司关键竞争者公司关键竞争者n整个产业（产业平均水平）整个产业（产业平均水平）典型的组织结构典型的组织结构n三种基本结构：简单结构、职能结构、分部式结构。三种基本结构：简单结构、职能结构、分部式结构。n简单结构不存在职能或产品分类，适合企业家主宰的小公司。简单结构不存在职能或产品分类，适合企业家主宰的小公司。n职能结构适合在某个产业中有几类产品的中型企业。职能结构适合在某个产业中有几类产品的中型企业。n分部式结构适合于几个相关产业有许多产品品种的大公司。分部式结构适合于几个相关产业有许多产品品种的大公司。n事业部制是对分部式结构的一种修改。事业部是有独立产品事业部制是对分部式结构的一种修改。事业部是有独立产品细分市场的分部或几个分部的组合，它具有独立管理自己各细分市场的分部或几个分部的组合，它具有独立管理自己各项职能的责任和权利。事业部可以不论规模，可以存在于各项职能的责任和权利。事业部可以不论规模，可以存在于各个层次，但它必须有：（个层次，但它必须有：（1 1）独特使命；（）独特使命；（2 2）可找到竞争对）可找到竞争对手；（手；（3 3）瞄准某外部市场；（）瞄准某外部市场；（4 4）自己控制各项职能。事业）自己控制各项职能。事业部是基于战略要素的分散经营，而不是基于规模、产品特征部是基于战略要素的分散经营，而不是基于规模、产品特征来控制幅度，在以前分立的部门之间建立横向联系。来控制幅度，在以前分立的部门之间建立横向联系。n联合结构适合在几个不相关产业、有许多产品品种的大公司。联合结构适合在几个不相关产业、有许多产品品种的大公司。联合结构（有时也称控股公司）也是分部式结构的一种变体，联合结构（有时也称控股公司）也是分部式结构的一种变体，一般是几个法律上独立的企业（或子机构）的集合，它们在一般是几个法律上独立的企业（或子机构）的集合，它们在一个公司的门下经营，但由各自的董事会控制。各子机构之一个公司的门下经营，但由各自的董事会控制。各子机构之间的不相关性使他们之间无法融合。间的不相关性使他们之间无法融合。老板兼经理老板兼经理员工员工简单结构简单结构 财务财务销售销售制造制造人事人事高层管理高层管理职能结构职能结构 高层管理高层管理B产品分部产品分部制造制造财务财务制造制造财务财务销售销售人事人事销售销售人事人事A产品分部产品分部分部式结构分部式结构 企业文化企业文化n企业文化是公司成员共享和认同的价值观、信念企业文化是公司成员共享和认同的价值观、信念和愿望，能够在员工中间代代相传。和愿望，能够在员工中间代代相传。n企业文化有两个不同属性，强度和整合度。企业文化有两个不同属性，强度和整合度。n文化强度（深度）是组织成员接受价值观、规范文化强度（深度）是组织成员接受价值观、规范以及其他文化内涵的程度。以及其他文化内涵的程度。n文化整合度（广度）指组织内共享相同文化的广文化整合度（广度）指组织内共享相同文化的广泛程度。泛程度。n企业文化在组织中有下列重要功能：企业文化在组织中有下列重要功能：文化给员工传达一种认同感文化给员工传达一种认同感文化能促使员工对某件事更加努力文化能促使员工对某件事更加努力作为一个社会系统，文化使组织更稳定作为一个社会系统，文化使组织更稳定文化使员工感觉到组织行为，这为员工行动提供了一文化使员工感觉到组织行为，这为员工行动提供了一个参考坐标系，是他们采取恰当行动的指南。个参考坐标系，是他们采取恰当行动的指南。企业文化功能企业文化功能n价值观的功能价值观的功能强有力的激励作用强有力的激励作用形成职工对本企业文化的自然适应形成职工对本企业文化的自然适应 促进沟通和理解促进沟通和理解n共有的思维方式共有的思维方式有利于企业成员间理解和沟通有利于企业成员间理解和沟通 共有的思维方式对人们把自己的思考变成行动方面有共有的思维方式对人们把自己的思考变成行动方面有重要影响重要影响 促进企业的学习过程促进企业的学习过程n行为规范的功能行为规范的功能自动控制、自动调节、约束行为的功能自动控制、自动调节、约束行为的功能 可以起到在没有明确规范约束条件下调节行为和明确可以起到在没有明确规范约束条件下调节行为和明确规范未能规定范围内起约束作用的功能规范未能规定范围内起约束作用的功能 共有的规范有助于迅速决策共有的规范有助于迅速决策 营销的战略问题营销的战略问题n营销经理是公司与用户和竞争者的主要连接纽带。因此营营销经理是公司与用户和竞争者的主要连接纽带。因此营销经理要特别关注公司市场定位与营销组合。销经理要特别关注公司市场定位与营销组合。n市场定位和市场细分市场定位和市场细分n市场定位指选择某个领域集中营销，通常用市场、产品与市场定位指选择某个领域集中营销，通常用市场、产品与地理位置来表达。通过市场研究，公司可以进行市场细分：地理位置来表达。通过市场研究，公司可以进行市场细分：为特定市场空隙定制产品。为特定市场空隙定制产品。n营销组合营销组合n指公司可以控制的一些重要变量的特定组合。公司可以用指公司可以控制的一些重要变量的特定组合。公司可以用它来影响需求，获得竞争优势。这些变量是产品、渠道、它来影响需求，获得竞争优势。这些变量是产品、渠道、促销和价格。促销和价格。n产品生命周期产品生命周期n是显示产品销售额随时间推移从引入、到成长与成熟、直是显示产品销售额随时间推移从引入、到成长与成熟、直至衰落的一个图形。至衰落的一个图形。财务财务n财务经理必须知道资金的最佳来源、资金使用和财务经理必须知道资金的最佳来源、资金使用和资金控制。要从外部和内部收集现金，并分配于资金控制。要从外部和内部收集现金，并分配于各种用途。各种用途。n是财务杠杆是财务杠杆n（总负债与总资产之比）概念有助于描述如何运（总负债与总资产之比）概念有助于描述如何运用负债（与股东权益）来为公司项目提供资金。用负债（与股东权益）来为公司项目提供资金。n投资预算投资预算n就是根据每项投资附加支出和附加收入分析对土就是根据每项投资附加支出和附加收入分析对土地、建筑物、设备等固定资产的可能投资，并排地、建筑物、设备等固定资产的可能投资，并排出投资顺序。出投资顺序。研究开发有哪些战略研究开发有哪些战略n研究开发经理要根据公司目标和政策，提出与执研究开发经理要根据公司目标和政策，提出与执行公司技术战略。研究开发经理的职责包括：行公司技术战略。研究开发经理的职责包括：（1 1）在不同的新技术中进行选择用于公司的技术；）在不同的新技术中进行选择用于公司的技术；（2 2）开发方法，把新技术用于新产品和新工艺；）开发方法，把新技术用于新产品和新工艺；（3 3）配置资源，使新技术能够成功实现。）配置资源，使新技术能够成功实现。n研究开发强度、技术能力与技术转移研究开发强度、技术能力与技术转移n公司研究开发强度即研究开发费用占销售收入的公司研究开发强度即研究开发费用占销售收入的百分比，是在全球竞争中获得市场份额的主要途百分比，是在全球竞争中获得市场份额的主要途径。径。n公司研究开发机构的技术能力是指从创新性技术公司研究开发机构的技术能力是指从创新性技术的开发和使用两个方面进行评价的开发和使用两个方面进行评价n技术转移即把新技术从实验室推向市场，公司借技术转移即把新技术从实验室推向市场，公司借此可以从新技术中获得很多优势。此可以从新技术中获得很多优势。研究开发组合研究开发组合n研究开发包括基础研究、产品开发、工程化或工艺开发。研究开发包括基础研究、产品开发、工程化或工艺开发。n基础开发致力于探索一些理论问题，一般由拥有良好装备的基础开发致力于探索一些理论问题，一般由拥有良好装备的实验室的科学家承担。专利和公开发表的研究是衡量公司研实验室的科学家承担。专利和公开发表的研究是衡量公司研究能力的最佳指标。究能力的最佳指标。n产品开发关心市场营销，涉及产品或产品包装改进。衡量产产品开发关心市场营销，涉及产品或产品包装改进。衡量产品开发能力的最佳指标是，成功的产品数，最近五年引入新品开发能力的最佳指标是，成功的产品数，最近五年引入新产品的销售额与利润占总销售额收入和利润总额的比例。产品的销售额与利润