情境领导(PPT54页)cncz.ppt

使用情境领导，提升管理技能 内容1.什么是情境领导？什么是情境领导？2.员工发展的四个阶段员工发展的四个阶段3.什么是领导风格？什么是领导风格？4.四种领导风格四种领导风格5.员工不同发展阶段员工不同发展阶段VS领导风格领导风格内容1.什么是情境领导？什么是情境领导？2.员工发展的四个阶段3.什么是领导风格？4.四种领导风格5.员工不同发展阶段VS领导风格大约有29%的员工是全心投入到工作中去的，55%的员工未全心投入，大约16%的员工是消极应对工作。这是在对全世界三百多万员工的调查数据基础上得出的结论员工敬业度调查显示员工敬业度调查显示:情境领导学的创始人肯.布兰查德(Ken Blanchard)保罗.荷西(Paul Hersey)情境领导的核心情境领导的核心领导者应针对被领导者个人或团队的情况而适当调整自己的行为领导帮助部属发展自我，使他能针对特定的目标或任务，经过时间的积累，达到最佳的工作成效。我们将学会建立高效的团队 掌握如何授权 实现自我管理领导者的四项基本职责领导者的四项基本职责 领导是影响他人领导是影响他人 行为的一种过程。行为的一种过程。1.设定目标及行动计划设定目标及行动计划 2.反馈反馈 3.辅导和教练辅导和教练 解决问题解决问题 4.评估和奖惩评估和奖惩 激励激励领导力作用的因果关系领导力作用的因果关系领导者领导者抵制抵制,反感反感心悦诚服心悦诚服,主动行主动行动动被迫接受被迫接受,被动行被动行动动被领导者被领导者讨讨 论论 什么样的领导是什么样的领导是 成功且有效的领导？成功且有效的领导？内容1.什么是情境领导？2.员工发展的四个阶段员工发展的四个阶段3.什么是领导风格？4.四种领导风格5.员工不同发展阶段VS领导风格人才识别的两个尺度人才识别的两个尺度工作能力工作能力（知识、技能和经验）（知识、技能和经验）工作意愿工作意愿（动机和信心）（动机和信心）能力能力意愿意愿低低高高一些一些降低降低D1D2较高较高波动波动高高高高D3D4一般员工四个发展阶段的意愿能力变化一般员工四个发展阶段的意愿能力变化能能力力意愿意愿意愿高意愿高 能力低能力低D1D2意意愿愿减减弱弱能能力力一一些些D3意意愿愿波波动动能能力力较较强强D4意愿高意愿高 能力高能力高D1D1阶段阶段大多数人面临新工作时都表现得非常大多数人面临新工作时都表现得非常热心，且渴望学习热心，且渴望学习工作动机和愿望高，面对新工作时的工作动机和愿望高，面对新工作时的兴奋（初生牛犊不怕虎）兴奋（初生牛犊不怕虎）自信心过强，甚至言过其实自信心过强，甚至言过其实工作技能需磨合及提高工作技能需磨合及提高D2D2阶段阶段工作动机和自信心呈降低趋势工作动机和自信心呈降低趋势期望与现实脱节，困难比预期的高，乐趣期望与现实脱节，困难比预期的高，乐趣比预期的低比预期的低对工作的投入的意愿降低对工作的投入的意愿降低D3D3阶段阶段具备较强的工作能力，能在熟悉的工作具备较强的工作能力，能在熟悉的工作范围内有效完成任务范围内有效完成任务遇到挑战性目标时或许缺乏独立完成工遇到挑战性目标时或许缺乏独立完成工作之信心作之信心工作意愿时高时低工作意愿时高时低D4D4阶段阶段在工作上已能独挡一面，有强烈的工在工作上已能独挡一面，有强烈的工作动机和自信来独立完成工作作动机和自信来独立完成工作对公司目标和价值观认同对公司目标和价值观认同工作投入，愿望高工作投入，愿望高工作业绩持续稳定工作业绩持续稳定判断员工所处发展阶段D1D1：员工对于目标热心，兴趣很高，可是缺乏相应的技巧和经验D2D2：员工对于目标有些技巧和经验，但因为无法达成期望，导致意愿下降D3D3：员工对于目标具备相当的技巧和经验，但信心不足或对重复工作感到厌倦，意愿波动D4D4：员工对于目标得心应手，充满自信，对公司认同，工作动机强烈演练 状况状况状况状况1 1：一位新员工，正在接受岗前培训，他很想把事情做好，也非常自信，只是还没有多少工作方法和经验。意愿：意愿：意愿：意愿：能力：能力：能力：能力：状况状况状况状况2 2：你的下属经过一段时间的培训，已基本了解自己的工作职责和工作流程，由于实际工作比预想的更为困难，与前一阶段相比工作动力明显下降。意愿：意愿：意愿：意愿：能力：能力：能力：能力：状况状况状况状况3 3 3 3：你的下属，以往对工作都很有责任感，最近由于工作经验不足而遭受挫折，并对新设定的工作任务敷衍了事。意愿：意愿：意愿：意愿：能力：能力：能力：能力：状况状况状况状况4 4 4 4：你的下属表现杰出，在团队内维持良好的人际关系，尽管你很少过问，但常常有令你意想不到的业绩出现，偶尔你也感觉到无法掌握他们的工作进度。意愿：意愿：意愿：意愿：能力：能力：能力：能力：案例 case 1,有一天下午，你要一个员工完成他的周报。之后你要去参加一个会议。由于你没有提出明确的要求，那个员工在匆忙赶制报告时漏了很多细节。下班时，他将报告丢在你的办公桌上就走了。第二天你发觉少了一些重要内容，你叹了口气自己重新做了这项工作。case 2.第二天是某个项目完成的最后期限，但员工A却没有完成这项工作。你说服组内的成员帮他一把，并监控他们的工作进程，最终完成了工作。这两种领导方式，你认为哪种领导方式是成功的，为什么？不同发展阶段者的需求（D1-D2)D11.明确的目标；事物的优先顺序及完成期限；2.给予“做好工作”的标准，明确个人的表现和绩效是怎样收集和反馈的；3.肯定他的热忱，经常给予成果的回馈,加速工作技巧的提升；4.“如何完成工作”的指导；5.有关任务/企业的相关资讯，尤其是对于本工作的不成文规定 D21.清晰的目标及远景展望2.进步时给予赞赏及成果的回馈3.解释事情为什么是这样的4.告诉他们不必害怕犯错5.给他机会讨论所关心的事6.参与决策制定及问题解决7.鼓励不同发展阶段者的需求（D3-D4)D31.希望有位平易近人的良师或教练2.有机会表达其顾虑和所关心的事3.得到发挥解决其问题能力的支持和鼓励4.希望客观的评价其能力以建立其自信心；5.高水准的能力和表现能得到认可和肯定；6.清楚实现目标的障碍 D41.期望变化及挑战2.期望良师/同事般的领导者，而不是老板3.希望有贡献感，得到他人的感谢4.有自主权及权威5.被信赖（授权）讨论：讨论：现在你管理的员工处于什现在你管理的员工处于什么发展阶段？为什么？么发展阶段？为什么？内容1.什么是情境领导？2.员工发展的四个阶段3.什么是领导风格？什么是领导风格？4.四种领导风格5.员工不同发展阶段VS领导风格 领导风格领导风格 领导风格指的是他人感觉到的领导领导风格指的是他人感觉到的领导者的行为模式（包括语言和行动）者的行为模式（包括语言和行动）领导风格是根据领导者在他人眼中领导风格是根据领导者在他人眼中的表现来确定的。这与领导者如何看的表现来确定的。这与领导者如何看待自己无关，而是与他们想要影响的待自己无关，而是与他们想要影响的被领导者的看法有关。被领导者的看法有关。领导者行为的两种分类领导者行为的两种分类u 工作行为工作行为-指导行为指导行为向部属说明或示范要“做什么”、“何时做”、“如何做”，并且对工作成果提供经常的反馈u 关系行为关系行为-支持行为支持行为双向或者多向沟通的程度。这种行为包括赞扬、倾听、鼓励，以及让部属参与决策制定。内容1.什么是情境领导？2.员工发展的四个阶段3.什么是领导风格？4.四种领导风格四种领导风格5.员工不同发展阶段VS领导风格领导风格领导风格-命令型命令型S1S1指挥多，支持少指挥多，支持少领导者告诉下属应该在哪里、什么时领导者告诉下属应该在哪里、什么时候做什么和怎样去完成各种任务候做什么和怎样去完成各种任务决策由领导者自己决定决策由领导者自己决定交流是单向交流是单向“自上而下自上而下”的的强调监督、规则和纪律约束强调监督、规则和纪律约束 命令型领导如何做命令型领导如何做？嘉奖员工的参与热情嘉奖员工的参与热情称赞员工的学习能力和进步程度称赞员工的学习能力和进步程度明确告知员工要达成的结果、目标以及期限明确告知员工要达成的结果、目标以及期限协助下属发现问题，并主导解决问题协助下属发现问题，并主导解决问题设定下属的角色，提供明确的职责和目标设定下属的角色，提供明确的职责和目标明确指导下属并帮助制定行动计划明确指导下属并帮助制定行动计划多数情况下单项沟通来解决问题和控制决策的细节多数情况下单项沟通来解决问题和控制决策的细节明确告知所期望的工作标准，以及如何追踪评估明确告知所期望的工作标准，以及如何追踪评估经常追踪回馈经常追踪回馈 领导行为方式是指挥与支持并重领导行为方式是指挥与支持并重领导者仍给予大量指示，同时也试领导者仍给予大量指示，同时也试图倾听下属对决定的想法图倾听下属对决定的想法决策的控制权仍掌握在领导者手中决策的控制权仍掌握在领导者手中对员工好的行为给予赞赏对员工好的行为给予赞赏提供工作表现好坏的反馈提供工作表现好坏的反馈领导风格领导风格-教练型教练型S2S2让员工参与问题确认及目标设定让员工参与问题确认及目标设定支持和赞美下属的态度、热诚和进步支持和赞美下属的态度、热诚和进步倾听倾听提供员工讨论及分享意见的机会提供员工讨论及分享意见的机会先倾听员工的意见、问题及感受，再做行动方案的决策先倾听员工的意见、问题及感受，再做行动方案的决策设定下属的目标，并就任务应该进行多久提供意见，以及就发设定下属的目标，并就任务应该进行多久提供意见，以及就发展方向及工作绩效是否有所偏离提供回馈展方向及工作绩效是否有所偏离提供回馈解释决策的理由并征求下属的建议解释决策的理由并征求下属的建议由领导者做最后决策，继续指导任务的完成由领导者做最后决策，继续指导任务的完成告诉员工所谓良好工作表现的标准，以及如何与员工一起追踪告诉员工所谓良好工作表现的标准，以及如何与员工一起追踪及评估绩效及评估绩效提供经常性的追踪回馈提供经常性的追踪回馈教练型领导如何做？教练型领导如何做？领导方式是多支持，少指导领导方式是多支持，少指导决策时请下属参与进来，创造宽松决策时请下属参与进来，创造宽松气氛鼓励下属提问，与下属共同作气氛鼓励下属提问，与下属共同作决定决定定期沟通定期沟通帮助下属制定个人的职业发展计划帮助下属制定个人的职业发展计划认可和主动倾听意见，并提供解决认可和主动倾听意见，并提供解决问题的便利条件问题的便利条件领导风格领导风格-支持型支持型S3S3让员工参与确认问题与设定目标让员工参与确认问题与设定目标请员工就行动计划与问题解决采取主动请员工就行动计划与问题解决采取主动多问少说，倾听并鼓励员工自动自发的解决问多问少说，倾听并鼓励员工自动自发的解决问题和完成任务，并承诺与下属共担责任题和完成任务，并承诺与下属共担责任领导与下属共同参与决策的制定，分享决策权领导与下属共同参与决策的制定，分享决策权肯定、支持、鼓励与赞美肯定、支持、鼓励与赞美如果员工意愿低落，应对任务加以说明解释，如果员工意愿低落，应对任务加以说明解释，以使任务更加有趣、具挑战性和非他不行以使任务更加有趣、具挑战性和非他不行在员工请求帮助时，提供意见和协助解决问题在员工请求帮助时，提供意见和协助解决问题和员工一起评估他的表现和员工一起评估他的表现支持型领导如何做？支持型领导如何做？领导方式是充分发挥员工主观能动性，领导方式是充分发挥员工主观能动性，支持少，指导少支持少，指导少决策过程委托下属去完成决策过程委托下属去完成明确告知下属希望他们自己发现并纠明确告知下属希望他们自己发现并纠正工作中的错误正工作中的错误允许下属承担风险和进行变革允许下属承担风险和进行变革 领导风格领导风格-授权型授权型S4S4u让员工全权处理让员工全权处理u与员工共同界定问题，共定目标与员工共同界定问题，共定目标u让与员工自行发展行动计划，自己决策让与员工自行发展行动计划，自己决策u鼓励员工接受高难度挑战鼓励员工接受高难度挑战u鼓励员工自行评估工作表现鼓励员工自行评估工作表现u就员工的贡献予以肯定和奖励，提供分享、庆祝就员工的贡献予以肯定和奖励，提供分享、庆祝和成为他人良师的机会和成为他人良师的机会u就员工对企业的贡献予以肯定、重视与奖励就员工对企业的贡献予以肯定、重视与奖励u适时地检查和跟踪绩效适时地检查和跟踪绩效授权型领导如何做？授权型领导如何做？意愿意愿意愿高意愿高 能力低能力低D1D2意意愿愿减减弱弱能能力力一一些些D3意意愿愿波波动动能能力力较较强强D4意愿高意愿高 能力高能力高指指挥挥性性行行为为能能力力支持性行为支持性行为S4指挥少指挥少支持少支持少指挥少指挥少支持多支持多S3S2指挥多指挥多支持多支持多S1指挥多指挥多支持少支持少命令型命令型教练型教练型支持型支持型授权型授权型四种领导风格的共同性四种领导风格的共同性设定目标，明确绩效目标设定目标，明确绩效目标注意观察并跟踪绩效注意观察并跟踪绩效给予反馈和鼓励给予反馈和鼓励自我分析p 你是一个什么风格的领导者？你是一个什么风格的领导者？p 在员工心目中你是一个什么风格的在员工心目中你是一个什么风格的领导者？领导者？四种领导风格不同比较四种领导风格不同比较S1和和S2的不同的不同在S2中以解释代替规定以解释代替规定以以“为什么为什么”代替代替“如何如何”做做”和和“做什做什么么”有较多支持和赞美行有较多支持和赞美行为为以解释代替告知以解释代替告知更多双向互动，允许更多双向互动，允许决策参与，并共同解决策参与，并共同解决问题决问题S2和和S3的不同的不同在S3中员工主导员工主导领导者倾听确定自己领导者倾听确定自己明了员工的方法为何，明了员工的方法为何，以便提供协助和资源以便提供协助和资源领导者倾听确定员工领导者倾听确定员工是否明了做那些事、是否明了做那些事、到何种程度到何种程度领导者多问少说领导者多问少说员工与领导者为伙伴员工与领导者为伙伴关系关系S3和和S4的不同的不同在S4中员工自己决定方向及员工自己决定方向及寻求支持寻求支持领导者的关注重心放领导者的关注重心放在未来，而不是例行在未来，而不是例行问题的解决问题的解决互动较少互动较少员工自行设定目标发员工自行设定目标发展行动计划，并完成展行动计划，并完成任务及自我肯定任务及自我肯定决定决定确定领导形态确定领导形态 S2 D2 我们谈 我决定S4 D4你决定你决定S1 D1我决定我决定 S3 D3 我们谈 你决定内容1.什么是情境领导？2.员工发展的四个阶段3.什么是领导风格？4.四种领导风格5.员工不同发展阶段员工不同发展阶段VS领导风格领导风格情景领导的好处与用途情景领导的好处与用途感觉比较没压力认为上司很在乎他们的成长发展认为上司很有才能认为上司能适应变化并愿意接受新的点子，开放较高的士气感觉被授权更有弹性及适应力，更有带领团队的信心适应管理环境和企业的持续性改变灵活运用相应不同的领导型态，达成最佳的管理结果不见得万事OK，但一定更有效能较高的士气能力提升，能力提升，达成或超出达成或超出预期绩效预期绩效活力、创造活力、创造力及更多资力及更多资源源尊重彼此的尊重彼此的人性化企业人性化企业氛围氛围更开放、正更开放、正面的沟通面的沟通雇主品牌提雇主品牌提升升员工员工领导者领导者情境领导者的三项技巧情境领导者的三项技巧l 诊断评估部属对指导及支持的需要量，即他所处 的发展阶段l 弹性灵活自如地使用不同的领导型态l 建立伙伴关系领导者和部属对彼此的需要达成共识领导模式演练1 1 1 1你的上司指定你负责一个工作团队，但该工作团队对工作目标认识不够清楚，每次会议的效率很低，常常会你的上司指定你负责一个工作团队，但该工作团队对工作目标认识不够清楚，每次会议的效率很低，常常会而不议，议而不决；可是你知道他们想把事情做好，只是缺乏经验和必要的指导。而不议，议而不决；可是你知道他们想把事情做好，只是缺乏经验和必要的指导。A 顺其自然B 听取并采纳他们的良好建议，同时监督目标的达成。C 重新界定目标，指导并监督他们完成工作目标。D 让他们加入进来，共同参与目标的设定。2 2 2 2 你的下属，以往对工作都很有责任感，最近由于工作经验不足而遭受挫折，并对新设定的工作任务敷衍了你的下属，以往对工作都很有责任感，最近由于工作经验不足而遭受挫折，并对新设定的工作任务敷衍了事。事。A 让他们共同参与目标的重新界定。B 重新界定工作任务，并细心地督导。C 避免施加压力，造成麻烦。D 采用他们的建议，但留心新的目标是否达成。3 3 3 3 你刚新任一个职位，以前这个职位的主管较少参与下属的事务；而下属多数情况下能够自己处理事务，并你刚新任一个职位，以前这个职位的主管较少参与下属的事务；而下属多数情况下能够自己处理事务，并保持和谐；面对你布置的新任务他们显得有些信心不足。保持和谐；面对你布置的新任务他们显得有些信心不足。A 以明确的态度来指导他们工作。B 让他们参与决策，并刺激他们作出一些贡献。C 和他们讨论过去的表现，并要求他们按新程序工作。D 顺其自然。4 4 4 4最近下属间有些内在的问题，但他们以前表现很好，过去出现类似的问题常常都能自己解决，且维持很长时最近下属间有些内在的问题，但他们以前表现很好，过去出现类似的问题常常都能自己解决，且维持很长时期的目标达成。期的目标达成。A 试着和他们一起解决问题B 让他们自己解决自己的问题。C 快速地纠正他们。D 提供讨论的机会，参与解决他们的问题。演练一位员工刚刚被提升到新的岗位上。他急于开展工作，虽然他不能确定该从何出着手。经理仔细地向他解释该做些什么，以及为什么每个步骤都非常重要。而且在会谈结束之前，这位员工有机会提出问题，并得到经理的回答。一位经理的部下都是经验丰富的一等一的高手。在部门会议上，尽管员工对任务的了解程度和经理一样深刻，还是有经理提出决策，并且他对工作所需的每个程序都做出了详细的解释。正确错误 演练有位新的销售人员首次单独去拜访客户，但他对此没有信心。经理对他很有信心，认为他能做的很好，因此鼓励他，并给予大量的支持。拜访结束后，经理还与他进行讨论。一个工作小组希望他们的管理者能对一个项目给出指导性的意见。而管理者的做法却是将小组成员聚集在一起，征询他们的意见，即使小组成员根本不具备此项目有关的知识和经验。正确错误建立伙伴关系建立伙伴关系1、培训员工有关情境领导模式2、说明主要责任范围3、设立SMART目标 S具体 Specific M可衡量 Mesurable A可达到 Attainable R相关性 Relevant T时间性 Time-based注意注意督导过度 督导不足不恰当的领导模式的转换S1-S4 演练你是车间主任，下面有十个班组。这两天你连续两天发现新升迁两个月的小组长周建领导的第四小组产品差错率超出标准。而前一个月他的小组差错率都在标准以内。这次你必须提醒他工作上的问题了。演练你是生产部经理。因企业改组需要，生产部领导班子人员有了变动。其中从技术部调了一位原来负责生产技术改进的工程师做生产现场技术改进指导经理。他很资深，经验丰富，原先就是生产部上去的。但跟技术部领导关系不好，且认为这次调部门是在整他，你感觉他很难马上进入角色。D1-S1:员工名字：日期：发展阶段具体描述：意愿：能力：采取行动：支持行为：指挥行为：结果呈现：一流领导者需要具备的特质一流领导者需要具备的特质 没有任何两位领导者是一样的。没有任何两位领导者是一样的。成功的领导者只有两点共同的特质成功的领导者只有两点共同的特质他们都有许多追随者；他们都得到这些追随者很大的信任河流的启示谢 谢 各位！感恩！王国清电话 演讲完毕，谢谢观看！