战略管理第5章dhhn.pptx

企企业业战战略略管管理理 S ST TR RA AT TE EG GY Y M MA AN NA AG GM ME EN NT T20172017年秋年秋第五章第五章 公司战略公司战略主要内容主要内容 第一节第一节 公司战略的基本框架公司战略的基本框架 第二节第二节 发展型战略发展型战略 第三节第三节 一体化与多元化一体化与多元化 第四节第四节 稳定型战略与紧缩型战略稳定型战略与紧缩型战略 第五节第五节 国际化战略国际化战略免费经济：奇虎免费经济：奇虎360奇虎奇虎360的商业模式被称为的商业模式被称为“Freemium”，即，即Free（免费）（免费）+Premium（增值服务）。（增值服务）。360通过提供免费的互联网安全服务获取了超通过提供免费的互联网安全服务获取了超过过3亿的用户量，在此基础上亿的用户量，在此基础上360推出互联网增值服务获取利润。推出互联网增值服务获取利润。最炫目的最炫目的“免费营销免费营销”360公司公司CEO周鸿祎认为，要想在互联网行业取得成功，第一必周鸿祎认为，要想在互联网行业取得成功，第一必须做一个大众型的产品，也就是人人都需要的东西；其次它必须免费，须做一个大众型的产品，也就是人人都需要的东西；其次它必须免费，因为免费没有价格门槛。传统的营销理论根据产品价格来确立不同的因为免费没有价格门槛。传统的营销理论根据产品价格来确立不同的市场需求。比如一个月收入市场需求。比如一个月收入5000元的人，他会买元的人，他会买100元的衬衫，而收入元的衬衫，而收入20000元的人，可能就需要元的人，可能就需要500元的衬衫了。但当价格降到零，价格弹元的衬衫了。但当价格降到零，价格弹性就会完全消失。人人都可以获取免费产品，这样能够尽最大可能地性就会完全消失。人人都可以获取免费产品，这样能够尽最大可能地获取用户了。这正是周鸿祎选择免费的理由所在。他意识到在互联网获取用户了。这正是周鸿祎选择免费的理由所在。他意识到在互联网行业，最大的成本来自获取用户。只有免费的互联网产品，才能最大行业，最大的成本来自获取用户。只有免费的互联网产品，才能最大可能地降低这一成本。可能地降低这一成本。免费的产品能很好地建立品牌。每个人都能用、每个人都能不免费的产品能很好地建立品牌。每个人都能用、每个人都能不花钱地用，就会让越来越多人知道这个产品、尝试这个产品，并了解花钱地用，就会让越来越多人知道这个产品、尝试这个产品，并了解这个品牌。此外，免费也是一种很好的这个品牌。此外，免费也是一种很好的“市场壁垒市场壁垒”。当消费者在使。当消费者在使用某免费产品，并觉得它还不错的时候，就不会考虑其他同类产品了。用某免费产品，并觉得它还不错的时候，就不会考虑其他同类产品了。免费生财的多元化发展免费生财的多元化发展 1、产品推广。帮助别人推广产品而获得收入，比如在、产品推广。帮助别人推广产品而获得收入，比如在360页面上页面上放一个链接，用户点击链接多少次，对方就付费多少。又如，在放一个链接，用户点击链接多少次，对方就付费多少。又如，在360安全安全浏览器中输入关键词，会默认搜索谷歌的内容，而谷歌就会为此支付一浏览器中输入关键词，会默认搜索谷歌的内容，而谷歌就会为此支付一定费用等等。定费用等等。360公司这块收入占比公司这块收入占比60%以上。以上。2、增值服务。、增值服务。360的免费产品吸引了的免费产品吸引了3亿多用户，在安全浏览器上亿多用户，在安全浏览器上提供广告及增值服务。提供广告及增值服务。360软件管家也很出名，提供很软件管家也很出名，提供很“干净干净”的软件下的软件下载渠道，有各种大家需要的电脑软件，例如聊天、视频、浏览器、音乐、载渠道，有各种大家需要的电脑软件，例如聊天、视频、浏览器、音乐、游戏等等应有尽有，而且都很游戏等等应有尽有，而且都很“干净干净”，没有广告插件。，没有广告插件。360的增值服务的增值服务又多了一笔收入。又多了一笔收入。360电脑技师通过计算机远程人工服务，既能解决客户的电脑难题，电脑技师通过计算机远程人工服务，既能解决客户的电脑难题，又能给又能给360带来收益。比如，当家庭电脑突然放不出声音时，用户可以立带来收益。比如，当家庭电脑突然放不出声音时，用户可以立即向即向360求救。在下载一个客户端后，专业工程师不必上门就能点对点远求救。在下载一个客户端后，专业工程师不必上门就能点对点远程解决问题。而且，客户可以在电脑屏幕上看到工程师一步步的操作过程解决问题。而且，客户可以在电脑屏幕上看到工程师一步步的操作过程，这远比请教朋友、或是拿到维修点修理方便许多，费用也不贵。程，这远比请教朋友、或是拿到维修点修理方便许多，费用也不贵。此外，游戏的联合运营、收费的杀毒软件等也能为此外，游戏的联合运营、收费的杀毒软件等也能为360带来收益。带来收益。考虑到考虑到“术业有专攻术业有专攻”，360没有设立团购网站，而是通过与已有没有设立团购网站，而是通过与已有团购网站合作的形式，在安全浏览器、网址导航、团购网站合作的形式，在安全浏览器、网址导航、360桌面上提供团购信桌面上提供团购信息供客户选择。这种开放平台策略正是息供客户选择。这种开放平台策略正是360利用其庞大的客户、流量资源，利用其庞大的客户、流量资源，获取收益的最好实践。获取收益的最好实践。第一节第一节 公司战略的基本框架公司战略的基本框架一、公司战略的定位一、公司战略的定位 公司战略：公司战略：最高决策者指导和控制企业行为的最高最高决策者指导和控制企业行为的最高纲领。纲领。首先，对今后一段时间内的发展态势的选择首先，对今后一段时间内的发展态势的选择 其次，专业化的企业，总体战略与业务战略合一其次，专业化的企业，总体战略与业务战略合一 第三，多元化的企业，要区分总体战略与业务战第三，多元化的企业，要区分总体战略与业务战略略 发展、稳定还是收缩业务，及采取什么样的方式和发展、稳定还是收缩业务，及采取什么样的方式和途径来实现已选择的发展态势。途径来实现已选择的发展态势。二、公司战略的基本类型二、公司战略的基本类型 1、三种类型、三种类型发展战略：发展战略：加强战略或扩张战略加强战略或扩张战略稳定战略：稳定战略：防御战略防御战略紧缩战略：紧缩战略：撤退战略撤退战略 2、发展型战略、发展型战略 发展发展型战略：型战略：使企业在现有的战略基础水平上向使企业在现有的战略基础水平上向更高一级的目标发展的战略。更高一级的目标发展的战略。（1）密集型发展战略：提高市场占有率）密集型发展战略：提高市场占有率/扩大销售扩大销售范围范围 （2）一体化与多元化战略：公司战略的核心内容）一体化与多元化战略：公司战略的核心内容 纵向一体化战略纵向一体化战略/横向相关多元化战略横向相关多元化战略/无关多元化无关多元化战略战略 （3）国际化战略）国际化战略第一节第一节 公司战略的基本框架公司战略的基本框架2、稳定型战略、稳定型战略在现有基础上，在一定时间内维持现有的战略态势。在现有基础上，在一定时间内维持现有的战略态势。3、紧缩型战略、紧缩型战略 在一段时期内减少经营规模或者缩小多元化经在一段时期内减少经营规模或者缩小多元化经营的范围营的范围 第一节第一节 公司战略的基本框架公司战略的基本框架持续地向同类型的顾客提供同样产品，持续地向同类型的顾客提供同样产品，维持市场占有率维持市场占有率保持稳定的回报率。保持稳定的回报率。4、组合公司战略、组合公司战略 同时组合战略同时组合战略 /顺序组合战顺序组合战略略 同时组合战略：同时组合战略：1）在撤出某一业务，同时投资其他业务）在撤出某一业务，同时投资其他业务 2）在某业务紧缩，同时其他业务增长）在某业务紧缩，同时其他业务增长 3）在某些业务维持，同时在另一些业务上实施增长战）在某些业务维持，同时在另一些业务上实施增长战略略 顺序组合战略：顺序组合战略：1）在特定时期实施增长战略，在另一时期实施维持战略。）在特定时期实施增长战略，在另一时期实施维持战略。2）先实行维持或紧缩战略，再实施增长战略。）先实行维持或紧缩战略，再实施增长战略。第一节第一节 公司战略的基本框架公司战略的基本框架一、发展型战略的基本特征一、发展型战略的基本特征 第二节第二节 发展型战略发展型战略第二节第二节 发展型战略发展型战略 发展型战略发展型战略引导企业不断地开发新产品、开拓新市场，引导企业不断地开发新产品、开拓新市场，可可以描述为一个发展型战略体系。以描述为一个发展型战略体系。在在“a相关增长相关增长”矩阵中，由时间把产品矩阵中，由时间把产品市场市场分为四个象限。除了象限分为四个象限。除了象限1中中“稳定稳定”和和“紧缩紧缩”两种态势的两种态势的总体战略外，其他的（包括总体战略外，其他的（包括“b相关增长相关增长”、“C无关增无关增长长”）都是发展型公司战略的方向。）都是发展型公司战略的方向。无论什么样的发展战略，实现发展的方式一般有四无论什么样的发展战略，实现发展的方式一般有四种：内部发展、购并、合资合作与战略联盟；现在出现一种种：内部发展、购并、合资合作与战略联盟；现在出现一种新的方式：外包。新的方式：外包。/战略联盟：开拓市场、分担研发风险、优势互补、化解竞争；战略联盟：开拓市场、分担研发风险、优势互补、化解竞争；/外外 包：从外部提供者处购买的一种价值服务的行为，一般与合作合资及包：从外部提供者处购买的一种价值服务的行为，一般与合作合资及联盟有关。联盟有关。企业将自身能力不足或价值地位不高的业务外包出去，有助于加强核企业将自身能力不足或价值地位不高的业务外包出去，有助于加强核心业务与核心能力。心业务与核心能力。第二节第二节 发展型战略发展型战略 1、发展型战略的特征：、发展型战略的特征：2、发展型战略的优点、发展型战略的优点 第一，企业可以通过发展扩大自身的效益或价值第一，企业可以通过发展扩大自身的效益或价值 第二，发展战略使企业展现成功的标志第二，发展战略使企业展现成功的标志 第三，追求增长是对经理的期望第三，追求增长是对经理的期望 第四，保证企业的竞争实力，实现特定的竞争优势第四，保证企业的竞争实力，实现特定的竞争优势 1）公司比公司比同类企业，比整个行业市场增长得更快同类企业，比整个行业市场增长得更快 2）总是获得高于行业平均水平的利润率。总是获得高于行业平均水平的利润率。3）倾向于采用非）倾向于采用非价格的手段开展竞争。价格的手段开展竞争。4）创造新产品、新需求、新工艺及开发老产品的新用途。）创造新产品、新需求、新工艺及开发老产品的新用途。5）不是去适应外界的变化，试图通过创新让环境适应自己不是去适应外界的变化，试图通过创新让环境适应自己优衣库优衣库 SPA模式模式 优衣库源于优衣库源于“Unique Clothing Warehouse”Unique Clothing Warehouse”，意即，意即“独一无二的服独一无二的服装仓库装仓库，反映了其别具一格的经营理念和经营业态，反映了其别具一格的经营理念和经营业态采用超市型自采用超市型自助购物方式，以助购物方式，以“合理可信的价格、大量持续的供应合理可信的价格、大量持续的供应”，为顾客提供他，为顾客提供他们所希望的商品。们所希望的商品。SPASPA模式（模式（Speciality Retailer of Private Label ApparelSpeciality Retailer of Private Label Apparel自有品自有品牌服饰专营商店），是一种企业全程参与商品（设计）企划、生产、物牌服饰专营商店），是一种企业全程参与商品（设计）企划、生产、物流、销售等产业环节的一体化商业模式。注意，是流、销售等产业环节的一体化商业模式。注意，是“全程参与全程参与”而不是而不是“全部拥有全部拥有”。借助借助SPA快速成长快速成长 优衣库建立起优衣库建立起SPA商业运作模式，摒弃了代理商、经销商等中间环节，商业运作模式，摒弃了代理商、经销商等中间环节，彻底实施低成本经营。彻底实施低成本经营。(1)创造出全新的风格和市场：创造出全新的风格和市场：新鲜、简单、快餐感的休闲服装新鲜、简单、快餐感的休闲服装 (2)相对宽泛的品牌概念：相对宽泛的品牌概念：价格低廉、风格简单的国际休闲风价格低廉、风格简单的国际休闲风 (3)革命性的全球低成本调配体制：革命性的全球低成本调配体制：简单价位，以低成本的中国制造为重简单价位，以低成本的中国制造为重点，在全球展开生产外包。点，在全球展开生产外包。(4)彻底的标准化：彻底的标准化：终端店铺的大小、外观、货品配置到陈列方式，连操终端店铺的大小、外观、货品配置到陈列方式，连操作模式都彻底的标准化。作模式都彻底的标准化。SPA系统的再造系统的再造 上述四点因素支撑着优衣库的成长期。在上述四点因素支撑着优衣库的成长期。在1995年后，优年后，优衣库对衣库对SPA系统实施再造。系统实施再造。重新审视商品企划、生产和供给流程重新审视商品企划、生产和供给流程 从从“宽泛型销售宽泛型销售”向向“顾客需求应对型销售顾客需求应对型销售”转换，转换，构建起能在销售中及时应对终端店铺动向的调配流程。大规构建起能在销售中及时应对终端店铺动向的调配流程。大规模模OEM，实现了竞争对手无法赶超的低价格，但也降低了应，实现了竞争对手无法赶超的低价格，但也降低了应对市场动向的灵活性。对市场动向的灵活性。优衣库通过导入优衣库通过导入POS信息系统信息系统(销售点信息系统销售点信息系统)预测预测未来未来1-2个月的市场需求变化，每周对生产计划加以修改，反个月的市场需求变化，每周对生产计划加以修改，反复向委托工厂发出极为细致的订单。复向委托工厂发出极为细致的订单。1999年，为彻底贯彻品质和交货期等管理措施，优衣年，为彻底贯彻品质和交货期等管理措施，优衣库在上海设置驻外办事处。此外，将在纽约的商品企划子公库在上海设置驻外办事处。此外，将在纽约的商品企划子公司司Impress纽约纽约”和在东京、大阪分散设置的设计团队都统和在东京、大阪分散设置的设计团队都统一到东京原宿的新事务所中，将企划职能一体化。一到东京原宿的新事务所中，将企划职能一体化。“将店铺置于最高位置将店铺置于最高位置”的反向构建的反向构建 通过通过“店铺下订单店铺下订单”的模式，各个终端店铺被赋的模式，各个终端店铺被赋予充分的自主性。予充分的自主性。4个方面改革个方面改革:(1)库存调节：库存调节：在同一营业期内充足供给畅销商品的快速在同一营业期内充足供给畅销商品的快速生产体制；同一营业期内不进行期中减价、处理库存；将生产体制；同一营业期内不进行期中减价、处理库存；将商品选择集中于商品选择集中于200种以内，增加同款商品的尺码和颜色。种以内，增加同款商品的尺码和颜色。(2)信息提供：信息提供：把店长培养成能分析把店长培养成能分析POS信息、做出决信息、做出决策的明星店长；把策的明星店长；把POS数据、库存数据用软件图像化，为数据、库存数据用软件图像化，为店长提供参考依据。店长提供参考依据。(3)商店管理：商店管理：每个月，总部用图表软件将下月的款式每个月，总部用图表软件将下月的款式信息发送给各店长。每季约信息发送给各店长。每季约200款服装、款服装、5种尺寸、种尺寸、10种颜种颜色，共色，共10000条信息。每月、甚至每周，店长根据自己的条信息。每月、甚至每周，店长根据自己的判断修正计划，反馈给总部；总部汇总后确立生产计划、判断修正计划，反馈给总部；总部汇总后确立生产计划、库存计划和配送计划。库存计划和配送计划。(4)业务评价：业务评价：总部根据各分店的毛利额、毛利率、库总部根据各分店的毛利额、毛利率、库存率、利润率等指标，决定奖金额度；各店长之间的年收存率、利润率等指标，决定奖金额度；各店长之间的年收入最大差距在两倍左右。入最大差距在两倍左右。经理人因素与扩张战略经理人因素与扩张战略一个重要的原因是最高层经理或领一个重要的原因是最高层经理或领导班子所持有的价值观。许多高层经导班子所持有的价值观。许多高层经理将公司扩张等同于他们决策的有效理将公司扩张等同于他们决策的有效性和事业的成功。也就是说，企业的性和事业的成功。也就是说，企业的发展就足以表明了他们作为职业经理发展就足以表明了他们作为职业经理的能力和功绩。的能力和功绩。在股份公司中在股份公司中,高层领导通常都拥有作为其一部分高层领导通常都拥有作为其一部分报酬的股权。如果企业的发展能导致企业股价的升高，报酬的股权。如果企业的发展能导致企业股价的升高，则他们会从自己的资本增值中直接受益。则他们会从自己的资本增值中直接受益。找一个实施扩张战略的国内找一个实施扩张战略的国内公司，分析其扩张的企业经理人因素。公司，分析其扩张的企业经理人因素。第二节第二节 发展型战略发展型战略二、实施发展型战略应考虑的问题二、实施发展型战略应考虑的问题 1）分析战略规划期内宏观经济景气度和产业经济状况？分析战略规划期内宏观经济景气度和产业经济状况？2）财力资源是否充足？是否能获得保证发展所需的充分资）财力资源是否充足？是否能获得保证发展所需的充分资源？源？3）核心能力能否成为企业的竞争优势？）核心能力能否成为企业的竞争优势？4）一旦增长战略受阻，是否有能力维持现竞争地位？）一旦增长战略受阻，是否有能力维持现竞争地位？5）是否）是否符合政府管制机构的政策法规和条例？符合政府管制机构的政策法规和条例？6）是否适合）是否适合公司文化？公司文化？购并整合成功率有多大？购并整合成功率有多大？德鲁克的警告：增长就是一种冒险，公司变得越来越大并非德鲁克的警告：增长就是一种冒险，公司变得越来越大并非好事。增长应是好事。增长应是“做了正确的事情做了正确的事情”的结果。的结果。事实上，短期过快事实上，短期过快的增长可能导致效率下降，从长期来看这可能是有害的。的增长可能导致效率下降，从长期来看这可能是有害的。3、发展型战略的缺点发展型战略的缺点 1）可能导致盲目扩张，破坏企业的资源平衡。）可能导致盲目扩张，破坏企业的资源平衡。2）过快地扩张导致内部危机和混乱。）过快地扩张导致内部危机和混乱。7-ELEVEn的扩张的扩张 你你肯肯定定有有这这样样的的经经历历加加班班至至深深夜夜，坐坐在在办办公公室室里里寻寻思思着着：“天天哪哪，现现在在要要有有一一份份小小炒炒菜菜的的热热盒盒饭饭，寿寿司司、关关东东煮煮该该多多好好啊啊！”没没问问题题。全全球球最最大大的的便便利利店店运运营营商商7-ELEVEn7-ELEVEn近近5 5万万家家便便利利连连锁锁店店已已为为你你准准备备好好这这一一切切。它它提提供供的的并非微波炉加热的速冻式盒饭，而是热腾腾的现货。并非微波炉加热的速冻式盒饭，而是热腾腾的现货。令令人人惊惊叹叹的的还还有有其其扩扩张张速速度度，门门店店数数量量已已超超过过麦麦当当劳劳和和星星巴巴克克，在在中中国国的的发发展展势势头头亦亦十十分分强强劲劲。19921992年年，深深圳圳有有了了首首家家7-ELEVEn7-ELEVEn便便利利店店，现现在在，这这一一数数字已超字已超19001900家。家。1 1、结结盟盟。快快速速扩扩张张的的秘秘诀诀在在于于结结盟盟强强力力伙伙伴伴。泰泰国国正正大大、韩韩国国乐乐天天、挪挪威威ReitanReitan等等均均是是其其全全球球扩扩张张的的忠忠实实盟盟友友。7-ELEVEn7-ELEVEn同同主主营营纺纺织织、食食品品的的山山东东众众地地集团联手进军青岛市场。携手新希望集团进军重庆市场。集团联手进军青岛市场。携手新希望集团进军重庆市场。2 2、输出模式。、输出模式。以以提提供供经经营营管管理理方方法法及及品品牌牌授授权权，收收取取特特许许费费的的方方式式协协助助当当地地特特许许经经营营商商的的发发展展。其其底底气气在在于于独独步步江江湖湖的的便便利利店店管管理理经经验验与与技技术术。管管理理秘秘密密在在于于其其以以缜缜密密的的督督导导管管理理体体系系控控制制加加盟盟店店。每每个个督督导导负负责责管管理理7 7至至8 8家家门门店店：每每周周光光顾顾加加盟盟店店，提提供供商商品品结结构构分分析析、订订货货等等培培训训；收收集集门门店店的的顾顾客客信信息息与与需需求求，根根据据不不同同地域消费特性开发新品。地域消费特性开发新品。讨论题：讨论题：比较优衣库和美邦服饰的经营模式，比较优衣库和美邦服饰的经营模式，分析它们在互联网发展及经济转型背景下可分析它们在互联网发展及经济转型背景下可能出现的短板，并提出战略建议。能出现的短板，并提出战略建议。要求：要求：撰写分析报告并制作发布撰写分析报告并制作发布PPT.第二节第二节 发展型战略发展型战略三、密集型发展战略三、密集型发展战略 1、定义：、定义：在原有业务范围内充分挖掘产品和市场方面在原有业务范围内充分挖掘产品和市场方面的潜力来求得企业增长（集约型发展战略）的潜力来求得企业增长（集约型发展战略）2、市场渗透：、市场渗透：在当前市场上提高市场占有率的战略思在当前市场上提高市场占有率的战略思路路适合以下情况：适合以下情况：1）产品与服务在当前市场中还未饱和；）产品与服务在当前市场中还未饱和；2）现有用户对产品的使用率还可显著提高；）现有用户对产品的使用率还可显著提高；3）在产业增长时，主要竞争对手的市场占有率在下降；）在产业增长时，主要竞争对手的市场占有率在下降；4）规模提高可带来很大的竞争优势。）规模提高可带来很大的竞争优势。第二节第二节 发展型战略发展型战略2、市场开发、市场开发 一用现有产品去开拓新市场一用现有产品去开拓新市场 二在当前市场上开发新产品二在当前市场上开发新产品 1）进入新的细分市场）进入新的细分市场 2）为产品开发新的用途）为产品开发新的用途 3）将产品或服务扩大到新市场）将产品或服务扩大到新市场适用的企业适用的企业 /资本密集型产业，资产专用性高的企业资本密集型产业，资产专用性高的企业,如金融业如金融业 /知识密集型行业知识密集型行业 /有诀窍和特殊技能的企业有诀窍和特殊技能的企业,如如COCACOLA第二节第二节 发展型战略发展型战略3、产品开发、产品开发定义定义:改进和改变产品或服务以增加销售的战略思路。改进和改变产品或服务以增加销售的战略思路。包包 括：括：1）对原有产品增加新用途或品种）对原有产品增加新用途或品种 2）原有产品升级换代）原有产品升级换代 3）利用核心技术生产新产品）利用核心技术生产新产品总总 结结:执行执行密集型发展战略密集型发展战略的出发点是确定为什么企业过去的销售的出发点是确定为什么企业过去的销售或市场占有率没有发挥出应有的潜力。或市场占有率没有发挥出应有的潜力。其原因其原因其原因其原因:（1 1）在市场内缺少一条完整的生产线（产品线缺口）。）在市场内缺少一条完整的生产线（产品线缺口）。）在市场内缺少一条完整的生产线（产品线缺口）。）在市场内缺少一条完整的生产线（产品线缺口）。（2 2）销售渠道系统不完善（流通缺口）。）销售渠道系统不完善（流通缺口）。）销售渠道系统不完善（流通缺口）。）销售渠道系统不完善（流通缺口）。（3 3）当前市场未被充分开发（利用缺口）。）当前市场未被充分开发（利用缺口）。）当前市场未被充分开发（利用缺口）。）当前市场未被充分开发（利用缺口）。（4 4）竞争对手的产能或销量小（竞争缺口）。）竞争对手的产能或销量小（竞争缺口）。）竞争对手的产能或销量小（竞争缺口）。）竞争对手的产能或销量小（竞争缺口）。第三节第三节 一体化与多元化一体化与多元化一、一体化过程与多元化过程一、一体化过程与多元化过程 1、一体化：、一体化：企业把众多的经营业务纳入体系之企业把众多的经营业务纳入体系之中，使之形成一个中，使之形成一个“整体整体”的过程的过程 多元化：多元化：企业同时在多个领域和行业里经营、企业同时在多个领域和行业里经营、提供多种产品或服务的过程。提供多种产品或服务的过程。一体化一体化:内敛过程内敛过程 /多元化多元化:扩散过程扩散过程 第三节第三节 一体化与多元化一体化与多元化从价值链的角度看从价值链的角度看 一体化一体化:在一个价值链中向前、向后或横向延伸；在一个价值链中向前、向后或横向延伸；多元化多元化:建立多条价值链，企业进入新行业。建立多条价值链，企业进入新行业。/纵向一体化战略纵向一体化战略:前向一体化前向一体化和后向一体化和后向一体化)/横向一体化战略横向一体化战略相关多元化相关多元化/无关多元化无关多元化第三节第三节 一体化与多元化一体化与多元化二、纵向一体化战略：二、纵向一体化战略：垂直一体化垂直一体化 1、概概念念:在在供供、产产、销销不不同同方方向向上上扩扩大大企企业业生生产产经经营营规模的发展模式。规模的发展模式。本质上是企业跨产业经营。本质上是企业跨产业经营。2、两种基本类型：、两种基本类型：前向一体化前向一体化 企业将其活动向价值链的下游环节扩展。企业将其活动向价值链的下游环节扩展。如原材料或零部件企业动拓展到最终产品的生产制造，如原材料或零部件企业动拓展到最终产品的生产制造，或最终产品制造企业扩大到分销或零售。或最终产品制造企业扩大到分销或零售。后向一体化后向一体化:企业向为它目前的产品或服务提供原料或零部件部门扩展。企业向为它目前的产品或服务提供原料或零部件部门扩展。如制造商扩大到原材料或零部件的生产；如制造商扩大到原材料或零部件的生产；零售商扩展到某种商品生产。零售商扩展到某种商品生产。第三节第三节 一体化与多元化一体化与多元化3、纵向一体化的利弊分析、纵向一体化的利弊分析益益 处处：（：（1）后向一体化使企业对原材料的成本、）后向一体化使企业对原材料的成本、可获得性及可获得性及质量等有更大的控制权。质量等有更大的控制权。（2）原材料有利润时，后向一体化可将成本转化为利润。）原材料有利润时，后向一体化可将成本转化为利润。（3）前向一体化使企业控制销售渠道，可能增加利润。）前向一体化使企业控制销售渠道，可能增加利润。（4）企业可能从规模经济中获益。）企业可能从规模经济中获益。（5）一些企业采用一体化来扩大势力，达到某种程度的垄断。）一些企业采用一体化来扩大势力，达到某种程度的垄断。风风 险险(1）使企业规模变大，想脱离这些行业就非常困难。使企业规模变大，想脱离这些行业就非常困难。(2）需要较多的投资，而且要求掌握多方面的技术，带来）需要较多的投资，而且要求掌握多方面的技术，带来管理复杂化。管理复杂化。(3）可能导致有些阶段能力不足而有些阶段能力过剩。）可能导致有些阶段能力不足而有些阶段能力过剩。第三节第三节 一体化与多元化一体化与多元化三、横向一体化战略三、横向一体化战略 1、横向一体化（水平一体化）：、横向一体化（水平一体化）：指为了扩大生产规模、指为了扩大生产规模、降低成本、巩固企业的市场地位、增强企业实力而与同行业降低成本、巩固企业的市场地位、增强企业实力而与同行业企业进行联合的一种战略。企业进行联合的一种战略。2、实质：、实质：实质是资本在同一产业和部门内的集中，目的是实实质是资本在同一产业和部门内的集中，目的是实现扩大规模、降低产品成本、巩固市场地位。现扩大规模、降低产品成本、巩固市场地位。3、横向一体化战略的优缺点、横向一体化战略的优缺点 ！优！优 点：点：1）有效地实现规模经济，快速获得互补性的资源和能力。）有效地实现规模经济，快速获得互补性的资源和能力。2）通过收购或合作，企业可以有效地建立与客户之间的固定关）通过收购或合作，企业可以有效地建立与客户之间的固定关系，遏制竞争对手的扩张意图。系，遏制竞争对手的扩张意图。！风！风 险：险：1）过度扩张的产能对市场需求规模和销售能力提出了较高的）过度扩张的产能对市场需求规模和销售能力提出了较高的要求；要求；2）在合作战略中，存在技术扩散的风险；）在合作战略中，存在技术扩散的风险；3）组织上的可能出现的障碍，如）组织上的可能出现的障碍，如“大企业病大企业病”、并购中存在、并购中存在的文化不融合现象等。的文化不融合现象等。一、法国电信一、法国电信 法国电信不断通过兼并和控股等方式开拓和扩大市场。最法国电信不断通过兼并和控股等方式开拓和扩大市场。最引人注目的是于引人注目的是于2000年斥资年斥资432亿欧元收购了英国第三大移动运营商亿欧元收购了英国第三大移动运营商Orange公司的全部股票，并把自己原来的移动电话业务归并于公司的全部股票，并把自己原来的移动电话业务归并于Orange品品牌下，成为仅次于英国牌下，成为仅次于英国Vodafone公司的欧洲第二大移动通信公司。公司的欧洲第二大移动通信公司。二、海尔集团二、海尔集团 从从1991年起，海尔以年起，海尔以“激活休克鱼激活休克鱼”战略思路，先后兼并战略思路，先后兼并了原青岛空调器厂、冰柜厂、武汉希岛、红星电器公司等了原青岛空调器厂、冰柜厂、武汉希岛、红星电器公司等10多家大中型多家大中型企业，集团资产从几千万元迅速增长至企业，集团资产从几千万元迅速增长至39亿元，成为中国家电特大型企亿元，成为中国家电特大型企业。业。三、美国三、美国WCI公司公司 公司在公司在20世纪世纪60年代末曾制定了在冰箱和冰柜市场上进行年代末曾制定了在冰箱和冰柜市场上进行横向一体化的长期战略。横向一体化的长期战略。1971年收购了弗兰克林电器公司；年收购了弗兰克林电器公司；1972年收购年收购了西屋自动空气阀公司的冰箱部；了西屋自动空气阀公司的冰箱部；1978年买下了美国汽车公司的电器部；年买下了美国汽车公司的电器部；1979年兼并了通用汽车公司的电冰箱部。年兼并了通用汽车公司的电冰箱部。WCI公司在短短公司在短短10年内实现迅年内实现迅速的规模扩张。速的规模扩张。横向一体化战略的典范横向一体化战略的典范四、多元化战略四、多元化战略 1、定义：、定义：企业同时在两个或两个以上行业中经营，提供企业同时在两个或两个以上行业中经营，提供两种或两种以上的产品或服务。两种或两种以上的产品或服务。2、多元化的动机、多元化的动机 首先，投资组合可减少投资风险。首先，投资组合可减少投资风险。其次，获取其次，获取范围经济范围经济 第三，实现行业的战略性转移。第三，实现行业的战略性转移。第四，提高或培养核心能力。第四，提高或培养核心能力。最后，追求企业增长，扩大规模。最后，追求企业增长，扩大规模。第三节第三节 一体化与多元化一体化与多元化 范围经济：企业从事各种经营活动时共享同一资源而节范围经济：企业从事各种经营活动时共享同一资源而节约的成本。在相关多元化上表现得尤为明显。约的成本。在相关多元化上表现得尤为明显。3、相关、相关多元化战略：多元化战略：1）一种增加与企业目前的产品或服务相类似的新产品）一种增加与企业目前的产品或服务相类似的新产品或服务的发展战略。又称为相关多样化。或服务的发展战略。又称为相关多样化。2）相关多样化与）相关多样化与战略协同战略协同 战略协同：新业务与现有业务在价值链上相关相似给企业战略协同：新业务与现有业务在价值链上相关相似给企业带来充分利用现有资源的机会带来充分利用现有资源的机会。（。（技术、人才、资金、销售技术、人才、资金、销售渠道和顾客群等）渠道和顾客群等）（1）技术协同）技术协同 有分享共同的技术，或可以将技术秘诀从一种业务转移到另一种有分享共同的技术，或可以将技术秘诀从一种业务转移到另一种业务的机会。业务的机会。（2）运营协同）运营协同 不同的业务间在获得原材料、研发、生产过程、元件生产、成品不同的业务间在获得原材料、研发、生产过程、元件生产、成品装配或行政支持等方面有合并活动或转移技术和生产能力的机会。装配或行政支持等方面有合并活动或转移技术和生产能力的机会。第三节第三节 一体化与多元化一体化与多元化(3）销售协同）销售协同不同业务有着相同的顾客，通过共同的中间商和零售商销售，或以不同业务有着相同的顾客，通过共同的中间商和零售商销售，或以相似的方式进行销售。相似的方式进行销售。(4）管理协同）管理协同不同业务在行政管理上有可比性，可将一种业务的管理方法转移到不同业务在行政管理上有可比性，可将一种业务的管理方法转移到另一业务。另一业务。第三节第三节 一体化与多元化一体化与多元化4、非相关多元化战略、非相关多元化战略 1、通过开发新产品或新服务，从事多种经营来扩大企业规模，增加企业、通过开发新产品或新服务，从事多种经营来扩大企业规模，增加企业利润。新业务与原业务毫不相关，又称为非相关多样化。利润。新业务与原业务毫不相关，又称为非相关多样化。体现了另一种战略追求体现了另一种战略追求财务利益的驱动。财务利益的驱动。2、运作方式、运作方式 几乎总是通过兼并收购进入新领域，很少采用自己组建新几乎总是通过兼并收购进入新领域，很少采用自己组建新公司的形式。公司的形式。用一系列的财务原则来鉴别哪些公司适宜收购：用一系列的财务原则来鉴别哪些公司适宜收购：1）新业务能否满足盈利目标；）新业务能否满足盈利目标；2）新业务是否需要注入资金；）新业务是否需要注入资金；3）是否处于有着重大增长潜力的行业；）是否处于有着重大增长潜力的行业；4）这一行业对衰退、通膨、高利率或政策变动的弹性；）这一行业对衰退、通膨、高利率或政策变动的弹性；第三节第三节 一体化与多元化一体化与多元化三类公司对非相关多元化的企业有吸引力：三类公司对非相关多元化的企业有吸引力：第一，资产被低估的公司第一，资产被低估的公司以小于全部市值的价格收购，以小于全部市值的价格收购，带来实际的资本利润。带来实际的资本利润。第二，财务困难的公司第二，财务困难的公司可以廉价买到，作为长期投资可以廉价买到，作为长期投资或出售。或出售。第三，有光明的增长前景但缺少投资资本的公司第三，有光明的增长前景但缺少投资资本的公司对财对财力强大，正寻求多元化的企业是很好的选择。力强大，正寻求多元化的企业是很好的选择。5、两种多元化战略的比较、两种多元化战略的比较相关多元化反映了一种战略驱动的增长方式：相关多元化反映了一种战略驱动的增长方式：战略协同转变为业务单元独立无法获得的竞争优势。战略协同转变为业务单元独立无法获得的竞争优势。非相关多元化战略反映了一种财务驱动的增长方式：非相关多元化战略反映了一种财务驱动的增长方式：灵活地调度财务资源以把握有财务吸引力的经营机会。灵活地调度财务资源以把握有财务吸引力的经营机会。非相关多元化战略终归有一个限度或极限，非相关多元化战略终归有一个限度或极限，非相关多元化战略终归有一个限度或极限，非相关多元化战略终归有一个限度或极限，超过这个限度，多元战略将得不偿失。超过这个限度，多元战略将得不偿失。超过这个限度，多元战略将得不偿失。超过这个限度，多元战略将得不偿失。第三节第三节 一体化与多元化一体化与多元化第四节第四节 稳定型战略与紧缩型战略稳定型战略与紧缩型战略一、稳定型战略一、稳定型战略 1、稳定型战略：、稳定型战略：在内外部环境约束下，在战略规划期使企业在内外部环境约束下，在战略规划期使企业的资源分配和经营状况基本保持在目前状态和水平上的战略。的资源分配和经营状况基本保持在目前状态和水平上的战略。2、基本特征、基本特征 (1)本质上追求的是在过去经营状况基础上的稳定本质上追求的是在过去经营状况基础上的稳定 (2)在市场占有率、产销规模或总体利润水平上保持现状或略又增加在市场占有率、产销规模或总体利润水平上保持现状或略又增加。(3)意味着企业的产品创新较少。意味着企业的产品创新较少。3、适用性、适用性 /外部环境外部环境：宏观经济状况、技术创新度、消费者需求变动宏观经济状况、技术创新度、消费者需求变动 行业生命周期、竞争格局行业生命周期、竞争格局/内部条件：内部条件：外部环境稳定时，资源充足的企业与资源稀缺的企业都可外部环境稳定时，资源充足的企业与资源稀缺的企业都可采用采用。外部环境不利时，资源丰富的企业可采用稳定型战略；资外部环境不利时，资源丰富的企业可采用稳定型战略；资源不充足的企业应视情况而定。源不充足的企业应视情况而定。4、优缺点、优缺点 1 1）优点）优点 经营风险相对较小经营风险相对较小 给企业一个较好的休整期，为今后的发展做