战略性人力资源管理的角色djoa.pptx

企业人力资源管理师国家职业资格认证培训企业人力资源管理师国家职业资格认证培训战略性人力资源管理的角色赵奇飞中国劳动学会讲师小档案企企 业业 人人 力力 资资 源源 战战 略略v企业竞争战略分析企业竞争战略分析v企业人力资源开发战略与策略的制定企业人力资源开发战略与策略的制定肥肉肥肉市场市场肥肉肥肉市场市场怎么吃呢？怎么吃呢？考虑战略考虑战略肥肉肥肉望风？望风？外边的围绕着肥肉的情况：外边的围绕着肥肉的情况：1p2e3s4t肥肉肥肉我自己的水平呢？我自己的水平呢？我自己的刀子和肥肉的环境分析：我自己的刀子和肥肉的环境分析：1s2w3o4t肥肉肥肉我的哥们和敌人等我的哥们和敌人等谁帮我买刀子，谁还想吃肉等：谁帮我买刀子，谁还想吃肉等：1rival2supplier3potential4sub5co我的敌人我的敌人我的哥们我的哥们肥肉肥肉我的组织选择我的组织选择采取什么样的方式吃呢？采取什么样的方式吃呢？肥肉肥肉我的身体内部怎么弄才吃的更好？我的身体内部怎么弄才吃的更好？规划规划肥肉肥肉分好工了，五个角分别进行吃肉喝血，谁干得好呢？分好工了，五个角分别进行吃肉喝血，谁干得好呢？我来看看考察一下，根据不同的情况赏罚一下，我来看看考察一下，根据不同的情况赏罚一下，教授一下喝血的技巧？教授一下喝血的技巧？干好了与干不好我怎么办？新长出来的角，我怎么干好了与干不好我怎么办？新长出来的角，我怎么估计他能不能喝血呢？估计他能不能喝血呢？两种企业竞争战略对比分析两种企业竞争战略对比分析技术开发型战略技术开发型战略（长期）（长期）人力开发型战略人力开发型战略（中短期）（中短期）特点特点 规模经济原则，力求小规模经济原则，力求小成本，大产量，依靠技成本，大产量，依靠技术创新；自上而下术创新；自上而下以人为对象，灵活机变，以人为对象，灵活机变，注重潜能开发，充分调动注重潜能开发，充分调动员工积极性；自下而上员工积极性；自下而上 HRMHRM角度角度以职能组织为中心以职能组织为中心依靠技术专家和系统工依靠技术专家和系统工程师程师以团队为中心以团队为中心依靠实际操纵者依靠实际操纵者 最后结果最后结果积累有形资产积累有形资产鼓舞士气，融洽劳动关系鼓舞士气，融洽劳动关系 企业如何制定竞争战略企业如何制定竞争战略廉价战略独特性战略 高科技哈哈哈哈哈 哈 强大生产规模、财哈哈 务实力哈哈哈哈哈哈 节省开支，提高劳 哈 动效率 价价 廉廉 创新型产品哈哈哈哈哈 对手不能生产的产品哈哈 高品质产品哈哈哈哈哈 对手不能制造的优哈哈 质产品哈哈哈哈哈 物美物美 企业资源有限，不可博采众长，只能集中企业资源有限，不可博采众长，只能集中“优势兵力优势兵力”，结合企业特点，形成竞争优势（注：产品竞争战略）结合企业特点，形成竞争优势（注：产品竞争战略）企业竞争战略的支撑点企业竞争战略的支撑点 企业文化生产技术财务实力 人力资源管理制度企业长期形成的共同思想、作风、价值观念和行为准则。表现为具有企业个性的信念和行为方式。四种类型：官僚式 发展式 家族式 市场式实质：物质、制度、精神等诸要素的动态平衡精髓：提高员工道德文化素养，体现其社会价值与独立人格。不同技术装备对员工的素质和技能有不同要求，直接对员工招收选拔和培训提出具体标准与要求。直接关系到工资福利和保险，招聘能力，劳动关系，职业技能等人力资源管理职能的发挥。规范企业员工劳动行为及管理者或动的依据和标准，有利于战略规划的实施、总体目标实现。精神文化精神文化制度文化制度文化物质文化物质文化企业文化以企业精神为核心企业文化以企业精神为核心厂容厂貌、厂容厂貌、技术装备技术装备和工作地和工作地配置水平，配置水平，产品造型、产品造型、外观、质外观、质量等量等企业领导企业领导体制、人体制、人际关系、际关系、各项生产各项生产经营管理经营管理制度制度行为规范行为规范价值观念价值观念群体意识群体意识员工素质员工素质员工自我发展期望 企业发展期望值 对企业期望高对企业期望高对自己期望低对自己期望低2 对企业期望高对企业期望高对自己期望高对自己期望高1 对企业期望低对企业期望低对自己期望低对自己期望低4 对企业期望低对企业期望低对自己期望高对自己期望高3高高高高低低对自己发展的期望对自己发展的期望对企对企业发业发展的展的期望期望模式模式1：员工和企业双赢，从而极大地增强各自的竞争优势。：员工和企业双赢，从而极大地增强各自的竞争优势。模式模式2：企业缺乏雄厚的人力资源支撑，发展缓慢而不能持久。：企业缺乏雄厚的人力资源支撑，发展缓慢而不能持久。模式模式3：会导致员工的会导致员工的“跳槽跳槽”和人才流失。和人才流失。模式模式4：企业和个人的发展都会受到影响，阻碍企业总体目标实现。企业和个人的发展都会受到影响，阻碍企业总体目标实现。在企业组织结构合在企业组织结构合理化的基础上，通理化的基础上，通过工作岗位分析与过工作岗位分析与评价，明确岗位要评价，明确岗位要求，为企业构建科求，为企业构建科学化的人事制度，学化的人事制度，科学地选拔任用人科学地选拔任用人才提供技术支持。才提供技术支持。定编定岗定员定额定编定岗定员定额员工绩效管理员工绩效管理员工培训与开发员工培训与开发对员工的绩效即潜对员工的绩效即潜在能力行为表现，在能力行为表现，以及实际产出成果以及实际产出成果的综合考核和评价的综合考核和评价的系统。的系统。实现企业员工职业实现企业员工职业技能开发的重要途技能开发的重要途径和手段。径和手段。解决三个问题：解决三个问题：培训培训“谁谁”培训培训“什么什么”“如何如何”培训培训人力资源质量开发的三个重要基础支持系统：人力资源质量开发的三个重要基础支持系统：企业人力资源管理策略模式的选择内容内容吸引策略吸引策略投资策略投资策略参与策略参与策略员工招聘来源员工招聘来源外部劳动力市场外部劳动力市场内在劳动力市场内在劳动力市场两者兼顾两者兼顾职位晋升机会职位晋升机会较少不易转换较少不易转换广泛灵活多样广泛灵活多样较少不易转换较少不易转换绩效管理绩效管理注重短线目标以个人注重短线目标以个人为主，考核实际工作为主，考核实际工作成果成果注重长期目标，以小注重长期目标，以小组为主，考核行为与组为主，考核行为与成果成果以个人和小组相互结以个人和小组相互结合，重视实际成果考合，重视实际成果考评评培训内容培训内容范围有限的知识和技范围有限的知识和技能能范围广泛的知识和技范围广泛的知识和技能能范围适中的知识和技范围适中的知识和技能能工资工资对外公平对外公平水平较低水平较低对内公平对内公平水平很高水平很高对内公平对内公平水平适中水平适中归属感归属感较低较低较高较高较高较高雇佣保障雇佣保障较低较低较高较高较高较高人力资源管理各种策略模式运行比较：人力资源管理各种策略模式运行比较：战略性人力资源管理（战略性人力资源管理（SHRMSHRM）可以被视为可以被视为可以被视为可以被视为“有计划的人力资源实施方案和有有计划的人力资源实施方案和有有计划的人力资源实施方案和有有计划的人力资源实施方案和有计划的旨在使组织能够实现目标的人力资源活动。计划的旨在使组织能够实现目标的人力资源活动。计划的旨在使组织能够实现目标的人力资源活动。计划的旨在使组织能够实现目标的人力资源活动。”比如，许多公司已经实施了全面制造系统，像高比如，许多公司已经实施了全面制造系统，像高比如，许多公司已经实施了全面制造系统，像高比如，许多公司已经实施了全面制造系统，像高级制造技术、及时库存控制和全面质量管理，以此级制造技术、及时库存控制和全面质量管理，以此级制造技术、及时库存控制和全面质量管理，以此级制造技术、及时库存控制和全面质量管理，以此来提高公司的竞争地位。然而，这些系统必须由人来提高公司的竞争地位。然而，这些系统必须由人来提高公司的竞争地位。然而，这些系统必须由人来提高公司的竞争地位。然而，这些系统必须由人来操纵。在这些情形下，战略性人力资源管理来操纵。在这些情形下，战略性人力资源管理来操纵。在这些情形下，战略性人力资源管理来操纵。在这些情形下，战略性人力资源管理（SHRMSHRMSHRMSHRM）需要对员工运行这些系统的技能进行评价，）需要对员工运行这些系统的技能进行评价，）需要对员工运行这些系统的技能进行评价，）需要对员工运行这些系统的技能进行评价，并且参与人力资源实践，比如选拔员工和开发员工并且参与人力资源实践，比如选拔员工和开发员工并且参与人力资源实践，比如选拔员工和开发员工并且参与人力资源实践，比如选拔员工和开发员工技能的培训等。为了把战略性措施融入人力资源管技能的培训等。为了把战略性措施融入人力资源管技能的培训等。为了把战略性措施融入人力资源管技能的培训等。为了把战略性措施融入人力资源管理，我们必须首先理解人力资源管理在战略管理过理，我们必须首先理解人力资源管理在战略管理过理，我们必须首先理解人力资源管理在战略管理过理，我们必须首先理解人力资源管理在战略管理过程中扮演的角色。程中扮演的角色。程中扮演的角色。程中扮演的角色。人力资源规划公司战略目标经营发展计划工作职位体系素质能力体系培训发展体系考核管理体系薪酬管理体系提供人力需求依据人力需求的提出人力资源管理框图人力资源管理框图人力成本的依据职位管理体系能力满足的依据能力提升的依据职位升迁的依据经营管理部门提供能力的要求与满足考核指标体系薪酬结构体系薪酬浮动的依据注：红色模块为人力指标绿色模块为管理体系战略性人力资源管理的四种角色战略性人力资源管理的四种角色“四角色四角色”之之“人事管理专家人事管理专家”素质要求：素质要求：必须熟悉人力资源法规、政策及人事管必须熟悉人力资源法规、政策及人事管理流程理流程 对影响人力资源项目的法令和法规,保持关注和了解。将法令的意图作为人力资源管理的工具，以协助管理机构的资源。“战略合作者战略合作者”战略相关知识战略相关知识战略的基本类型：通过对传统的模式和目前正在衍生战略的基本类型：通过对传统的模式和目前正在衍生的模式进行分析，人们已发现了的模式进行分析，人们已发现了3030多种致胜模式。它多种致胜模式。它们大致分为以下们大致分为以下7 7类模式：类模式：价值链描述企业的价值链如何被压缩、打断和重 新连接。描述顾客优先考虑事宜经常变动的结果。顾客通道产品知识组织万能集中于分销渠道上，与客户的偏好和行为等关键信 息唇 齿相依。昭显一度存在于产品本身价值的变化，将其变成新的稀 缺资源。描述知识如何以供应商和顾客的利益为中心来加 以组织。罗列组织系统在对日益动荡和复杂的经济进行反应时的创新目录。在许多行业长时间通用的模式。“战略合作者战略合作者”战略相关知识战略相关知识 优势优势 劣势劣势J产品有一定知名度产品有一定知名度J市区在正常销售市区在正常销售J浓情公司的销售队伍及高浓情公司的销售队伍及高哈哈激励政策激励政策J浓情公司的人员配合浓情公司的人员配合L市区的高价格定位市区的高价格定位L厂家行为对市区经销商的依赖性厂家行为对市区经销商的依赖性L厂家缺乏保证厂家缺乏保证ARSARS战略推进的组织体战略推进的组织体哈哈系和制度体系系和制度体系L厂家缺乏现成且符合基本要求的人员厂家缺乏现成且符合基本要求的人员哈哈队伍队伍L厂家缺乏清晰的产品定位，形象定厂家缺乏清晰的产品定位，形象定 哈哈位，产品线较窄；西域红的质量缺位，产品线较窄；西域红的质量缺哈哈哈哈陷；干白库存有限陷；干白库存有限内部力量分析:SWOT分分析示例：析示例：“战略合作者战略合作者”战略相关知识战略相关知识外部环境分析:机会（机会（OPPORTUNITYOPPORTUNITY）威胁（威胁（THREATTHREAT）A目前竞争品牌在郊县投入较目前竞争品牌在郊县投入较少少A各级经销商愿意和厂家结成各级经销商愿意和厂家结成稳定联盟稳定联盟A目前消费者品牌忠诚度低目前消费者品牌忠诚度低C旺季竞争白热化旺季竞争白热化C竞争品牌对西域动向的关注竞争品牌对西域动向的关注及非理性化行为及非理性化行为C正值红酒消费淡季正值红酒消费淡季C正值酒店淡季，经销商铺货正值酒店淡季，经销商铺货风险大风险大SWOT分分析示例：析示例：“战略合作者战略合作者”战略相关知识战略相关知识锁定合适经销商锁定合适经销商有效终端拉动有效终端拉动充分发挥浓情公司人员作充分发挥浓情公司人员作用用优优 势势 机机 会会 策策 略略优优 势势 威威 胁胁 策策 略略积极进入并努力锁定核心积极进入并努力锁定核心终端终端加强内部管理加强内部管理理顺机制，降低费用理顺机制，降低费用劣劣 势势 威威 胁胁 策策 略略劣劣 势势 机机 会会 策策 略略 建立建立“研产销一体化统一研产销一体化统一于争夺市场于争夺市场”的战略；拓的战略；拓宽产品线；改进质量，加宽产品线；改进质量，加强品牌建设强品牌建设完善组织体系，发挥组织完善组织体系，发挥组织职能职能 完善人力资源体系，建立完善人力资源体系，建立合理激励机制合理激励机制尽快界定和理顺与浓情尽快界定和理顺与浓情 公司的关系公司的关系控制终端风险控制终端风险予提旺季销售费用准备予提旺季销售费用准备整体结论：为保证整体结论：为保证ARSARS战略的顺利实施需要解决一系列的问题战略的顺利实施需要解决一系列的问题企业战略选择与组织人力资源策略企业战略选择与组织人力资源策略 成本领先成本领先 产品领先产品领先 客户忠诚客户忠诚 成本成本 创新创新 解决方案解决方案 核心员工的思维方式核心员工的思维方式 认同组织的价值观，为人谦虚认同组织的价值观，为人谦虚 善于挑战（现状与自我）善于挑战（现状与自我）反对官僚反对官僚 关注长期收益关注长期收益 多才多艺多才多艺 通过持续学习推动组织前进通过持续学习推动组织前进 高度关注产出高度关注产出 对不确定性的高度容忍对不确定性的高度容忍 敢于承担风险敢于承担风险 识别客户识别客户 开朗、愿意分享开朗、愿意分享 汲取客户的智慧汲取客户的智慧 适应性适应性/灵活性灵活性 促成交易促成交易 快速学习快速学习 通过客户的成功推动组织的前进通过客户的成功推动组织的前进 预测顾客的需求预测顾客的需求 而不是而不是:自由散漫自由散漫 而不是而不是:结构化的、程式化的结构化的、程式化的 而不是而不是:机械、古板机械、古板 典型行为典型行为举例举例 团队工作，寻找自己在团队中的角色定位团队工作，寻找自己在团队中的角色定位 相对重复的、可预测的行为相对重复的、可预测的行为 主要是个人行动主要是个人行动 以解决问题为乐趣以解决问题为乐趣 敢于挑战他人敢于挑战他人 跨部门协作跨部门协作 善于创新善于创新 分享思想与方法分享思想与方法 跨边界思考跨边界思考/工作工作 开发多种技能开发多种技能 有效的网络化的工作有效的网络化的工作联邦速递、戴尔、联邦速递、戴尔、Nucor、沃尔玛、沃尔玛特、特、UPS、Home DepotGlaxo,Merck,3M,英特尔英特尔,耐克耐克,微微软软,AstraZeneca,Novartis,Ralph Lauren,Donna KaranFour Seasons,Airborne,Roadway,Cott,Cable&Wireless,普华永道，迈肯锡普华永道，迈肯锡 按既定流程办事按既定流程办事 人员的可培训性与可开发性人员的可培训性与可开发性 遵循计划遵循计划 为组织作出贡献为组织作出贡献 关注短期效益关注短期效益 避免浪费避免浪费 通过持续改进推动组织通过持续改进推动组织 高度关注产品质量高度关注产品质量 高度关注流程高度关注流程 重视产品质量的稳定性重视产品质量的稳定性“四角色四角色”之之 “战略合作者战略合作者”v扩展传统人力资源服务的需求扩展传统人力资源服务的需求v积极识别出对战略目标的新的人力资源支持积极识别出对战略目标的新的人力资源支持v重要的人力资源新角色重要的人力资源新角色v管理层有价值的合作者管理层有价值的合作者v支持战略计划的完成支持战略计划的完成控制变革控制变革满足顾客满足顾客需求需求实现组织实现组织目标目标“战略合作伙伴战略合作伙伴”角色的内角色的内涵涵“四角色四角色”之之 “战略合作者战略合作者”核心素质：核心素质：v了解使命了解使命v客户客户/组织文化组织文化v创新创新/创造力创造力v组织发展组织发展v人力资源联系人力资源联系共享素质：共享素质：v业务过程及为改业务过程及为改 进效率如何变革进效率如何变革v公共服务环境公共服务环境v团队行为团队行为v沟通沟通v业务系统思维业务系统思维v分析能力分析能力v信任关系信任关系“没有信任就没有友谊，没有品质就没有信任。没有信任就没有友谊，没有品质就没有信任。”(Samuel Johnson)人力资源管理者如何成为人力资源管理者如何成为“战略合作伙伴战略合作伙伴”“四角色四角色”之之 “战略合作者战略合作者”咨询顾问角色：咨询顾问角色：倾听水平：倾听水平：忽视型忽视型倾听倾听 作态作态型倾听型倾听 选择选择性性 倾倾听听 认真认真型倾听型倾听 投入投入型倾听型倾听咨询顾问咨询顾问角色角色咨询顾问咨询顾问任务任务客户角色客户角色专家专家左右手左右手合作者合作者变革推进者变革推进者 组织变革相关知识组织变革相关知识组织变革：组织为适应其内外环境的变化而对自身进行的改变。组织变革：组织为适应其内外环境的变化而对自身进行的改变。当今组织变革的七大趋势：当今组织变革的七大趋势：从非熟练性从非熟练性工作到知识工作到知识工作工作从枯燥重复从枯燥重复性工作到创性工作到创新和关心新和关心从职能性从职能性工作到项工作到项目性工作目性工作从上司权从上司权力到顾客力到顾客权力权力从个人从个人工作到工作到团队工团队工作作从上级协从上级协调到同事调到同事协调协调从单一技从单一技能到多技能到多技能能变革推进者变革推进者 组织变革相关知识组织变革相关知识组织变革的动力和成因：组织变革的动力和成因：外部环境的变化：外部环境的变化：v劳动力性质劳动力性质v科学技术进步科学技术进步v市场竞争市场竞争内部环境的变化：内部环境的变化：v工作态度工作态度v个人价值观个人价值观v员工素质员工素质变革推进者变革推进者 组织变革相关知识组织变革相关知识变变 革革 的的 内内 容容 特特 征征：工作空间的结工作空间的结构和设备的更构和设备的更新、设备装置新、设备装置的改变的改变针对工作专门针对工作专门化、部门化、化、部门化、命令链、控制命令链、控制跨度、集权分跨度、集权分权、正规化等权、正规化等组织设计的关组织设计的关键因素进行变键因素进行变革革工作技术的改工作技术的改变和管理技术变和管理技术的改变的改变通过沟通、决通过沟通、决策和问题解决策和问题解决过程来改变组过程来改变组织成员的知识、织成员的知识、技能、态度和技能、态度和行为行为物理环境物理环境变革变革组织机构组织机构变革变革人员变革人员变革技术变革技术变革变革推进者变革推进者 组织变革相关知识组织变革相关知识变革的推进方式：剧烈式变革和渐进式变革变革的推进方式：剧烈式变革和渐进式变革剧烈式变革剧烈式变革渐进式变革渐进式变革组织描述组织描述组织是有惰性的，变革是不经常组织是有惰性的，变革是不经常发生的、非连续的、有目的的发生的、非连续的、有目的的变革是自然发生的、不间断的、变革是自然发生的、不间断的、展开的、渐进的展开的、渐进的分析框架分析框架变革是一种间隔性中断或偏离平变革是一种间隔性中断或偏离平衡，倾向于外部驱动，衡，倾向于外部驱动，重点：短期适应能力重点：短期适应能力变革是对工作过程和实践的不断变革是对工作过程和实践的不断改变，由组织的不稳定和日常偶改变，由组织的不稳定和日常偶发事件的灵敏反应引起，重点：发事件的灵敏反应引起，重点：长期适应能力长期适应能力理想组织理想组织能够不断地适应能够不断地适应能够不断地适应能够不断地适应干预理论干预理论解冻、改变、再冻结解冻、改变、再冻结冻结、再平衡、解冻冻结、再平衡、解冻变革代理变革代理变革主要促进者变革主要促进者重新指导变革者重新指导变革者人的角色人的角色过程：克除惰性；寻找变革手段：过程：克除惰性；寻找变革手段：提供不同见解提供不同见解过程：辨认、跳跃、重新界定当过程：辨认、跳跃、重新界定当前模式，排除学习障碍前模式，排除学习障碍变革推进者变革推进者 组织变革相关知识组织变革相关知识组组 织织 变变 革革 的的 阻阻 力力：克服阻力的方法：沟通克服阻力的方法：沟通 、参与、促进和支持、参与、促进和支持、谈判和妥协谈判和妥协来自来自员工员工收入降低收入降低未知未知安全安全的需的需要要习惯习惯改变改变来自来自组织组织群体惯性群体惯性既得利既得利益集团益集团有限有限的变的变革点革点结构结构惯性惯性变革的过程与阶段：变革的过程与阶段：变革推进者变革推进者 组织变革相关知识组织变革相关知识变革推进者变革推进者 组织变革相关知识组织变革相关知识变革的四个变革的四个典型时期典型时期：v排排 斥斥 期期 v抵抵 制制 期期v接接 纳纳 期期v参参 与与 期期然后是一个新的变革期然后是一个新的变革期变革推进者变革推进者 组织变革相关知识组织变革相关知识 变革致胜的关键因素变革致胜的关键因素评价并实现变革的致胜因素的相关评价并实现变革的致胜因素的相关问题问题领导变革领导变革（谁来负责？）（谁来负责？）我们有领导人物吗？我们有领导人物吗？谁谁发发起起变变革革并并对对变变革革的的结结果果负负责责？谁谁公公开开承承诺诺要要推推行行变变革革？谁谁来来储储存存和和提提供供必必需需的的资资源源？谁谁将将倾倾注个人的时间和注意力注个人的时间和注意力？确立共同需求确立共同需求（为什么这样做？）（为什么这样做？）员工是否员工是否？认认识识到到变变革革从从长长期期和和短短期期来来看看对对他他们们自自身身和和业业务务的帮助？认识到变革的原因？的帮助？认识到变革的原因？了解其重要性？了解其重要性？形成望景形成望景（达成目标时会是怎样（达成目标时会是怎样的图景？）的图景？）员工是否员工是否？从从行行为为模模式式的的变变化化中中能能看看到到变变革革的的效效果果吗吗？对对变变革革的的结结果果感感到到兴兴奋奋吗吗？了了解解变变革革对对客客户户和和其其他他利利益相关者的益处？益相关者的益处？动员大家投身于变革动员大家投身于变革（还有谁应当参与？）（还有谁应当参与？）变革发起人是否变革发起人是否？认认识识到到还还需需要要哪哪些些人人参参与与变变革革？了了解解如如何何建建立立一一个个联联盟盟来来支支持持变变革革？有有能能力力争争取取到到组组织织中中关关键键人人物物的的支支持持？有有能能力力建建立立一个责任矩阵来促使变革发生？一个责任矩阵来促使变革发生？调整体系和结构调整体系和结构（怎样使它制度化？怎样使它制度化？）变革发起人是否变革发起人是否？了了解解怎怎样样和和其其他他的的人人力力资资源源体体系系，诸诸如如人人员员配配置置 ,培培训训、考考评、薪酬、组织结构和交流渠道等紧密联系？评、薪酬、组织结构和交流渠道等紧密联系？能辨别出变革所波及的体系有哪些？能辨别出变革所波及的体系有哪些？监控变革过程监控变革过程（怎样衡量变革进程？）（怎样衡量变革进程？）变革发起人是否变革发起人是否.掌握了一种衡量变革成功与否的方法吗？掌握了一种衡量变革成功与否的方法吗？打算用变革结果和变革的实施阶段对变革进程作标志吗？打算用变革结果和变革的实施阶段对变革进程作标志吗？维系变革维系变革（怎样开始、结束？）（怎样开始、结束？）变革发起人是否变革发起人是否.认认识识到到变变革革的的前前几几个个步步骤骤？做做好好了了用用来来把把人人们们的的注注意意力力聚聚焦焦于变革的短、长期计划？做好了应对超时变革的计划？于变革的短、长期计划？做好了应对超时变革的计划？变革推进者变革推进者 组织变革相关知识组织变革相关知识“四大角色四大角色”之之 “变革推进者变革推进者”“几百家组织的经历告诉我们：几百家组织的经历告诉我们：真正发生变革的不是组织或国家，而是个人。真正发生变革的不是组织或国家，而是个人。”乔治乔治.兰德与贝斯兰德与贝斯.杰曼：突破和超越杰曼：突破和超越交流、交流、交流、再交流交流、交流、交流、再交流“四大角色四大角色”之之 “变革推进者变革推进者”变变革革的的推推进进者者变革的策划者变革氛围的创导者变革氛围的创导者变革实施的协调者变革实施的协调者了解变革的过程了解变革的过程了解员工对变革的反应模式了解员工对变革的反应模式了解变革中可能的阻力了解变革中可能的阻力确定变革模型确定变革模型减小变革的阻力减小变革的阻力建立组织的诚信建立组织的诚信思考、沟通与协调思考、沟通与协调员工培训员工培训引入人才引入人才变革的策划者变革的策划者文化促进者文化促进者 组织文化相关知识组织文化相关知识 组织文化是指组织中区别于其它组织的，组织文化是指组织中区别于其它组织的，被成员所接受和认可的，独具特色的，价被成员所接受和认可的，独具特色的，价值观体系值观体系文化促进者文化促进者 组织文化相关知识组织文化相关知识亚文化亚文化主文化主文化通常表现在大型组织中，它是由于组织内空通常表现在大型组织中，它是由于组织内空间的间隔、各部门的要求的差异而形成的。间的间隔、各部门的要求的差异而形成的。指一些组织中大多数员工所认可的核心价值观，指一些组织中大多数员工所认可的核心价值观，人们经常谈到的某单位的组织文化就是主文化。人们经常谈到的某单位的组织文化就是主文化。文化促进者文化促进者 组织文化相关知识组织文化相关知识强文化强文化弱文化弱文化组织核心价值组织核心价值观得到了绝大观得到了绝大多数员工认可多数员工认可的文化称之为的文化称之为强文化。强文化。相反，组织只相反，组织只能得到组织中能得到组织中一部分员工认一部分员工认可的文化称之可的文化称之为弱文化。为弱文化。如何判断强、弱组织文化如何判断强、弱组织文化文化促进者文化促进者 组织文化相关知识组织文化相关知识厚厚 度度共有度共有度顺序的顺序的明确度明确度指组织所拥有的重要价值观的总数目，指组织所拥有的重要价值观的总数目，多者是厚文化，少者是薄文化多者是厚文化，少者是薄文化组织成员之间所共有的价值观的数组织成员之间所共有的价值观的数 目，共同度多者对组织成员有较大的影响目，共同度多者对组织成员有较大的影响组织的共有价值观是有明确优先顺序当员工组织的共有价值观是有明确优先顺序当员工的利益发生冲突时，在选择上应有先后次序可循如果的利益发生冲突时，在选择上应有先后次序可循如果组织拥有多种价值观，成员之间所共有的价值观的数目组织拥有多种价值观，成员之间所共有的价值观的数目越多，价值观的顺序越明确，组织文化就越强越多，价值观的顺序越明确，组织文化就越强 方向性（方向性（directiondirection）指文化影响组织发展方向的正确程度指文化影响组织发展方向的正确程度 普及性（普及性（pervasivenesspervasiveness）指组织成员的文化共有程度指组织成员的文化共有程度 强度（强度（strengthstrength）组织成员对文化遵守程度组织成员对文化遵守程度文化促进者文化促进者 组织文化相关知识组织文化相关知识KilmannKilmann等年把组织文化的影响等年把组织文化的影响分为三种要素：分为三种要素：组织文化模型组织文化模型控制性控制性灵活性灵活性外在重心外在重心内在重心内在重心支持导向支持导向革新导向革新导向规则导向规则导向目标导向目标导向文化促进者文化促进者 组织文化相关知识组织文化相关知识组织文化的功能组织文化的功能文化促进者文化促进者 组织文化相关知识组织文化相关知识积极作用积极作用外部适应外部适应使组织能够随时调节自己适应外部环境的改变内部整合内部整合促进内部成员之间的和谐、齐心合力交易成本交易成本组织与成员之间符合两方期望的交换所拥有的东西的活动消消极极作作用用组织变革的障碍组织变革的障碍:抗拒变革抗拒变革兼并和收购的障碍：兼并和收购的障碍：价值观冲突阻碍融合价值观冲突阻碍融合v了解了解企业企业(组织组织)文化文化 v研究研究组织的独特文化组织的独特文化,以确保人力资源部以确保人力资源部门能够恰当地针对不同情况提供协助和咨门能够恰当地针对不同情况提供协助和咨询服务。询服务。v注意注意文化上的文化上的差异差异，并根据员工不同的文，并根据员工不同的文化背景提供相应的具体服务。化背景提供相应的具体服务。“企业文化促进者企业文化促进者”的内的内涵涵文化促进者文化促进者 组织文化相关知识组织文化相关知识“四大角色四大角色”之之 “文化促进文化促进者者”人力资源管理者如何成为人力资源管理者如何成为“企业文化促进者企业文化促进者”创新意识创新意识团队意识团队意识不断改进的精神不断改进的精神质量关注意识质量关注意识支持并执行新的工作方法与程序。事前便对新的想法和方法进行试验、确证、修改和改进，使它们发挥最大效应。精心准备材料、方法和资源。监控他人工作的准确性和质量，采取措施改正错误。对管理体制、管理程序、员工绩效趋势定期进行分析，以找到改进的机会。为他人提供解决问题、改进工作程序的手段和方法。履行对其他团队成员承诺的义务。对其他 成员的工作提出反馈意见，帮助他们成为更出色的团队成员。基于战略的人力资源管理基于战略的人力资源管理绩效管理与薪酬策略绩效管理与薪酬策略绩效管理与薪酬策略绩效管理与薪酬策略经营目标经营目标经营目标经营目标 经营策略经营策略经营策略经营策略个人需求与轻重缓急个人需求与轻重缓急个人需求与轻重缓急个人需求与轻重缓急企业对员工之要求企业对员工之要求企业对员工之要求企业对员工之要求 人力资源开发与管理体系人力资源开发与管理体系人力资源开发与管理体系人力资源开发与管理体系文化与价值观文化与价值观文化与价值观文化与价值观人力资源人力资源人力资源人力资源管理技术管理技术管理技术管理技术 人力资源人力资源人力资源人力资源管理制度管理制度管理制度管理制度 人力资源人力资源人力资源人力资源管理机制管理机制管理机制管理机制 人力资源人力资源人力资源人力资源管理流程管理流程管理流程管理流程 选择题选择题1、（）属于一种自下而上的发展战略、（）属于一种自下而上的发展战略 A 技术开发型长期发展战略技术开发型长期发展战略B 人力开发型的中短期发展战略人力开发型的中短期发展战略、强调人际关系的企业文化属于（、强调人际关系的企业文化属于（）A 官僚式官僚式 B 发展式发展式 C 家族式家族式 D 市场式市场式、实行、实行“高品质产品策略高品质产品策略”的企业适宜采用（的企业适宜采用（）的）的 人人力资源模式力资源模式 A 吸引策略吸引策略 B 投资策略投资策略 C 参与策略参与策略考试题型考试题型考试题型考试题型判断题判断题1.人力开发型战略以职能组织为中心人力开发型战略以职能组织为中心 2.一般来说，内部导向战略是成功企业的核心战略。一般来说，内部导向战略是成功企业的核心战略。3.在任何组织中都只存在一种文化。在任何组织中都只存在一种文化。4.组织文化对组织的作用总是积极的。组织文化对组织的作用总是积极的。考试题型考试题型考试题型考试题型简答题简答题1.1.简述企业竞争战略的支撑点有哪几方面。简述企业竞争战略的支撑点有哪几方面。2.2.企企业业人人力力资资源源战战略略制制定定的的依依据据和和方方法法，分分析析三三种种不不同同的的人人力力资源管理策略。资源管理策略。3.3.简述剧烈式变革和渐进式变革两种方式的异同。简述剧烈式变革和渐进式变革两种方式的异同。4.4.简述作为简述作为“战略合作者战略合作者”的人力资源管理者具备哪些素质。的人力资源管理者具备哪些素质。5.5.简述一名人力资源管理者如何才能成为简述一名人力资源管理者如何才能成为“企业文化促进者企业文化促进者”。6.6.简述当今组织变革的七大趋势。简述当今组织变革的七大趋势。7.7.简述组织变革的阻力主要来自哪些方面以及如何克服。简述组织变革的阻力主要来自哪些方面以及如何克服。考试题型考试题型考试题型考试题型举例举例1 1：简述企业竞争战略的支撑点有哪几方面。简述企业竞争战略的支撑点有哪几方面。答：答：企业竞争战略指什么：在市场条件下，企业生存、发展、参与市场的竞争，企业竞争战略指什么：在市场条件下，企业生存、发展、参与市场的竞争，就必须从实际出发，根据企业外部环境和内部条件的变化，实时地制定的就必须从实际出发，根据企业外部环境和内部条件的变化，实时地制定的中长期的适合企业经营结构与核心竞争特点的全局的计划与方略。中长期的适合企业经营结构与核心竞争特点的全局的计划与方略。企业的经营战略分两类：外部导向战略和内部导向战略。企业可根据具体企业的经营战略分两类：外部导向战略和内部导向战略。企业可根据具体情况采取产品领先战略、成本领先或者客户服务为导向的战略。情况采取产品领先战略、成本领先或者客户服务为导向的战略。企业战略的实现，需要企业战略的实现，需要4 4个基本支撑点：企业文化、生产技术、财务实力和个基本支撑点：企业文化、生产技术、财务实力和人力资源管理制度。人力资源管理制度。1)1)企业文化企业文化 是指在企业中长期形成的共同思想是指在企业中长期形成的共同思想 作风作风 价值观念和行为准则价值观念和行为准则.企业包括企业包括3 3个层面个层面:企业物质层次企业物质层次(又称硬文化又称硬文化)企业制度文化企业制度文化 企业精神文化层企业精神文化层(又称企业软又称企业软文化文化).).企业文化是提升企业员工的道德文化与素养企业文化是提升企业员工的道德文化与素养,体现员工价值体现员工价值,增强企业核心增强企业核心竞争力的基础和核心竞争力的基础和核心.2)2)生产技术生产技术 企业的生产技术水平决定了生产效率的高低和劳动的定额定员企业的生产技术水平决定了生产效率的高低和劳动的定额定员,也同时决定员也同时决定员工的技能和素质的适用性工的技能和素质的适用性,直接对员工的招聘直接对员工的招聘 选拔选拔 培训提出具体的标准和要求培训提出具体的标准和要求.决定了企业战略的实现速度决定了企业战略的实现速度.3)3)财务实力财务实力 企业的财务状况体现在设备的购买与配置企业的财务状况体现在设备的购买与配置 人员的吸纳与留置人员的吸纳与留置 技术的改进与技术的改进与创新创新 市场的推广等方面市场的推广等方面,不仅对人力资源管理与开发起到支持的作用不仅对人力资源管理与开发起到支持的作用,更是企业总更是企业总体战略实现的保障体战略实现的保障.同时企业财务实力的增强也是企业战略的目标之一同时企业财务实力的增强也是企业战略的目标之一.4)人力资源管理制度人力资源管理制度 企业的人力资源管理制度是规范员工劳动行为以及管理者管理活动的依据和企业的人力资源管理制度是规范员工劳动行为以及管理者管理活动的依据和标准标准,科学有效的制度体系将有利于企业战略规划的实施科学有效的制度体系将有利于企业战略规划的实施,以及总体发展目标的实以及总体发展目标的实现现.企业的竞争战略与策略的制定是以提高企业自身核心竞争力企业的竞争战略与策略的制定是以提高企业自身核心竞争力,保持竞争优势保持竞争优势为导向的为导向的.企业竞争优势的保持和提高企业竞争优势的保持和提高,是企业集体的行为的结果是企业集体的行为的结果,离不开企业文离不开企业文化化 生产技术生产技术 财务能力财务能力 人力资源等四个支撑因素人力资源等四个支撑因素,其中企业文化是核心其中企业文化是核心,它体现它体现为企业集体的目标的内化为企业集体的目标的内化,影响企业集体和员工个人的信念和职业行为影响企业集体和员工个人的信念和职业行为.谢谢！谢谢！赵奇飞赵奇飞联系方式：联系方式：13520150002邮箱：邮箱：