委托运营模式分析.doc

委托运营模式分析发电企业委托运营管理实践与探索之一文中国华电集团发电运营近期，中国华电集团发电运营以下简称“运营公司组织了委托运营管理专题调研，调研对象包括中电投运行公司及其下属的3个工程部、广西来宾B电厂、福建湄洲湾电厂、湖北西塞山电厂、湖南石门电厂等。通过调研，对委托运营管理模式有了更深入的认识。本文拟重点对委托运营模式的优缺点进展分析，同时结合工作实践，对完善委托运营模式进展初步思考。委托运营模式的优势与意义随着发电市场的开放，电厂投资主体多元化与产权多元化的进程加快，将电厂的所有权与经营权分开，开场成为一种选择。同时，电源建立的迅猛开展，大量的新建电厂由于缺乏生产管理人员与技术骨干，开场寻找专业公司合作。上述背景，催生出了“委托运营这种新的电厂管理模式即电厂管理由投资方以下简称“业主方与生产运营方以下简称“运营方两个独立的主体完成。电厂发电设备的运行、维修以及相应的管理工作委托给运营方负责，业主方主要负责电厂的资产保值增值、本钱控制、燃料采购、电量电价等经营管理。双方以合同明确各自权利与义务。其优势与意义主要在于：1共性优势“自留地与“责任田清楚，有利于专业化管理。委受托双方承当的工作各有侧重，业主方可充分发挥其掌握经营自主权、掌控资金与良好公共关系等优势做好电厂经营管理工作，能集中精力种好“自留地；而运营方那么充分发挥其生产管理与运行维护技能优势，做好电厂平安生产、经济运行，以优良的业绩完成生产发电工作，能驾轻就熟种好“责任田。压力与动力并存，有利于提升发电运营管理水平。委受托双方是一种合同关系，业主方通过合I司明确运营方的责任、义务，并随时对运营方的工作进展监视，使运营方承当着具体的、面对面的压力。如在湄洲湾电厂运行维修协议中，专门对厂长的更换条件作了明确的规定，假设受托工作没有做好，业主方首先可能撤换的是厂长。厂长的压力大，管理自然更严格。同时协议中明确了合同中止的条件，运营方任何员工的一个重大工作失误都可能导致全厂员工整体失去“饭碗，所以员工都有比拟强的雇员意识，都有强烈的维护运营方整体利益的愿望。另一方面，基十合同所明确的权利、责任与基于?奖罚协议?所约定的奖励、处分是对等的：较人的责任，意味着较大的管理权限；指标完成得越好，意味着运营力一获得的奖励会越多：本钱控制得越严格，意味着合同定额下的节余会越多。这种权责一致的关系，能将压力转换为动力，使运营方自我加压，努力提高发电运营水平。监视与制约双向，有利于控制发电运营本钱。一方面，在委托运营模式下，业主方对运营方负责采购的限额内物资，可通过审批年度预算、审批合同与订单、年度审计等方式进展监视，控制运行维护成木另一方面，由于运营方相对独立，对合同范围内的事项，也能对业主方进展制约。就拿煤耗指标来讲，委托运营模式下，合同双方利益出发点不同，很难在煤耗调整方面达成一致，报表反映出来的煤耗更为真实可信，对十提高电厂燃料管理水平、促进节能降耗工作大有裨益。集团公司实施发电运营体制改革，成立运营公司，除上述共性的优势外，还有如下意义：搭建人员交流平台，有利于实现集团系统人力资源优化配置按照集团公司“十一五规划目标，到2021年还将投产电源工程2000多万千瓦。如果按照集团公司目前的新建机组定员标准，至少需配备员工5000人。另一方面，“十一五期间，仅因“上大压下需要分流安置的员工就有近9000人。这些涉及企业开展与员工队伍稳定的问题，如果由相关电厂单独解决，会有很大的局限性。在集团公司层面成立运营公司，统筹运作安置充裕人员与为新建电厂提供人力支撑方面的工作，有利于培养、建立一支高素质的运行专业队伍，增强集团公司核心竞争力。标准委托运营市场，有利于集团公司利益最大化。从调研的初步情况看，目前集团内将局部业务实施委托运营的火电、水电工程共32家，合计1800万千瓦。委托运营市场的存在，较好地解决了新建、扩建工程的人力需求，也为安置充裕人员提供了渠道。但是，也存在管理不够标准的问题：一是缺乏统一的委托运营管理方法与绩效评价方法，缺乏标准化的委托运营合同范本与协议范本。是委托运营业务多局限于两家企业之间，关停机组员工与充裕人员得不到统筹使用。三是少数电厂委托运营力一式不标准，有的主辅不清，有的将运营业务拆分委托给十多家单位承包，导致管理本钱增高。成立运营公司，授权其对系统内委托运营市场进展标准管理，有利于提高集团公司运营工作的集约化水平，促进集团公司整体效益的提高。经过努力，将运营公司打造成为“对外展示华电集团发电运营水平的窗口，对内提供发电运营人才、管理、技术支撑的平台，有利于提升集团公司核心竞争一力与影响力。委托运营模式存在的主要问题与解决思路1共性问题管理界面存在一定程度的重叠，会影响工作效率。委托运营模式下，尽管合同中明确了双方的管理界面，但重大生产管理，如年度检修方案、重大缺陷处理方案、招投标管理、备品各件管理、财务管理等方面，会有一定程度的重叠，主要表现在审批环节增加、审批时间延长等。一定程度上会影响工作效率。解决思路：一是以协议为前提，以信任为保障，优化工作流程，明确工作权责，提高办事效率；二是对于需要业主方参与审批与把关的工程，如招标、技术改造前期论证等，要提前沟通、提前介入。管理人员存在一定程度的重复，会增加管理本钱委托运营模式下，业主方与运营方根据工作需要，通常会在综合部、财务部、生产部等部门设置与管理人员配置卜形成重复，一定程度上增加了人工本钱。解决思路：转变观念，减少重复设置。管理部门及人员设置的规模，主要取决于业主方的管理思路。比拟成熟的委托运营不仅是将电厂设备的运行与维护等具体工作委托给运营方，更重要的是将电厂运行与维护的管理如平安管理、生产组织、技术管理、方案检修组织等以及照管电厂的责任委托给运营方。广西来宾B厂业主方办公地点设在南宁市区，离厂区近200公里，业主方只有14人，其中生产部有4人，主要负责生产报表、大的技改方案审批、人小修计一划审核审核确认等双方工作关系比拟顺畅。双方存在一定程度的信息不对称。这主要表现在生产管理方面，业主方获取的信息主要是通过运营方提交的各类报表、报告中得到的，存在一定滞后性，业主力一较难掌握电厂的实时生产情况。在设备管理、物资管理、财务管理力面也存在同样的问题解决思路：一是标准双方的沟通、协调与汇报机制，标准各种报表的格式与提交时间，确保业主方获得信息的准确性与及时性；二是要加大电厂信息化管理力度，以计算机信息系统减少信息不对称。在生产管理方面，可积极引进计算机数据库管理系统如PI系统、运行绩效管理系统等，实现生产数据的实时采集与画面监控，以便业主方随时掌握生产动态，尽早提出要求，降低各种生产消耗；在设备管理、物资管理与那么务管理力一面，要积极完善资产管理软件如实施ME或SAP企业资产管理系统，以实现设备管理、物资管理、财务管理实时在线控制，确保管理可控在控。角色转变与观念转变的问题。实施委托运营管理，使得电厂管理由业主方与运营方两个独立的主体完成，业主方看起来被“分权了；运营方员工身份转变为“打工者，看起来地位下降了。这些变化必然对业主与运营员工在观念、思维与工作方式上都带来挑战。应对思路：加强宣传引导，转变观念，顺应形势。市场拓展与队伍建立的问题。目前，运营公司已受托运行2个工程、签约4个工程、储藏8个工程，总容量达1000余万千瓦预计到2021年，需要配备运行、维护专业人员2000多人。能否跟进业务需要，迅速形成一支能征善战的专业运营队伍，是一大考验。应对思路：立足集团系统，通过完善人才流动机制、加强业务培训，优化人力资源配置；面向市场，探索多种用工模式，适度补充专业人才。启示与思考委托运营模式不是创新，国内外都有成功的经历。国内福建湄洲湾火电厂、广西来宾B电厂、广东珠海电厂等都成功实施了委托运营模式。委托运营管理不仅有其自身的优势与意义，也有其存在与开展的广阔市场2“运行维护模式应予坚持由于发电设备运行与维护工作的关联程度严密，将两项工作捆绑委托，便于统一管理、厘清责任，有利于电厂平安生产。调研中感到，中电投实行运行与维护分别委托的方式，实际运作中存在相互扯皮、责任不清的现象，协调工作量大。他们对我们实行“运行维护的模式表示充分肯定。3.“小业主、大委托方式值得推广实施“小业主、大承包方式，运营方与业主方能减少管理重叠与机构、人员设置，有利于提高工作效率、控制管理本钱，真正集中精力发挥各自优势。2006年6月前，美国国际电力作为湄洲湾电厂业主时，业主人员控制在13-15人，生产管理人员只有3人；股东更换后，因管理思路的变化，业主方人员增加到20人，增加的人员主要是机、炉、电、热控、概预算等专业工程师，以加大现场生产的参与力度、加强对运营方的监管。但从实际运作来看，业主力一增加生产管理人员并没有起到应有的作用。随着运营业务的不断拓展，人员组织将是一个大问题。除继续消化吸收系统内充裕人员外，应考虑招聘大中专毕业生、社会上有经历人员，以优化构造。在员工身份上，除传统的由运营公司签订劳动合同方式外，可考虑由一个区域公司或某个超员电厂负责人力组织，以运营公司名义承包运营，员工身份不变，业务上承受运营公司的管理与监视。运营公司多数员上属异地再创业，他们不仅面临新环境与新要求，而且存在住房、家庭等后顾之忧，需要员工“娘家老电厂、“婆家运营公司、“东家新电一形成合力，明确各自责任。形成沟通与解决问题的机制，多渠道解决员工的思想问题与现实难题。培育合格、优秀的发电运营员工队伍是运营公司生存与开展的根底。目前，运营公司员工主要来自超员与关停电厂，其技能水平距离大型机组全能运行值班员与一岗多能维护人员还有较大差距。只有通过精心组织培训，才能快速提高员工的技能，以适应大型机组的技能要求。总体上讲，发电运营委托管理在国内尚是一种新事物。我们不仅要看到实施委托运营的利弊，还要认真研究、探索完善委托运营机制的方法、措施，更要结合实际做强做大运营公司，这方面的后续思考，我们将再与同行商榷。委托运营模式分析发电企业委托运营管理实践与探索之一 文/中国华电集团发电运营近期，中国华电集团发电运营以下简称“运营公司组织了委托运营管理专题调研，调研对象包括中电投运行公司及其下属的3个工程部、广西来宾B电厂、福建湄洲湾电厂、湖北西塞山电厂、湖南石门电厂等。通过调研，对委托运营管理模式有了更深入的认识。本文拟重点对委托运营模式的优缺点进展分析，同时结合工作实践，对完善委托运营模式进展初步思考。委托运营模式的优势与意义随着发电市场的开放，电厂投资主体多元化与产权多元化的进程加快，将电厂的所有权与经营权分开，开场成为一种选择。同时，电源建立的迅猛开展，大量的新建电厂由于缺乏生产管理人员与技术骨干，开场寻找专业公司合作。上述背景，催生出了“委托运营这种新的电厂管理模式。即电厂管理由投资方以下简称“业主方与生产运营方以下简称“运营方两个独立的主体完成。电厂发电设备的运行、维修以及相应的管理工作委托给运营方负责，业主方主要负责电厂的资产保值增值、本钱控制、燃料采购、电量电价等经营管理。双方以合同明确各自权利与义务。其优势与意义主要在于：“自留地与“责任田清楚，有利于专业化管理。委受托双方承当的工作各有侧重，业主方可充分发挥其掌握经营自主权、掌控资金与良好公共关系等优势做好电厂经营管理工作，能集中精力种好“自留地；而运营方那么充分发挥其生产管理与运行维护技能优势，做好电厂平安生产、经济运行，以优良的业绩完成生产发电工作，能驾轻就熟种好“责任田。华电运营包头分公司成立揭牌仪式现场压力与动力并存，有利于提升发电运营管理水平。委受托双方是一种合同关系，业主方通过合同明确运营方的责任、义务，并随时对运营方的工作进展监视，使运营方承当着具体的、面对面的压力。如在湄洲湾电厂运行维修协议中，专门对厂长的更换条件作了明确的规定，假设受托工作没有做好，业主方首先可能撤换的是厂长。厂长的压力大，管理自然更严格。同时协议中明确了合同中止的条件，运营方任何员工的一个重大工作失误都可能导致全厂员工整体失去“饭碗，所以员工都有比拟强的雇员意识，都有强烈的维护运营方整体利益的愿望。另一方面，基于合同所明确的权利、责任与基于?奖罚协议?所约定的奖励、处分是对等的：较大的责任，意味着较大的管理权限；指标完成得越好，意味着运营方获得的奖励会越多；本钱控制得越严格，意味着合同定额下的节余会越多。这种权责一致的关系，能将压力转换为动力，使运营方自我加压，努力提高发电运营水平。监视与制约双向，有利于控制发电运营本钱。一方面，在委托运营模式下，业主方对运营方负责采购的限额内物资，可通过审批年度预算、审批合同与订单、年度审计等方式进展监视，控制运行维护本钱。另一方面，由于运营方相对独立，对合同范围内的事项，也能对业主方进展制约。就拿煤耗指标来讲，委托运营模式下，合同双方利益出发点不同，很难在煤耗调整方面达成一致，报表反映出来的煤耗更为真实可信，对于提高电厂燃料管理水平、促进节能降耗工作大有裨益。集团公司实施发电运营体制改革，成立运营公司，除上述共性的优势外，还有如下意义：搭建人员交流平台，有利于实现集团系统人力资源优化配置。按照集团公司“十一五规划目标，到2021年还将投产电源工程2000多万千瓦。如果按照集团公司目前的新建机组定员标准，至少需配备员工5000人。另一方面，“十一五期间，仅因“上大压下需要分流安置的员工就有近9000人。这些涉及企业开展与员工队伍稳定的问题，如果由相关电厂单独解决，会有很大的局限性。在集团公司层面成立运营公司，统筹运作安置充裕人员与为新建电厂提供人力支撑方面的工作，有利于培养、建立一支高素质的运行专业队伍，增强集团公司核心竞争力。标准委托运营市场，有利于集团公司利益最大化。从调研的初步情况看，目前集团内将局部业务实施委托运营的火电、水电工程共32家，合计1800万千瓦。委托运营市场的存在，较好地解决了新建、扩建工程的人力需求，也为安置充裕人员提供了渠道。但是，也存在管理不够标准的问题：一是缺乏统一的委托运营管理方法与绩效评价方法，缺乏标准化的委托运营合同范本与协议范本。二是委托运营业务多局限于两家企业之间，关停机组员工与充裕人员得不到统筹使用。三是少数电厂委托运营方式不标准，有的主辅不清，有的将运营业务拆分委托给十多家单位承包，导致管理本钱增高。成立运营公司，授权其对系统内委托运营市场进展标准管理，有利于提高集团公司运营工作的集约化水平，促进集团公司整体效益的提高。经过努力，将运营公司打造成为“对外展示华电集团发电运营水平的窗口，对内提供发电运营人才、管理、技术支撑的平台，有利于提升集团公司核心竞争力与影响力。委托运营模式存在的主要问题与解决思路管理界面存在一定程度的重叠，会影响工作效率。委托运营模式下，尽管合同中明确了双方的管理界面，但重大生产管理，如年度检修方案、重大缺陷处理方案、招投标管理、备品备件管理、财务管理等方面，会有一定程度的重叠，主要表现在审批环节增加、审批时间延长等。一定程度上会影响工作效率。解决思路：一是以协议为前提，以信任为保障，优化工作流程，明确工作权责，提高办事效率；二是对于需要业主方参与审批与把关的工程，如招标、技术改造前期论证等，要提前沟通、提前介入。管理人员存在一定程度的重复，会增加管理本钱。委托运营模式下，业主方与运营方根据工作需要，通常会在综合部、财务部、生产部等部门设置与管理人员配置上形成重复，一定程度上增加了人工本钱。解决思路：转变观念，减少重复设置。管理部门及人员设置的规模，主要取决于业主方的管理思路。比拟成熟的委托运营不仅是将电厂设备的运行与维护等具体工作委托给运营方，更重要的是将电厂运行与维护的管理如平安管理、生产组织、技术管理、方案检修组织等以及照管电厂的责任委托给运营方。广西来宾B厂业主方办公地点设在南宁市区，离厂区近200公里，业主方只有14人，其中生产部有4人，主要负责生产报表、大的技改方案审批、大小修方案审核审核确认等。双方工作关系比拟顺畅。双方存在一定程度的信息不对称。这主要表现在生产管理方面，业主方获取的信息主要是通过运营方提交的各类报表、报告中得到的，存在一定滞后性，业主方较难掌握电厂的实时生产情况。在设备管理、物资管理、财务管理方面也存在同样的问题。解决思路：一是标准双方的沟通、协调与汇报机制，标准各种报表的格式与提交时间，确保业主方获得信息的准确性与及时性；二是要加大电厂信息化管理力度，以计算机信息系统减少信息不对称。在生产管理方面，可积极引进计算机数据库管理系统如PI系统、运行绩效管理系统等，实现生产数据的实时采集与画面监控，以便业主方随时掌握生产动态，尽早提出要求，降低各种生产消耗；在设备管理、物资管理与财务管理方面，要积极完善资产管理软件如实施JDE或SAP企业资产管理系统，以实现设备管理、物资管理、财务管理实时在线控制，确保管理可控在控。角色转变与观念转变的问题。实施委托运营管理，使得电厂管理由业主方与运营方两个独立的主体完成，业主方看起来被“分权了；运营方员工身份转变为“打工者，看起来地位下降了。这些变化必然对业主与运营员工在观念、思维与工作方式上都带来挑战。应对思路：加强宣传引导，转变观念，顺应形势。市场拓展与队伍建立的问题。目前，运营公司已受托运行2个工程、签约4个工程、储藏8个工程，总容量达1000余万千瓦。预计到2021年，需要配备运行、维护专业人员2000多人。能否跟进业务需要，迅速形成一支能征善战的专业运营队伍，是一大考验。应对思路：立足集团系统，通过完善人才流动机制、加强业务培训，优化人力资源配置；面向市场，探索多种用工模式，适度补充专业人才。启示与思考委托运营模式不是创新，国内外都有成功的经历。国内福建湄洲湾火电厂、广西来宾B电厂、广东珠海电厂等都成功实施了委托运营模式。委托运营管理不仅有其自身的优势与意义，也有其存在与开展的广阔市场。2.“运行+维护模式应予坚持由于发电设备运行与维护工作的关联程度严密，将两项工作捆绑委托，便于统一管理、厘清责任，有利于电厂平安生产。调研中感到，中电投实行运行与维护分别委托的方式，实际运作中存在相互扯皮、责任不清的现象，协调工作量大。他们对我们实行“运行+维护的模式表示充分肯定。3.“小业主、大委托方式值得推广实施“小业主、大承包方式，运营方与业主方能减少管理重叠与机构、人员设置，有利于提高工作效率、控制管理本钱，真正集中精力发挥各自优势。2006年6月前，美国国际电力作为湄洲湾电厂业主时，业主人员控制在13-15人，生产管理人员只有3人；股东更换后，因管理思路的变化，业主方人员增加到20人，增加的人员主要是机、炉、电、热控、概预算等专业工程师，以加大现场生产的参与力度、加强对运营方的监管。但从实际运作来看，业主方增加生产管理人员并没有起到应有的作用。随着运营业务的不断拓展，人员组织将是一个大问题。除继续消化吸收系统内充裕人员外，应考虑招聘大中专毕业生、社会上有经历人员，以优化构造。在员工身份上，除传统的由运营公司签订劳动合同方式外，可考虑由一个区域公司或某个超员电厂负责人力组织，以运营公司名义承包运营，员工身份不变，业务上承受运营公司的管理与监视。运营公司多数员工属异地再创业，他们不仅面临新环境与新要求，而且存在住房、家庭等后顾之忧，需要员工“娘家老电厂、“婆家运营公司、“东家新电厂形成合力，明确各自责任。形成沟通与解决问题的机制，多渠道解决员工的思想问题与现实难题。培育合格、优秀的发电运营员工队伍是运营公司生存与开展的根底。目前，运营公司员工主要来自超员与关停电厂，其技能水平距离大型机组全能运行值班员与一岗多能维护人员还有较大差距。只有通过精心组织培训，才能快速提高员工的技能，以适应大型机组的技能要求。总体上讲，发电运营委托管理在国内尚是一种新事物。我们不仅要看到实施委托运营的利弊，还要认真研究、探索完善委托运营机制的方法、措施，更要结合实际做强做大运营公司，这方面的后续思考，我们将再与同行商榷。第 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