企业并购后的整合问题的研究论文.doc

摘要企业并购是市场经济发展的必然要求，是企业资本运营和组织调整的重要方式。企业并购后的整合成为企业并购成败的关键，整合工作的质量直接影响到并购双方的资源配置效应和整体经营状况的好坏。如果企业对并购后的整合工作重视不够，整合战略选择不当，整合成本太高，必然会导致企业并购失败。所以，面对当前国内外企业战略性重组频繁发生、企业并购愈演愈烈的形势，深入研究企业并购后的整合问题是十分必要的。因此，本文就对企业并购后的整合问题展开了一系列地研究。关键词：企业；并购；整合目录摘要1引言3一、企业并购的相关理论3（一）并购的概念3（二）企业并购的种类特点5二、企业并购后面临的问题分析6（一）企业产权界定不清，产权关系模糊，并购主体的自主性受到限制6（二）人力资源整合存在风险7（三）企业并购后的文化整合存在困难7（四）企业并购之后的财务问题7三、企业并购后问题的造成原因分析7（一）对企业并购成本分析不当7（二）企业并购存在大量的风险因素8（三）缺乏与员工之间的沟通8（四）对目标企业分析不到位8（五）管理整合不力8（六）忽视并购中的文化整合9四、企业并购后的整合措施9（一）组织整合9（二）人力资源整合9（三）文化整合10（四）财务整合10结论11参考文献12引言现在市场上到处都充满了竞争，公司也时刻面临着巨大的考验。如今，企业并购已经变得更加重要，这事关公司能否有强大的竞争能力，是否能够在充满竞争的市场当中占有一席之地。可是，企业并购不能单单的说是两个公司相互叠加在一起，而是在各个方面重新组建，能够让两所公司的发展战略与公司的内在文化进行合理的融合，形成1+1>2的良好局面。就目前的状况来说，企业并购的成功率还是比较低的，依据有关部门所给出的数据来看，大约百分之五十的并购的结果都是失败的。之所以失败就是因为并购之后管理不当所致。就并购的总体进程来说，并购之后两个公司的资源融合是非常重要的环节，只有在并购后实施有效的整合和管理，才能保障双方战略资源的成功转移，为并购后的企业创造价值。随着国际上诸多国家开始相互合作，已经确定了现今的市场经济相关准则，企业并购显然是公司在进行扩展让自己更具竞争能力的关键渠道。在世界范围内，企业并购已经明显增多。探究中国的公司并购情况，对于国内的诸多公司未来的发展和与国际的接轨都十分的关键。因此，对我国企业的并购整合进行研究，对未来我国企业的发展与参与国际竞争具有重要的意义。一、企业并购的相关理论（一）并购的概念1.并购的内涵并购是兼并和收购的简称。我国公司法规定，合并是指两个以上的企业依据法定程序变为一个企业的法律行为。根据合并方式不同，合并分为两类：吸收合并和新设合并。前者是两个或者更多的公司相互合并，而且有一个公司吸纳了其余的公司继续运转下去，而被融合的公司则会解散或者是注销，债权债务则要让并购的公司来承担。其实这种合并就是通常所说的兼并。收购是指一家企业购买另一家企业的资产、营业部门或股票，从而获得此公司在进行控制权方面的交易时，被吸收的公司法人还是依旧存在的。收购包括股权收购和资产收购两种形式。在进行资产收购的时候，买房则可购买卖方公司的一些资产，或者是总资产，股权收购时买方企业直接或间接购买卖方企业的部分或全部股票并根据持股比例与其他股东共同承担卖方企业所有权与义务。2.并购的主要内容战略整合。并购企业都无法回避企业战略整合问题。由于并购双方一般在发展战略上存在巨大的差异，并购后成为一个企业整体就必然要经历发展战略的同创，或者是将并购企业的发展战略自然延伸到被并购的企业，使被并购企业执行并购企业的发展战略。整合的战略充分考虑了并购后企业发展的目标和发展条件，能够重新调整双方企业的人力资源，实现企业内部各组织机构之间的分工与协作，优化企业资源结构，实现资源配置的优化和利益的最大化。 管理整合。从管理职能角度而言，管理过程内容是非常复杂的，而且千头万绪，那么线条明快地划分出管理整合的具体内容则是成功整合的关键。首先，管理整合体现在管理制度的整合。管理制度的整合就是要求双方在各职能管理制度上实现统一化、规范化、系统化，从而实现优势互补，发挥管理协同效应。其次，管理整合体现在管理能力的整合。对并购来说，管理者选择至关重要，因为他们是最有动力进行合并，并学会如何与新的母公司成功合作的人。这既有利于稳定被收购公司的人心，更重要的是他们熟悉业务，可以降低人员更换的转换成本和风险。再次，具体到管理系统整合时，还要对管理制度和管理能力的有效性进行识别，以选择最终采取的方式，如营销、服务和销售理念等。这种识别不是随意进行的，并购方会视被并购方企业的具体情况来决定是否移植自己的管理制度或管理思想。人力资源整合。从整体角度而言，在并购发生后，企业员工会经历这么几个心理变化：角色模糊感增加、信任水平下降、自我保护意识增强。这些心理变化会耗费大量人力资本。因此需要加强人力资源的整合。人力资源整合的内容包括：高层管理人员的选择、人才的安排、一般员工的安排。在高层管理人员的选择上，一般采用由并购方企业选派或目标企业留用两种方式。在一般员工的安排上，应本着为社会负责的态度，尽可能减少淘汰率。企业文化整合。一般来说，并购双方的企业在文化上同质的部分往往不多，常常表现的是文化上的巨大差异性。这种差异性不仅仅是一种内部事务，它还影响到同供应商、销售商和顾客的关系。从表现上看，这些外部人似乎只与企业的系统与网络打交道，但系统与网络是由人组成的，如果企业文化的差异所导致的冲突使并购双方企业内部的人员难以忍受，那么就会影响到企业系统与网络的有效运行，进而影响与这些外部人的联结与协调，最终影响到并购后企业的经营绩效。因此，这就需要进行并购企业间的文化整合，即将不同的文化质，经过合并、分拆、增强、削弱等方式，形成共同的价值观念体系、经营理念、行为准则和工作风格，从而增强并购企业双方的文化强度，改善并购双方组织文化的亲和力。（二）企业并购的种类特点1. 横向并购所谓横向并购，是指同一部门生产或经营同一产品的企业间的并购。并购的目的是为了迅速扩大生产规模，提高规模效益和市场占有率。横向并购有两个明显的效果：实现规模经济和提高行业集中程度。横向并购对市场权力的影响主要是通过行业的集中来进行的，通过行业集中，企业市场权力得到扩大，横向并购对行业结构的影响主要有以下三个方面。其一，减少竞争者的数量，改善行业结构。其二，解决了行业整体生产能力扩大速度和市场扩大速度不一致的矛盾。其三，并购降低了行业的退出障碍。横向并购通过改善行业结构，使并购后的企业增强了对市场的控制力，并在很多情况下形成了垄断，从而降低了整个社会经济的运行效率。因此对横向并购的管制一直是各种反托拉斯法的重点。2. 纵向并购所谓纵向并购则指在生产工艺或经销上有前后关联关系、买卖关系的企业间的并购。并购的目的主要是为了提高经济协作效益。纵向并购是企业将关键性的投入产出关系纳入企业控制范围，以行政手段而不是市场手段处理一些业务，以达到提高企业对市场的控制能力的一种方法。它主要通过对原料和销售渠道及用户的控制来实现这一目的。纵向并购使企业明显地提高了同供应商和买主的讨价还价能力。企业主要通过迫使供应商降低价格来同供应商进行竞争，通过迫使买主接受较高的价格来同买主进行竞争。这种讨价还价的能力主要是由买卖双方的行业结构，以及它们之间的相对重要性决定的。企业通过纵向并购降低了供应商和买主的重要性，特别是当纵向并购同行业集中趋势相结合时，能极大地提高企业的讨价还价能力。纵向并购往往导致“连锁”效应。一个控制了大量关键原料或销售渠道的企业，可从通过对原料和销售渠道的控制，有力地控制竞争对手的活动。因此，即使纵向一体化不存在明显的经济效益，企业为防止被竞争对手所控制，当一家企业率先实行纵向并购时，其余企业出于防卫的目的必须考虑实行纵向一体化。3. 混合并购所谓混合并购，是指分属不同产业领域，即无工艺上的关联关系，产品也完全不相同的企业间的并购。并购的目的通常是为了扩大经营范围，进行多角化经营，以增强企业的应变能力。混合并购对市场占有率的影响，多数是以隐蔽的方式来实现的。在大多数情况下，企业通过混合并购进入的往往是同他们原有产品相关联的经营领域。在这些领域中，他们使用同主要产品一致的原料、技术、管理规律或销售渠道规模的扩大，使企业对原有供应商和销售渠道的控制加强了，从而提高他们对主要产品市场的控制。另一种更为隐蔽的方式是：企业通过混合并购增加了企业的绝对规模，使企业拥有相对充足的财力，同原市场或新市场的竞争者进行价格战，采用低于成本的订价方法迫使竞争者退出某一领域，达到独占或垄断某一领域的目的。由于巨型混合一体化涉及很多领域，从而对其他相关领域中的企业形成了强大的竞争威胁，使一般的企业不敢对他的主要产品市场进行挑战以免引起他的报复，结果造成这些行业竞争强度的降低。虽然以上三种形式的并购都可以增加企业对市场的控制能力，但比较而言，横向并购的效果最为明显，纵向并购次之，而混合并购的影响主要是间接的。企业市场权力扩大有可能引起垄断，因此，各国反托拉斯法对出于垄断目的的并购活动都加以严格的管制，但问题是有时很难确切地说企业通过并购就是为了垄断的目的，并购的各种后果往往是混合在一体的。二、企业并购后面临的问题分析（一）企业产权界定不清，产权关系模糊，并购主体的自主性受到限制企业产权边界清晰化是企业兼并顺利实现的基本前提。在我国的情况是，国有企业产权在名义上和法律归属上都很清楚明确，但在产权具体动作管理及收益方面很不清晰。国家的各级政府和企业主管部门都有一定的权力代表国家行使所有者的职能，都有可能干预企业的并购与被并购，使企业并购往往无法有学运行。挫伤了企业筹资进行并购的积极性。（二）人力资源整合存在风险企业在进行并购时，人力资源会出现各类问题，进而导致公司内部人力方面的变化，很可能让公司蒙受一定的损失。这种变化重要的就是人才的流失，尤其是在并购之后，让公司的内部结构发生变化，让原来的人力资源所具备的价值消弱。人才的流失对公司来说是致命的。在公司整合之后，管理层或者是内部职员因为原来隶属于其他的公司，受到不同公司文化的渲染，乃至是受到了不同的民族文化的渲染，因此价值观也会有所差别，这就让公司的并购行为在人力资源管理方面变得更加难以管理，甚至有一定的风险存在。公司的并购行为产生的压迫感，很容易让职员对公司的未来发展失去信心，乃至是出现抵抗情绪，即便是甘心接受，可是失去了信心会变得十分的自私，根本不在有集体责任感，或者是干脆辞职；并购行为不能提升两方公司职员的根本利益，特别是没有为被购的公司职员创造一定的利益，一些关键人才流失也是不可避免的。（三）企业并购后的文化整合存在困难在并购时，因为不同的公司的内部文化有所差别导致的整合难度会大大的提升，公司所能创造财富大大减少，这类问题很难让人们得以关注，乃至是忽视掉。另外，公司的文化是尤其独特的特色的，这让公司的职员不能对被购公司的文化有着一个比较可观的评估准则。公司的文化整合出现问题，不论是经营的模式、职员的观念等等都有很大的区别，让公司内部产生矛盾，这也是国内公司之间的并购行为最值得关注的问题。（四）企业并购之后的财务问题企业在评价并购整合效果时，把相关的财务指标作为出发点，来评估并购之后的经济收益，且这样的指标系统是将依照账面价值来衡量投资人员的投资价值作为基础的，关键是重视并购之后的经济收益，不能评估资产的时效，忽视了相关的机会成本。三、企业并购后问题的造成原因分析（一）对企业并购成本分析不当企业并购作为企业外部成长的一种方式，常常被简单地视为“低成本”扩张，但是实际上，企业购并后的整合成本是很大的，很多潜在的成本支出，导致企业并购的低效益甚至失败，这正是对企业并购成本分析不当造成的，需要对各种情况下的整合成本特别是一些潜在的成本需要考虑进来。（二）企业并购存在大量的风险因素企业并购过程中隐含着诸多风险因素，它们的客观存在使得并购行为过程及结果具有极大的不确定性在一定情况下，若对这些风险因素控制不力或处理不善，势必将引发并购活动失败，从而导致企业蒙受巨大的经济损失。因此企业在并购后，在整合的阶段需要对各种潜在的风险采取相应的策略来化解、转移、减少和承担，减少这些并购风险给企业造成的影响。（三）缺乏与员工之间的沟通一方面, 缺乏上下沟通, 没有建立一条顺畅的正式沟通渠道, 信息的传递和反馈都出现了问题; 另一方面, 缺乏交叉沟通, 并购方管理人员不情愿与被并购方的员工进行交流, 因为并购方管理人员无法回答后者提出的许多问题。（四）对目标企业分析不到位对目标企业分析不到位，尤其是并购双方的匹配性问题，一方面是由于对并购目标企业所处的行业及目标企业本身的了解不够充分，使得并购双方的信息不对称，导致很多风险问题无法识别；另一方面，是由于没有充分意识到并购是企业双方的事情，而不能全面分析企业间的匹配性，导致对目标企业的并购及整合难以有效展开。（五）管理整合不力当并购企业取得了目标公司的合法控制权后，整个企业并购过程只完成了一半，只有收购后对公司进行整合发展，业绩增长，才是一个成功的并购。然而，在现实的企业并购中，很多企业并没有把整合的重要性提到一定的认识高度，主要表现为并购方在并购完成后没有对目标公司做深入、全面的经营战略和企业文化上的整合，从而没有取得经营、管理、财务上的协同效应所能带来的经济效益。管理整合的内容主要是：对目标企业的短期调整，包括管理制度的变革、企业文化的融合和人员的安置等；处理好目标企业的外部关系，包括与顾客、合作伙伴、供应商、代理商以及债权债务人的关系等； 对目标企业的长期经营与管理，包括调整目标企业的经营策略和产品结构，引入品牌，进行技术改造等，以求改善其经营状况，实现并购方的战略目的。应该说，对一个行将实施并购战略的公司来说，培养管理整合能力比培养资本实力更为重要，不具备优秀的管理整合能力却热衷于进行并购的公司，不管其出发点如何，其并购行为的结果都有可能损害现有公司的优势，甚至付出更加高昂的没有回报的代价。（六）忽视并购中的文化整合企业文化就是企业的经营理念、待人处事方法、习惯风气和员工情绪。两个或两个以上企业合并之后，必然涉及到高层领导的调整、组织结构的改变、规章制度和操作规程的重新审订、工作人员的重新评价、定岗及富余人员的去留，这就会引起企业文化的改变和新旧冲突。大多数公司在并购时对目标公司的财务状况给予了充分关注，但对维持目标公司联结与运行的各种文化性因素却未多加留心，其结果是并购后的整合出现困难，不同企业文化的撞击使并购后的公司陷入一片混乱。四、企业并购后的整合措施（一）组织整合这包含了两个方面，一是组织结构方面的整合，另一个就是管理制度方面的整合。对组织结构进行整合就是重点要解决利用哪一类方式（控股型还是垂直型）和相关的职能部门之间的整合，例如在并购成功之后哪个部门要进行扩展，哪个部门要取缔，要成立何种部门。当横向并购时，因为并购的公司一般都会熟知该行业的状况，而且具备了很多的经验，这样进行并购的最终目标就是让公司占市场竞争中占据有利地位，形成一定的规模，所以，一般会利用集权式管理的手段，同时把决策痊愈管理财务的相关权利进行整合，且把被购公司看作为分公司或者是下属的部门。在混合或者是纵向的并购里，因为并购公司对于被购的公司所在的领域还不是很了解，那么其并购的最终目的就是要减少成本，或者是将运作的风险进行分散，所以，一般就是使用分权式的管理手段，就是给予被购公司独立运作的权利，例如，当并购公司的掌控股份的子公司或者是全资的分公司。对于被购公司来说，例如制定计划目标、运作模式、对于公司职员的管理，都是由并购公司来掌控的。（二）人力资源整合企业并购后常常出现人才流失现象，所以留住人才、稳定人才就成为人力资源整合管理的重要问题。第一，实行并购的公司要正确的来对待人才，这直接关系到被并购的公司职员的最终选择，到底是离职还是继续工作下去。假如实行并购的公司对人才十分看重，那么被购的公司职员则会认为自己还是留在这比较有前途，当然就会继续在这里工作。第二，实行并购的公司一定要制定一些激励政策，假如有丰厚的条件的话，被购公司的优秀人才肯定会愿意留在这继续任职。所以，具体的关于人才的奖励办法，一般会成为并购合同中双方共同关注的要点。人力资源能够有效地融合，那么就不但会留下更多的优秀人才，还能够劲儿的激发员工的积极性，让人力储备得到提升。并购的公司必须要事先对被购公司的人才状况进行深入了解，这样可以确定相关人力政策，让公司的效率得到提升。但是值得注意的是，并购成功之后，千万不要过于心急去进行大规模整改，而是要先深入的了解熟悉被购的公司，依据现有的职员的自身素养与知识的储备程度，来确定工作部门、确定工作岗位、确定职员，而且利用合理的考核，让所有的员工都能发挥出自己的作用。这样一来，所有的职工都能对企业未来的发展十分有利，同时还能够加强职员的相互竞争意识，让他们的潜力被发掘出来，让所有的员工都能够优化组合。（三）文化整合企业文化包括企业的价值观、精神、领导风格和共同的准则，这是在公司的运作中产生的，对公司的未来发展十分的重要，公司融合是否顺利，关键在于并购公司之间的文化是否可以完美的整合。其中，并购一方的公司要深入的了解被购公司的内部文化，看清楚其中所蕴含的问题，设计出合理的解决办法，让两个公司之间的优秀文化得以完美融合。在并购期间，要充分的思考公司之间的内部文化是否能够相互结合，第一就是要让双方公司互相充分的了解，第二就是要对未来的变化进行合理的交流。就那些跨行业的并购活动来说，例如一些比较传统的公司在并购之后被吸收到一些高科技的公司之中，那么就要让两种不同的文化有机结合。（四）财务整合调整公司的财务政策，这对公司未来的投资等等方面有着很大的益处，防止出现财务失控的状况。其实，因为被并购的公司在管理策略上与并购的公司还是有区别的，而且并购公司在财务的管理层面也有不同的重点。例如，一些公司就是因为想要让公司的规模更大，能够让公司更加多元化，涉足于其他的行业而进行并购活动，并且将被购买的公司控制权收为己有，而有一部分公司为了能够让双方企业的产品一致，那么就将重点工作放在对公司的财务进行管理的层面上。有区别的并购目标可以决定了并购后企业应该实施的财务政策，并购后的资金正常运转和部门间的协调运行是企业之间产生协同效应，达到共赢的基础。结论企业并购后整合工作是一项复杂的、充满变化的系统工程， 需要并购企业有极强的操作能力，相信并购企业会在实践中摸索出更好的对策， 使并购购真正成为推动企业价值提升的有效手段。参考文献1魏海亮.浅谈企业的并购效应J.商业文化(上半月).2011(06)2潘雅瑾.我国企业并购动因的理论探讨J.中国乡镇企业会计.2011(08)3于剑南,李小军.中国企业跨地区并购动因分析J.经济研究导刊.2012(03)4范晶晶.浅谈第三方认证企业并购时人力资源保障J.商业文化(下半月).2012(01)5刘晓红.从利己性与利他性看企业并购的动因与结果J.技术与创新管理.2012(01)6叶柏.企业并购的财务问题及对策探析J.河北企业.2011(10)7李传珂,周咏梅.论广西企业并购中的政府参与J.社科与经济信息.2001(06)8蒋连升,王慧.企业并购绩效及动因理论梳理J.合作经济与科技.2011(23)9苏磊.经营论道:并购的“美好时代”J.信息与电脑.2011(10)10常胜涛,何浏,樊建峰,李社球.基于并购动因分析的品牌并购风险规避研究J.江苏商论.2011(12)11周晨.浅析我国上市公司基于核心能力下的并购整合J.环渤海经济瞭望.2007(12)12李一红,周星煜.基于核心能力理论的并购整合研究J.企业研究.2011(04)13张平.并购后整合绩效问题研究J.黑龙江交通科技.2006(02)14康晓剑,刘思峰.略论我国企业的跨国并购整合基于企业生命周期理论J.经济问题.2007(09)15双振旺.国有企业并购后的财务资源整合J.中国商界(下半月).2010(04)16刘海英,潘爱玲.企业并购中的人力资源整合管理J.齐鲁学刊.2003(04)17杨洁,刘家顺.企业并购后整合系统探析J.商业研究.2006(06)18黄速建,令狐谙.并购后整合:企业并购成败的关键因素J.经济管理.2003(15)19胡玲.并购后整合的风险与关键J.经济管理.2004(23)20曹雁翎.并购后整合的价值创造J.大连海事大学学报(社会科学版).2008(03)