第五章供应链合作伙伴选择与评价16550.pptx

第五章第五章 供应链合作伙伴供应链合作伙伴选择与评价选择与评价朱丹朱丹 目录目录 第一节第一节 供应链战略合作伙伴关系供应链战略合作伙伴关系 第二节第二节 供应链合作关系的价值供应链合作关系的价值 第三节第三节 供应链合作伙伴选择的评价指标供应链合作伙伴选择的评价指标第四节第四节 供应链合作伙伴选择程序与方法供应链合作伙伴选择程序与方法第五节第五节 供应商关系管理与客户关系管理供应商关系管理与客户关系管理第一节第一节 供应链战略合作伙伴关系供应链战略合作伙伴关系l思考：传统企业间的关系？思考：传统企业间的关系？一般买卖关系、零和博弈关系一般买卖关系、零和博弈关系这种关系有何害处？这种关系有何害处？本田美国公司与供应商的合作伙伴关系本田美国公司与供应商的合作伙伴关系 本田美国公司的供应商大部分来自美国，它本田美国公司的供应商大部分来自美国，它与本地供应商之间建立了长期信赖的合作关系，与本地供应商之间建立了长期信赖的合作关系，如达到其业绩标准，可成为其终身供应商，本田如达到其业绩标准，可成为其终身供应商，本田也在一些方面帮助供应商成为一流供应商，如：也在一些方面帮助供应商成为一流供应商，如：派员工协助供应商改善管理、生产和技术，定期派员工协助供应商改善管理、生产和技术，定期检查供应商财务和运作计划，加强高层间的交流检查供应商财务和运作计划，加强高层间的交流等。等。与传统供应商关系有何不同？与传统供应商关系有何不同？l供应链合作伙伴关系（供应链合作伙伴关系（Supply Chain PartnershipSupply Chain Partnership，SCPSCP）l供应商供应商-制造商关系制造商关系(Supplier-Manufacturer)(Supplier-Manufacturer)l卖方卖方/供应商供应商-买方关系买方关系(Vendor/Supplier-Buyer)(Vendor/Supplier-Buyer)l供应商关系（供应商关系（Supplier PartnershipSupplier Partnership）l供应链合作关系可以定义为：供需双方在一定时期内共享供应链合作关系可以定义为：供需双方在一定时期内共享信息、共担风险、共同获利的一种战略性协议关系。信息、共担风险、共同获利的一种战略性协议关系。供应链伙伴关系的要点供应链伙伴关系的要点l是长期稳定的合作，强调高度信任和战略合作，是长期稳定的合作，强调高度信任和战略合作，不仅是操作层面的合作不仅是操作层面的合作l彼此交换的不仅仅是有形的物质，还包括研发、彼此交换的不仅仅是有形的物质，还包括研发、信息、物流，在技术、生产、管理等方面相互支信息、物流，在技术、生产、管理等方面相互支持和帮助持和帮助l目的是双赢（目的是双赢（win-win)win-win)表：供应链关系与传统供应商关系比较表：供应链关系与传统供应商关系比较 供应商与采购商新型的供应商与采购商新型的“双赢双赢”的业务合作伙伴关系的业务合作伙伴关系l 美国波音公司商用飞机子公司的业务重点是对性能卓越美国波音公司商用飞机子公司的业务重点是对性能卓越的喷气式飞机系列的喷气式飞机系列747747、757757、767767、777777机型的市场推广上。机型的市场推广上。在开拓日本市场时，遇到了挑战：日本在接受其飞机产品在开拓日本市场时，遇到了挑战：日本在接受其飞机产品的同时，作为附加条件，某些零部件必须承包给日本公司的同时，作为附加条件，某些零部件必须承包给日本公司制造。制造。l到到2020世纪世纪9090年代末，部件外购部分占一架飞机总价值的年代末，部件外购部分占一架飞机总价值的50%50%，日本，日本4 4家公司在宽体喷气式飞机的机体中已贡献家公司在宽体喷气式飞机的机体中已贡献40%40%的价值。的价值。l思考：波音公司与日本外购件制造公司在合作过程中各自思考：波音公司与日本外购件制造公司在合作过程中各自能够从中获得哪些预期收益？如果不选择合作关系，对于能够从中获得哪些预期收益？如果不选择合作关系，对于双方有何损失？这种合作是否属于被迫式合作？双方有何损失？这种合作是否属于被迫式合作？供应链战略合作伙伴关系的形成与发展供应链战略合作伙伴关系的形成与发展l 自动化工业中企业关系的发展自动化工业中企业关系的发展 莱明（莱明（Lamming）在超越伙伴关系：革新的战略和）在超越伙伴关系：革新的战略和精细供应精细供应一书中，将自动化工业中企业关系的发展分为以一书中，将自动化工业中企业关系的发展分为以下五个阶段：下五个阶段：l传统关系阶段（传统关系阶段（19751975以前）以前）l自由竞争时期（自由竞争时期（1972198519721985年）年）l合伙关系时期（合伙关系时期（1982 1982 年前后）年前后）l伙伴关系时期（伙伴关系时期（2020世纪世纪9090年代）年代）l战略联盟关系时期（战略联盟关系时期（2020世纪世纪9090年代后期）年代后期）l 企业关系演变过程企业关系演变过程l三个阶段：传统的企业关系、物流同步关系、合作伙伴三个阶段：传统的企业关系、物流同步关系、合作伙伴关系关系 对变化响应的压力对变化响应的压力 战略协作战略协作 制造创新与技术研发制造创新与技术研发 技术与管理创新技术与管理创新与供应链企业集成度（合作紧密性）与供应链企业集成度（合作紧密性）1960-1970 1970-1980 1990-1960-1970 1970-1980 1990-第二节第二节 供应链合作关系的价值供应链合作关系的价值 l有利于形成基于战略合作伙伴关系的企业集成模式有利于形成基于战略合作伙伴关系的企业集成模式l有利于建立战略伙伴关系的质量保证体系有利于建立战略伙伴关系的质量保证体系l有利于战略合作伙伴关系中的技术扩散与服务协作有利于战略合作伙伴关系中的技术扩散与服务协作l有利于提高供应链对客户订单的整体响应速度有利于提高供应链对客户订单的整体响应速度有利于形成基于战略合作伙伴关系的企业集成模式有利于形成基于战略合作伙伴关系的企业集成模式l建立供应链战略合作伙伴关系的价值之一体现在企业集成模式建立供应链战略合作伙伴关系的价值之一体现在企业集成模式的形成上面，如图的形成上面，如图5-2所示所示13Internet/EDI宏观集成宏观集成 资源配置资源配置,委托实现机制委托实现机制,合作对策研究合作对策研究 信息共享信息共享,技术支持技术支持,联合开发联合开发 同步化作业同步化作业,后勤保障后勤保障,服务协作服务协作微观集成微观集成中观集成中观集成ERP/MRPII计划计划图图5-2 5-2 战略伙伴关系的企业集成模式战略伙伴关系的企业集成模式l战略伙伴关系企业必须将客户的需求贯穿于整个设计、加工和配送战略伙伴关系企业必须将客户的需求贯穿于整个设计、加工和配送的过程中，企业不仅要关心产品质量，而且要关心广告、服务、原的过程中，企业不仅要关心产品质量，而且要关心广告、服务、原材料供应、销售、售后服务等活动的质量材料供应、销售、售后服务等活动的质量l企业过程质量模型见图企业过程质量模型见图5-35-314图图5-3 企企业过业过程程质质量模型量模型有利于建立战略伙伴关系的质量保证体系输入输入-活动活动-输出输出并行工程并行工程消除缺陷消除缺陷缺陷缺陷 缺陷原因缺陷原因输入输入输出输出消除缺陷行动消除缺陷行动 缺陷原因分析缺陷原因分析测量，评估测量，评估，确认，确认缺陷识别缺陷识别15图图5-4 知识主管与信息主管在企业中的作用模型知识主管与信息主管在企业中的作用模型l 企业成为价值链的一部分，实现了知识的优化重组，达到企业成为价值链的一部分，实现了知识的优化重组，达到“强强强强”的联合，也就是的联合，也就是“用最小的组织实现了最大的管理效能用最小的组织实现了最大的管理效能”l 企业主管与知识主管的作用如图企业主管与知识主管的作用如图5-45-4所示所示 有利于战略合作伙伴关系中的技术扩散与服务协作1信息系统建设与维护信息系统建设与维护2 与合作伙伴的信息交与合作伙伴的信息交流与培训流与培训3 电子商务电子商务评价技术潜力评价技术潜力评价合作者专长评价合作者专长确定知识来源确定知识来源处理学习过程处理学习过程 宏观的战略决策宏观的战略决策企业主管企业主管知识主管知识主管信息主管信息主管信息网络信息网络信息反馈信息反馈16l速度是企业赢得竞争的关键所在，供应链中制造商要速度是企业赢得竞争的关键所在，供应链中制造商要求供应商加快生产运作速度，通过缩短供应链总周期求供应商加快生产运作速度，通过缩短供应链总周期时间，达到降低成本和提高质量的目的时间，达到降低成本和提高质量的目的l缩短总周期：缩短采购时间、流入物流（缩短总周期：缩短采购时间、流入物流（InboundInbound）运）运输时间、流出物流（输时间、流出物流（OutboundOutbound）运输时间、设计制造）运输时间、设计制造时间（制造商与供应商共同参与）来实现时间（制造商与供应商共同参与）来实现l加强供应链合作伙伴关系运作的意义重大加强供应链合作伙伴关系运作的意义重大有利于提高供应链对客户订单的整体响应速度供应链合作关系的目标供应链合作关系的目标l（一）对于制造商（一）对于制造商/买主买主l降低成本（降低合同成本）降低成本（降低合同成本）l实现数量折扣、稳定而有竞争力的价格实现数量折扣、稳定而有竞争力的价格l提高产品质量和降低库存水平提高产品质量和降低库存水平l改善时间管理改善时间管理l 交货提前期的缩短和可靠性的提高交货提前期的缩短和可靠性的提高l提高面向工艺的企业规划提高面向工艺的企业规划l更好的产品设计和更快的对产品变化的反应速度更好的产品设计和更快的对产品变化的反应速度l强化数据信息的获取和管理控制强化数据信息的获取和管理控制（二）对于供应商（二）对于供应商/卖主卖主l保证有稳定的市场需求保证有稳定的市场需求l对用户需求更好的了解对用户需求更好的了解/理解理解l提高运作质量提高运作质量l提高零部件生产质量提高零部件生产质量l降低生产成本降低生产成本l提高对买主交货期改变的反应速度和柔性提高对买主交货期改变的反应速度和柔性l获得更高的利润（比非战略合作关系的供应商）获得更高的利润（比非战略合作关系的供应商）（三）对于双方（三）对于双方l改善相互之间的交流改善相互之间的交流l实现共同的期望和目标实现共同的期望和目标l共担风险和共享利益共担风险和共享利益l共同参与产品和工艺开发，实现相互之间的工艺集成、技共同参与产品和工艺开发，实现相互之间的工艺集成、技术和物理集成术和物理集成l减少外在因素的影响及其造成的风险减少外在因素的影响及其造成的风险l降低投机思想和投机几率降低投机思想和投机几率l增强矛盾冲突解决能力增强矛盾冲突解决能力l规模效益，订单、生产、运输上实现规模效益以降低成本规模效益，订单、生产、运输上实现规模效益以降低成本l减少管理成本减少管理成本l提高资产利用率提高资产利用率可以正常收集信息可以正常收集信息可以处理要交换的信息可以处理要交换的信息可以交换定性的信息可以交换定性的信息共同制定决策共同制定决策n共同设计供应链共同设计供应链n新产品引进新产品引进n共同制订销售和作业计划共同制订销售和作业计划n供应商管理供应商管理n维护和停机信息维护和停机信息n供应商管理库存供应商管理库存n库存的可见性库存的可见性nEDI合作关系程度合作关系程度价价值值增增加加程程度度信信息息共共享享程程度度图 合作关系带来的价值增值订单订单/交货交货预测预测/可可用性用性库存库存水平水平生产生产计划计划可用可用资源资源合合作作程程度度信息共享信息共享图 信息共享与合作程度的关系 合作对供应链进步的贡献率：合作对供应链进步的贡献率：40%合作性计划可以使库存减少：合作性计划可以使库存减少：15%合作性预测的准确性提高：合作性预测的准确性提高：15%合作减少开支：合作减少开支：20-30%合作节约运输成本：合作节约运输成本：3-5%思考思考l强化供应链合作伙伴关系建立，对于合作伙伴强化供应链合作伙伴关系建立，对于合作伙伴存在哪些潜在风险？存在哪些潜在风险？l1、企业间的依赖性增强、企业间的依赖性增强l2、影响弱势合作伙伴潜能的发挥、影响弱势合作伙伴潜能的发挥l3、削弱单个成员的市场竞争力、削弱单个成员的市场竞争力第三节第三节 供应链合作伙伴选择的评价指标供应链合作伙伴选择的评价指标l供应链管理环境下合作伙伴选择原则供应链管理环境下合作伙伴选择原则l（一）数量决策（一）数量决策1 1个还是多个，这是个问题。个还是多个，这是个问题。各有何利弊？各有何利弊？l（二）重要性决策（二）重要性决策 重要的还是一般的，这也是个问题重要的还是一般的，这也是个问题有影响力有影响力 的合作伙伴的合作伙伴战略性合作伙伴战略性合作伙伴普通合作伙伴普通合作伙伴竞争性竞争性/技术性技术性合作伙伴合作伙伴竞竞争力争力高高高高低低低低增增值值率率%合作伙伴类型选择矩阵合作伙伴类型选择矩阵 l康宝公司是一家从事网络硬件产品分销的企业。由于康宝公司是一家从事网络硬件产品分销的企业。由于众所周知的摩尔定律作用，这一行业对产品上架的时众所周知的摩尔定律作用，这一行业对产品上架的时间性要求特别高。在激烈的外部竞争环境下，康宝公间性要求特别高。在激烈的外部竞争环境下，康宝公司对自身的物流系统及能力进行评估后认为实行自营司对自身的物流系统及能力进行评估后认为实行自营物流不仅成本费用高昂，而且难以达到专业化作业的物流不仅成本费用高昂，而且难以达到专业化作业的效果。为此，康宝公司决定寻求一家合适物流企业作效果。为此，康宝公司决定寻求一家合适物流企业作为长期合作伙伴。为长期合作伙伴。l 问：康宝公司应寻求哪种类型的合作伙伴？为什么？问：康宝公司应寻求哪种类型的合作伙伴？为什么？第第I I象限象限 l康宝公司的核心业务为网络硬件产品的研发与生产，康宝公司的核心业务为网络硬件产品的研发与生产，对一些网络硬件产品的配件，如电源、连接线等常对一些网络硬件产品的配件，如电源、连接线等常常通过寻求合作伙伴进行委托生产。虽然这些配件常通过寻求合作伙伴进行委托生产。虽然这些配件对产品的整体价值贡献不大，但其品质的好坏往往对产品的整体价值贡献不大，但其品质的好坏往往影响到产品整体的质量与消费者对康宝产品的口碑。影响到产品整体的质量与消费者对康宝产品的口碑。为此，康宝公司在寻求配件合作厂商时十分的注重为此，康宝公司在寻求配件合作厂商时十分的注重其产品质量、企业规模、声誉等。其产品质量、企业规模、声誉等。l问：康宝公司与其配件合作伙伴属于哪种类型的合问：康宝公司与其配件合作伙伴属于哪种类型的合作伙伴？为什么？作伙伴？为什么？第第VIVI象限象限 l康宝公司要寻找一家包装生产企业为其产康宝公司要寻找一家包装生产企业为其产品提供包装。对于产品包装康宝公司没有品提供包装。对于产品包装康宝公司没有特殊的要求，一般性的包装材质即可。特殊的要求，一般性的包装材质即可。l问：康宝公司与包装企业的合作伙伴关系问：康宝公司与包装企业的合作伙伴关系属于哪种类型？为什么？属于哪种类型？为什么？第第IIIIII象限象限 lDDF公司是康宝公司的一家原料供应商，其提供公司是康宝公司的一家原料供应商，其提供的原料用于生产网络硬件产品的某一个部件。的原料用于生产网络硬件产品的某一个部件。DDF公司并不是一家大型企业，其行业竞争力也公司并不是一家大型企业，其行业竞争力也一般，之所以能成为康宝公司的指定原料供应商一般，之所以能成为康宝公司的指定原料供应商在于在于DDF公司能够配合康宝公司的产品研发提供公司能够配合康宝公司的产品研发提供最符合其新产品、新技术要求的原料，并且能够最符合其新产品、新技术要求的原料，并且能够对康宝的新产品研发从原料性能的角度提出合理对康宝的新产品研发从原料性能的角度提出合理化建议，使得新产品的性能更加优越。化建议，使得新产品的性能更加优越。l问：康宝公司与问：康宝公司与DDF公司之间的合作伙伴关系属公司之间的合作伙伴关系属于哪种类型？为什么？于哪种类型？为什么？第第II II象限象限 合作伙伴选择考虑的主要因素合作伙伴选择考虑的主要因素98.592.469.745.530.321050100150选择标准百分比(%)百分比(%)98.592.469.745.530.321质量价格交货提前期品种柔性提前期和价格折扣提前期和交货期 图图9 9 选择合作伙伴的标准统计图选择合作伙伴的标准统计图 综合评价指标体系的设置原则综合评价指标体系的设置原则l系统全面性系统全面性 反映供应商目前的综合水平反映供应商目前的综合水平l简明科学性简明科学性 指标体系的大小层次合适指标体系的大小层次合适l稳定可比性稳定可比性 与其他指标体系的可比性与其他指标体系的可比性 l灵活可操作性灵活可操作性 根据自身的特点灵活应用指标根据自身的特点灵活应用指标怎样才能成为沃尔玛的供应商？怎样才能成为沃尔玛的供应商？l商品质量优良，符合当地政府质量标准；商品质量优良，符合当地政府质量标准；l价格在市场中最低；价格在市场中最低；l提供全部的企业及商品资料，首次谈判需带样本；提供全部的企业及商品资料，首次谈判需带样本；l能够满足大批量定单的要求（三次为限）；能够满足大批量定单的要求（三次为限）；l其他有利条件如：愿意公开财务；致力于降低成本、其他有利条件如：愿意公开财务；致力于降低成本、提高效率；产品竞争力强等提高效率；产品竞争力强等（二）综合评价指标体系结构（二）综合评价指标体系结构 影响合作伙伴选择的主要因素可以归纳为影响合作伙伴选择的主要因素可以归纳为4 4类：类：企业业绩企业业绩 业务结构与生产能力业务结构与生产能力 质量系统质量系统 企业环境企业环境 供应链合作伙伴选择中的误区供应链合作伙伴选择中的误区 l误区一：选择供应链合作伙伴就是选择战略性合作伙误区一：选择供应链合作伙伴就是选择战略性合作伙伴伴l误区二：所有的客户都应该成为作战略合作伙伴误区二：所有的客户都应该成为作战略合作伙伴l误区三：只把供应商纳入合作伙伴的选择范围误区三：只把供应商纳入合作伙伴的选择范围l误区四：把合作伙伴的选择看作是一种阶段性行为误区四：把合作伙伴的选择看作是一种阶段性行为l误区五：合作伙伴的选择数量越少越好误区五：合作伙伴的选择数量越少越好l误区六：把交易量作为评价合作伙伴重要性的标准误区六：把交易量作为评价合作伙伴重要性的标准1:1:分析市场竞争环境（需求、分析市场竞争环境（需求、必要性必要性）比较新旧合比较新旧合作伙伴作伙伴2:建立合作伙伴选择目标建立合作伙伴选择目标3:3:建立合作伙伴评价标准建立合作伙伴评价标准4:成立评价小组成立评价小组反馈反馈5:合作伙伴参与合作伙伴参与6:6:评价评价合作伙伴合作伙伴7:7:实施供应链合作关系实施供应链合作关系修修改改评评价价标准标准反馈反馈图图 合作伙伴评价、选择步骤图合作伙伴评价、选择步骤图选择选择工具工具技术技术第四节第四节 供应链合作伙伴选择程序与方法供应链合作伙伴选择程序与方法合作伙伴选择方法合作伙伴选择方法 (1)(1)直观判断法直观判断法 (2)(2)招标法招标法 (3)(3)协商选择法协商选择法 (4)(4)采购成本比较法采购成本比较法 (5)ABC (5)ABC成本法成本法 (6)(6)层次分析法层次分析法 (7)(7)合作伙伴选择的神经网络算法合作伙伴选择的神经网络算法 (8)(8)灰色系统法灰色系统法建立供应链合作关系的制约因素建立供应链合作关系的制约因素l1 1、高层态度、高层态度（打破利益壁垒，需要高层坚定的意志）（打破利益壁垒，需要高层坚定的意志）l2 2、企业战略和文化、企业战略和文化（共同的价值创造需要有共同的追（共同的价值创造需要有共同的追求与融洽的氛围）求与融洽的氛围）l3 3、合作伙伴能力和兼容性、合作伙伴能力和兼容性（强强联合，互补短板）（强强联合，互补短板）l4 4、信任、信任（无信任，无合作，这是合作的底线）（无信任，无合作，这是合作的底线）1、高层态度l良好的供应链关系首先必须得到最高管理层的支持和协良好的供应链关系首先必须得到最高管理层的支持和协商。只有最高层领导赞同合作伙伴，企业之间才能保持商。只有最高层领导赞同合作伙伴，企业之间才能保持良好的沟通，建立相互信任的关系。良好的沟通，建立相互信任的关系。2、企业战略和文化 l解决企业结构和文化中社会、文化和态度之间的障碍，解决企业结构和文化中社会、文化和态度之间的障碍，并适当的改变企业的结构和文化并适当的改变企业的结构和文化l在合作伙伴之间建立统一一致的运作模式或体制，解在合作伙伴之间建立统一一致的运作模式或体制，解决业务流程和结构上存在的障碍决业务流程和结构上存在的障碍3、合作伙伴能力和兼容性 l总成本和利润的分配、文化兼容性、财务稳定性、总成本和利润的分配、文化兼容性、财务稳定性、合作伙伴的能力和定位、自然地理位置分布、管理合作伙伴的能力和定位、自然地理位置分布、管理的兼容性等的兼容性等4、信任l在供应链战略合作关系建立的实质阶段，需要进行在供应链战略合作关系建立的实质阶段，需要进行期望和需求分析，相互之间需要紧密合作，加强信期望和需求分析，相互之间需要紧密合作，加强信息共享，相互进行技术交流和提供设计支持。息共享，相互进行技术交流和提供设计支持。l在实施阶段，相互之间的信任最为重要在实施阶段，相互之间的信任最为重要 克莱斯勒公司克莱斯勒公司(Chrysler Corporation)(Chrysler Corporation)与洛克维尔公司与洛克维尔公司(Rockwell)(Rockwell)之间的长期合作伙伴关系之间的长期合作伙伴关系 克莱斯勒公司与洛克维尔公司达成一项协议，两个克莱斯勒公司与洛克维尔公司达成一项协议，两个公司将在汽车的设计阶段进行紧密合作。洛克维尔公司公司将在汽车的设计阶段进行紧密合作。洛克维尔公司负责总装厂与零部件厂的计算机控制部分的设计。如果负责总装厂与零部件厂的计算机控制部分的设计。如果计算机控制与汽车的设计不匹配，就会影响到汽车的质计算机控制与汽车的设计不匹配，就会影响到汽车的质量和汽车进入市场的时间。根据协议，洛克维尔公司是量和汽车进入市场的时间。根据协议，洛克维尔公司是为克莱斯勒公司的总装、冲件、焊接、电力设备等部门为克莱斯勒公司的总装、冲件、焊接、电力设备等部门设计计算机控制的独家公司，他们之间是一种相互依赖设计计算机控制的独家公司，他们之间是一种相互依赖的合作关系。他们（汽车制造商与计算机控制供应商）的合作关系。他们（汽车制造商与计算机控制供应商）之间的合作是汽车行业内的首次。之间的合作是汽车行业内的首次。两个公司的工程师在汽车设计阶段的紧密合作两个公司的工程师在汽车设计阶段的紧密合作中，洛克维尔公司的工程师设计开发相关计算机控中，洛克维尔公司的工程师设计开发相关计算机控制软件，以便能与克莱斯勒公司的工程师同时设计制软件，以便能与克莱斯勒公司的工程师同时设计控制系统和整个汽车。计算机控制是汽车制造过程控制系统和整个汽车。计算机控制是汽车制造过程中的重要部分，合作双方都希望能够尽可能实现降中的重要部分，合作双方都希望能够尽可能实现降低成本、缩短制造周期等目标，而且缩短进入市场低成本、缩短制造周期等目标，而且缩短进入市场的周期是克莱斯勒公司保持竞争优势的主要目标，的周期是克莱斯勒公司保持竞争优势的主要目标，以前的周期是以前的周期是2628周，现在的目标是将它缩短至周，现在的目标是将它缩短至24周，克莱斯勒公司希望能通过与洛克维尔公司的周，克莱斯勒公司希望能通过与洛克维尔公司的合作实现这个目标。合作实现这个目标。第五节第五节 供应商关系管理与客户关系管理供应商关系管理与客户关系管理供应链关系管理ERP及电子商务平台制造采购分销供供应应商商最最终终用用户户制造网络供应网络分销网络供应商关系管理客户关系管理一、客户关系管理一、客户关系管理（一）（一）CRM提出的时代背景提出的时代背景客户关系管理客户关系管理（CRM）关系营销关系营销（RM）数据库营销数据库营销（DM）理念基础理念基础 理念基础理念基础 技术基础技术基础 图图 关关系系营营销销、数数据据库库营营销销、客客户户关关系系管管理理三三者者间的关系间的关系 企业要与顾客、经企业要与顾客、经企业要与顾客、经企业要与顾客、经销商创造更亲密的销商创造更亲密的销商创造更亲密的销商创造更亲密的工作关系和相互依工作关系和相互依工作关系和相互依工作关系和相互依赖的关系，从而发赖的关系，从而发赖的关系，从而发赖的关系，从而发展双方的连续性交展双方的连续性交展双方的连续性交展双方的连续性交往，以提高品牌忠往，以提高品牌忠往，以提高品牌忠往，以提高品牌忠诚度，巩固和扩大诚度，巩固和扩大诚度，巩固和扩大诚度，巩固和扩大市场销售。市场销售。市场销售。市场销售。l客户关系管理的内涵客户关系管理的内涵 客户关系管理就是为企业提供全方位的管理视角，赋予企业更客户关系管理就是为企业提供全方位的管理视角，赋予企业更完善的客户交流能力，最大化客户的收益率完善的客户交流能力，最大化客户的收益率 Gartnet Gartnet GroupGroup 客户关系管理是企业处理其经营业务及顾客关系的一种态度、倾客户关系管理是企业处理其经营业务及顾客关系的一种态度、倾向和价值观。向和价值观。格雷厄姆格雷厄姆 客户关系管理是一个互动的过程，用于实现企业投入与顾客需客户关系管理是一个互动的过程，用于实现企业投入与顾客需求满足之间的最佳平衡，从而实现企业利润的最大化求满足之间的最佳平衡，从而实现企业利润的最大化 。萧伯特萧伯特 客户关系管理是一种经营理念，它要求企业全面地认识顾客，客户关系管理是一种经营理念，它要求企业全面地认识顾客，最大程度地发展顾客与本企业的关系，实现顾客价值的最大最大程度地发展顾客与本企业的关系，实现顾客价值的最大化。李雷蒙和任大卫化。李雷蒙和任大卫 l客户关系管理是一个技术过程。通过这个过程，企业最大程度客户关系管理是一个技术过程。通过这个过程，企业最大程度地掌握和利用顾客信息，以培养和增强顾客的忠诚度，实现顾地掌握和利用顾客信息，以培养和增强顾客的忠诚度，实现顾客的终身挽留。客的终身挽留。SASSAS公司公司l客户关系管理包括企业识别、挑选、获取、发展和保持客户的客户关系管理包括企业识别、挑选、获取、发展和保持客户的整个商业过程。整个商业过程。IBMIBMl客户关系管理是现代企业经营战略的重要构成，它采用现代信客户关系管理是现代企业经营战略的重要构成，它采用现代信息技术来获取客户信息，以此来分析客户需求特征、行为偏好，息技术来获取客户信息，以此来分析客户需求特征、行为偏好，从而制定出有针对性的市场战略，维系、稳固、发展和客户之从而制定出有针对性的市场战略，维系、稳固、发展和客户之间的关系，培养客户的长期忠诚度，最终实现企业价值最大化间的关系，培养客户的长期忠诚度，最终实现企业价值最大化和客户价值最大化的动态均衡。朱丹和客户价值最大化的动态均衡。朱丹 （二）（二）CRMCRM的的核心管理思想核心管理思想1.1.客户关系管理是企业总体战略的重要子战略，而不是一客户关系管理是企业总体战略的重要子战略，而不是一种简单的经营指导思想或工具。种简单的经营指导思想或工具。2.2.客户关系管理将客户视为企业资源而非被动的管理对象。客户关系管理将客户视为企业资源而非被动的管理对象。3.3.客户关系管理的目标是为实现企业与客户的双赢。客户关系管理的目标是为实现企业与客户的双赢。4.4.客户关系管理有赖于一定信息技术的使用。客户关系管理有赖于一定信息技术的使用。5.5.客户关系管理是企业供应链关系管理的延伸。客户关系管理是企业供应链关系管理的延伸。迪克连锁超市客户关系管理l迪克超市采用数据优势软件，对扫描设备里的数迪克超市采用数据优势软件，对扫描设备里的数据加以梳理，即可预测出顾客需求。根据顾客独据加以梳理，即可预测出顾客需求。根据顾客独特的偏好及购物周期等信息就可以专门设计促销特的偏好及购物周期等信息就可以专门设计促销策略。比如如果顾客养有狗或猫，就可以给他提策略。比如如果顾客养有狗或猫，就可以给他提供狗粮或猫粮优惠供狗粮或猫粮优惠。（三）（三）CRM流程及其流程及其四大功能四大功能 1.客户信息管理客户信息管理2.市场营销管理市场营销管理3.销售管理销售管理4.服务管理与客户关怀服务管理与客户关怀（四）（四）CRM应用的四大要点应用的四大要点1.转变管理思想，建立新的管理理念转变管理思想，建立新的管理理念2.CRM应用成功的关键在于营销体系重组应用成功的关键在于营销体系重组3.CRM应用的基础是企业内部应用的基础是企业内部ERP系统系统4.CRM应用宜采用应用宜采用ASP模式模式ERP 供应链供应链 历史信息系统历史信息系统数据仓库数据仓库客户互动数据集客户互动数据集客户数据集客户数据集产品数据集产品数据集服务自动化服务自动化 营销自动化营销自动化 销售自动化销售自动化 现场服务现场服务移动销售移动销售 商业智能商业智能/竞争情报竞争情报营销活动管理营销活动管理呼叫中心呼叫中心 电话交流电话交流网上交流网上交流电子邮件电子邮件 传真传真/信件信件与客户直接接触与客户直接接触 订单管理订单管理 订单预测订单预测 操作层次的操作层次的CRM 分析层次的分析层次的CRM 图图 CRM的功能的功能 应用中的问题l有一家大型食品公司安装了一套有一家大型食品公司安装了一套CRM，但是，但是一年以后发现只有一年以后发现只有5%的销售人员使用这套系的销售人员使用这套系统。调查中发现销售人员感觉这套系统除了统。调查中发现销售人员感觉这套系统除了增加他们的工作量，似乎并没有什么别的好增加他们的工作量，似乎并没有什么别的好处。处。l在跨部门的客户服务中，一些部门在跨部门的客户服务中，一些部门“事不关事不关己，高高挂起己，高高挂起”，逃避责任，逃避责任供应链环境下的客户关系管理供应链环境下的客户关系管理 l“推式推式”供应链向供应链向“拉式拉式”供应链转变的关键供应链转变的关键 推式核心企业主导，其对上游企业的影响明显，推式核心企业主导，其对上游企业的影响明显，但对下游客户的影响较弱，供应链下游的不确定性较但对下游客户的影响较弱，供应链下游的不确定性较大、稳定性差。大、稳定性差。拉式下游客户主导，通过客户关系管理将下游拉式下游客户主导，通过客户关系管理将下游企业的真实需求传导给核心企业，以此建立基于市企业的真实需求传导给核心企业，以此建立基于市场真实信息的无缝一体化供应链运行。场真实信息的无缝一体化供应链运行。ERPERP系统系统供供应应商商关关系系管管理理系系统统供供 应应商商供供 应应商商供供 应应商商核心企业核心企业 CRMCRM系统系统分分 销销商商零零 售售商商消消 费费者者CRMCRM系统系统CRMCRM系统系统信息流信息流 图图 基于基于CRMCRM的无缝化供应链系统的无缝化供应链系统l供应链下对供应链下对“客户客户”的界定的界定 l通常，客户是指对产品或服务提出购买需求的主体通常，客户是指对产品或服务提出购买需求的主体 。l供应链下，客户是指产品或服务的供给方所服务的供应链下，客户是指产品或服务的供给方所服务的需求对象。需求对象。l（1 1）服务关系的形成是客户身份界定的标志。）服务关系的形成是客户身份界定的标志。l（2 2）客户所存在的范围不一定在企业的外部。）客户所存在的范围不一定在企业的外部。1 1、供应商管理在供应链管理中的地位、供应商管理在供应链管理中的地位l供应商在供应链上扮演着一个至关重要的角色。它是链供应商在供应链上扮演着一个至关重要的角色。它是链中物流的始发点，是资金流的开始，同时又是反馈信息中物流的始发点，是资金流的开始，同时又是反馈信息流的终点。流的终点。l研究企业供应链的源头，即研究企业的采购研究企业供应链的源头，即研究企业的采购供应商供应商关系以及如何做好这两者的关系发展管理，对于制造企关系以及如何做好这两者的关系发展管理，对于制造企业提升企业竞争能力、树立竞争优势是一个不可或缺的业提升企业竞争能力、树立竞争优势是一个不可或缺的基础。基础。二、供应商关系管理二、供应商关系管理 表表 业绩业绩最好的公司与最好的公司与总总体平均水平的比体平均水平的比较较 l2、供应商关系管理的重要性、供应商关系管理的重要性l (1)效率与规模经济效率与规模经济 l (2)新市场价值新市场价值 l供应商的选择标准供应商的选择标准质质 量量 可靠性可靠性 成本和价格成本和价格 能能 力力 财务状况财务状况 地理位置地理位置 国内面皮供应商与肯德基失之交臂国内面皮供应商与肯德基失之交臂 据据报报道，肯德基新推出的道，肯德基新推出的“墨西哥墨西哥鸡鸡肉卷肉卷”在中国近在中国近700家餐家餐厅厅甫一上市，就大受甫一上市，就大受欢欢迎。但是令人迎。但是令人遗遗憾的是，憾的是，这这个看似个看似简单简单的洋肉的洋肉卷除卷除调调料料“莎莎莎莎酱酱”进进口外，口外，连连外面那外面那层层薄薄的面皮也要薄薄的面皮也要进进口。口。实际实际上，肯德基一直致力于在国内上，肯德基一直致力于在国内寻寻找供找供应应商，不商，不过过在整个中国却找不在整个中国却找不到一家合格的面皮供到一家合格的面皮供应应商。因商。因为为所有的面皮都要做到大小、厚度、所有的面皮都要做到大小、厚度、规规格、格、韧韧性、温度控制一模一性、温度控制一模一样样，而且要求保，而且要求保证证每日的供每日的供应应数量和数量和质质量持量持续续和和长长期期稳稳定，其背后更深定，其背后更深层层次的要求是供次的要求是供应应商整个生商整个生产产的的所有所有环节环节和物流和物流过过程程标标准、高效、精确和安全，因而要求供准、高效、精确和安全，因而要求供应应商要商要有有长长期的期的战战略考略考虑虑。这对这对国内面皮供国内面皮供应应商而言是一个很好的机会，商而言是一个很好的机会，但但遗遗憾的是，国内很多供憾的是，国内很多供应应商更看重的是短期利商更看重的是短期利润润，不能致力于，不能致力于长长期的期的标标准和准和稳稳定定发发展，不愿下功夫整合供展，不愿下功夫整合供应链应链系系统统，因此肯德基在，因此肯德基在国内找不到合适供国内找不到合适供应应商的情况下，不得不从美国和澳大利商的情况下，不得不从美国和澳大利亚进亚进口面口面皮。皮。l你从国内面皮供应商与肯德基失之交你从国内面皮供应商与肯德基失之交臂的案例中悟出了什么道理？臂的案例中悟出了什么道理？l悟出的道理悟出的道理l1 1、供应链利益的获取需建立在长期合作的基础上，合作、供应链利益的获取需建立在长期合作的基础上，合作方应着眼于长远利益；方应着眼于长远利益；l2 2、供应链伙伴的选择标准是全面、多元化的，而非仅关、供应链伙伴的选择标准是全面、多元化的，而非仅关注成本、价格；注成本、价格；l3 3、供应链合作伙伴关系不是单纯的买卖关系，而是战略、供应链合作伙伴关系不是单纯的买卖关系，而是战略伙伴关系，即合作方之间是利益共享、风险共担的共同体；伙伴关系，即合作方之间是利益共享、风险共担的共同体；l4 4、供应链合作伙伴关系的建立需要合作伙伴在供应链战、供应链合作伙伴关系的建立需要合作伙伴在供应链战略目标的指引下重新集成企业内外资源，加强合作方之间略目标的指引下重新集成企业内外资源，加强合作方之间的资源交流。的资源交流。l5 5、跨国供应链所涉及的价值创造辐射国际市场，地域性、跨国供应链所涉及的价值创造辐射国际市场，地域性供应商加入跨国供应链所获得的不仅仅是所在地域市场的供应商加入跨国供应链所获得的不仅仅是所在地域市场的利润回报，更有跨国供应链核心企业在国际市场的利润回利润回报，更有跨国供应链核心企业在国际市场的利润回报；报；l6 6、供应链合作伙伴关系的建立需要有共同的市场战略和、供应链合作伙伴关系的建立需要有共同的市场战略和企业文化基础。企业文化基础。l7 7、企业信任是合作关系构建的基础。面对未来市场的不、企业信任是合作关系构建的基础。面对未来