第八章MRP-ERP原理与应用15525.pptx

第八章第八章 MRP-ERP MRP-ERP原理与应用原理与应用 主主生生产产计计划划确确定定以以后后，生生产产管管理理部部门门下下一一步步要要做做的的，就就是是保保证证生生产产MPSMPS所所规规定定的的最最终终产产品品所所需需的的全全部部物物料料（原原材材料料、零零部部件件、组组件件等等）以以及及其其他他资资源源能能在在需需要的时候及时供应。要的时候及时供应。这这种种物物料料的的需需求求实实际际上上就就是是相相关关需需求求，对对于于相相关关需需求求的的供供应应，则则可可以以采采用用物物料料需需求求计计划划（Materials Materials Requirement Requirement Planning MRPPlanning MRP）一、从一、从MRP发展为发展为ERP经历四个阶段经历四个阶段第一阶段第一阶段:MRP阶段阶段 MRP MRP的思想：的思想：“按所需要的零部件（或原按所需要的零部件（或原材料或零购件等）在需要的时候，生产材料或零购件等）在需要的时候，生产所需要的数量所需要的数量”（这也是（这也是JITJIT的一种思想）的一种思想）。第一节第一节 MRP MRP的发展的发展第二阶段第二阶段:CL-MRPCL-MRP（闭环（闭环MRPMRP）阶段）阶段 编制能力需求计划，进行能力（包括粗能力、细能力）与负荷平衡，加强对计划执行情况的监控和反馈，形成计划、反馈、控制等环节组成的闭环系统，称为闭环MRP。闭环的闭环的MRPMRP系统体现了生产管理系统体现了生产管理 两个方面的思想：两个方面的思想：一方面是企业资源的有限性,生产计划必须建立在已有资源的基础上；另一方面,生产计划与控制是一个整体,生产计划必须考虑生产控制的信息,根据控制的结果修订原来的计划或制定未来的计划。第三阶段第三阶段:MRPII阶段阶段Material Requirement Planning，缩写，缩写MRPMRPII系统它集成了企业的市场营销、生产管理、采购管理、财务管理、技术管理等活动，使以前各自独立运行、缺乏协调的企业各项活动协调一致，形成一个整体，各个部门共享共同数据，消除了重复工作和不一致，提高了整体效率。第四阶段第四阶段:ERP阶段（企业资源阶段（企业资源计划）阶段计划）阶段ERP（Enterprise Resource Planning)企业更充分地集成企业管理活动中的物流、资金流和信息流，实现资源的优化配置。第二节、第二节、MRPMRP基本原理基本原理一、制造业基本方程一、制造业基本方程任何制造业的生产组织过程都需要回答任何制造业的生产组织过程都需要回答4 4个问题：个问题：要生产什么（产品需求与进度计划）？要生产什么（产品需求与进度计划）？要用到什么（产品结构与资源）？要用到什么（产品结构与资源）？已经有了什么（库存状态）？已经有了什么（库存状态）？什么时候要，各要多少什么时候要，各要多少?正因为这四个问题是任何制造企业生产组织正因为这四个问题是任何制造企业生产组织都要回答的问题，所以，被称为都要回答的问题，所以，被称为“制造业基本制造业基本方程方程”或或“制造业通式制造业通式”。主生产计划主生产计划产品结构产品结构物料需求计划物料需求计划库存信息库存信息采购计划采购计划定货日期定货日期到货日期到货日期数量数量加工计划加工计划开工日期开工日期完工日期完工日期数量数量（生产什么）（生产什么）（用到什么）（用到什么）（现有什么）（现有什么）物料需求计划逻辑原理物料需求计划逻辑原理二二 、MRPMRP基本原理基本原理 （一一）约约瑟瑟夫夫.奥奥里里奇奇提提出出了了一一些些对对制制造业库存管理有重要影响的新观点：造业库存管理有重要影响的新观点：1 1、装装配配制制造造业业生生产产中中的的零零部部件件、原原材材料料的的库库存存管管理理与与产产品品或或用用于于维维修修服服务务的的零零部部件件库库存存不不同同，不不能能当当作独立项目看待。作独立项目看待。2 2、在在各各时时间间区区间间，对对最最终终成成品品的的需需求求一一经经确确定定（即即确确定定了了生生产产计计划划），有有关关时时间间区区间间中中对对所所有有零零部部件和原材料的需求量就能计算出来。件和原材料的需求量就能计算出来。3 3、波波动动需需求求现现象象意意味味着着订订货货点点法法不不宜宜用用于于装装配配制制造业中零部件的库存控制。造业中零部件的库存控制。4 4、计算机提供的数据处理能力，可以迅速完成对、计算机提供的数据处理能力，可以迅速完成对零部件需求的计算。零部件需求的计算。（二）、（二）、MRPMRP的基本原理的基本原理（1 1）从从最最终终产产品品的的生生产产计计划划（MPSMPS）导导出出相相关关物物料料（原原材材料料、零零部部件件、组组件件等等）的需要量和需求时间。的需要量和需求时间。（2 2）根根据据物物料料的的需需求求时时间间和和生生产产（订订货货）周期来确定生产（订货）的时间。周期来确定生产（订货）的时间。（三）（三）MRPMRP的目标的目标及及时时取取得得生生产产所所需需的的原原材材料料及及零零部部件件，保保证证按按时时提供用户所需产品。提供用户所需产品。保证尽可能低的库存水平。保证尽可能低的库存水平。计计划划生生产产活活动动与与采采购购活活动动，使使各各部部门门生生产产的的零零部部件件采采购购外外购购件件与与装装配配的的要要求求在在时时间间和和数数量量上上精精确确衔接。衔接。（一）（一）MRPMRP的输入的输入1 1、产品出产计划，也称主生产计划（、产品出产计划，也称主生产计划（MPSMPS）2 2、产品结构文件，也称物料清单（、产品结构文件，也称物料清单（BOMBOM）3 3、库存状态文件、库存状态文件净需求量净需求量=总需求量总需求量-预计到货量预计到货量-现有库存现有库存三、三、MRPMRP的运行的运行（二）运行方式：（二）运行方式：重新生成与净改变两种方式重新生成与净改变两种方式重新生成：重新生成：每隔一定时期，从主生产计划开每隔一定时期，从主生产计划开始，重新计算始，重新计算MRP。适用：计划比较稳定、需求变化不大的适用：计划比较稳定、需求变化不大的MTS生产。生产。净改变：净改变：当需求方式变化，只对发生变化的当需求方式变化，只对发生变化的数据进行处理，计算那些受影响的零件的需数据进行处理，计算那些受影响的零件的需求变化部分。求变化部分。随时处理。随时处理。重新生成与净改变两种方式重新生成与净改变两种方式项目项目重新生成重新生成净改变净改变处理内容处理内容运行频次运行频次处理方式处理方式数据处理效率数据处理效率数据处理工作量数据处理工作量对状态变化的响应性对状态变化的响应性纠错能力纠错能力稳定性稳定性从主生产计划开始重新计算从主生产计划开始重新计算按固定的周期运行按固定的周期运行批处理批处理高高大大慢慢强强稳定稳定只计算状态改变的部分只计算状态改变的部分状态改变即运行状态改变即运行批或实时处理批或实时处理低低小小快快弱弱不稳定不稳定（三）（三）MRPMRP输出输出主要是各种生产和库存控制用的计划和报告：主要是各种生产和库存控制用的计划和报告：1、零部件投入出产计划；、零部件投入出产计划；2、原材料需求计划；、原材料需求计划；3 3、互转件计划；、互转件计划；4 4、库存状态记录；、库存状态记录；5 5、工艺装备机器设备需求计划；、工艺装备机器设备需求计划；6 6、计划将要发生的订货；、计划将要发生的订货；7 7、已发生订货的调整；、已发生订货的调整；8 8、零零部部件件完完工工情情况况统统计计，外外购购件件及及原原材材料料到货情况统计；到货情况统计；9 9、对生产及库存费用进行预算的报告；、对生产及库存费用进行预算的报告；1010、交交货货期期摸摸拟拟报报告告（对对不不同同产产品品实实际际交交货期进行模拟）；货期进行模拟）；1111、执执行行控控制制报报告告（指指出出呆呆滞滞物物品品，实实际际的使用量与费用的偏差报告）。的使用量与费用的偏差报告）。（辅助报告）（辅助报告）第三节第三节从从MRPMRP到到MRPMRP的必然过程的必然过程一、需求与能力的协调 -闭环MRP（一）能力需求计划（一）能力需求计划 CRP CRP 尽尽管管MRPMRP的的出出发发点点是是“围围绕绕物物流流转转化化，组组织织制制造造资资源源，按按需需准准时时生生产产”。但但是是，实实际际上上，基基本本的的MRPMRP并并没没有有能能够够获获得得真真正正的的按按需需准准时时生生产产，因因为为，MRPMRP基基本本上上是是采采用用“基基于于无无限限能能力力的的基基础础上上进进行行倒倒排排的的方方法法来来确确定定物物料料需需求求计计划划，没没有有考考虑虑能能力力占占用，因此，达不到准时生产。用，因此，达不到准时生产。为为了了解解决决这这个个问问题题，在在MRPMRP之之后后需需要要一一个个能能力力计计划划，进进行行能能力力与与负负荷荷的的平平衡衡，然然后后，调调整整MRPMRP，使使MRPMRP切实可行。切实可行。能力需求计划的主要任务1、将MRP转化为对车间的设备、人力资源的能力需求（工时）；能力需求（工时）；2、按照时段和设备组时段和设备组（或工作中心）对所需能力进行汇总；3、用能力需求报告或负荷图检查能力与负荷之间的差异差异；4、提供解决能力与负荷之间的差异的措施措施。某工作中心能力某工作中心能力/负荷直方图负荷直方图1234567已经下达的负荷已经下达的负荷计划下达的负荷计划下达的负荷可用能力水平可用能力水平能力/负荷(小时)能力需求计划能力需求计划原理图原理图 N NN NY YY Y修改修改MPSMPSMRPMRP计划发出订单计划发出订单已发出订单已发出订单CRPCRP能力满足吗能力满足吗输出能力计划输出能力计划负荷图表负荷图表能力分析报告能力分析报告调整投入调整投入出产进度出产进度工作中心工作中心内部调整内部调整能力能调整吗能力能调整吗工艺文件工艺文件设备文件设备文件闭环闭环MRPMRP系统系统主生产计划主生产计划 MPS MPS物料需求计划物料需求计划 MRP MRP 能力需求计划能力需求计划 CRP CRP N执行物料需求计划执行物料需求计划 MRP MRP执行能力需求计划执行能力需求计划 CRP CRP能力能满足吗能力能满足吗?Y物料清单物料清单库存记录库存记录基本的MRP系统隐含这样的一个假设一个假设：无限能力，无限能力，即基本的MRP在做物料需求计划时建立在无限能力的基础上。由于没有考虑能力约束，计划就难保可行。在基本的MRP基础上增加一个能力需求计划CRP，使物料需求计划与企业车间生产能力之间平衡，以保证计划的有效性。这就是CL-MRP。CL-MRP系统体现生产管理的两个方面的思想：一方面是企业资源的有限性，生产计划必须建立在已有的资源基础上；另一方面，生产计划与控制是一个整体，生产计划必须考虑生产控制的信息，根据控制的结果修订原来的计划或制定未的计划，形成反馈系统。二、制造资源计划二、制造资源计划MRP MRP（一）物流与资金流的统一（一）物流与资金流的统一 MRP MRPCL-MRP主要还是对物料的管理，而企业的生产是物流与资金流的统一。当CL-MRP出现以后，人们自然想到把生产活动有关的管理过程统一起来：企业经营计划、生产成本的核算、应收帐、应付帐等财务活动等MRP。制造资源计划MRP以生产计划为中心,把与物料有关的产,供,销,财各个环节的活动有机地联系起来,形成一个整体,进行协调,使它们在生产管理中发挥最大的作用.其最终的目标是使生产保持连续均衡,最大限度地降低库存与资金的消耗,减少浪费,提高经济效益.（二）（二）MRPMRP的结构与功能的结构与功能虽虽然然不不同同的的开开发发商商开开发发的的MRPMRP各各有有特特点点，但但还还是是有有一一些些普普遍遍使使用用的的模模块块被被大大多多数数公公司司所所采采用，这些模块包括：用，这些模块包括：1 1、基础数据管理子系统、基础数据管理子系统 2 2、库存管理子系统。、库存管理子系统。3 3、经营计划管理子系统。、经营计划管理子系统。4 4、主生产计划子系统。、主生产计划子系统。5 5、物料需求子系统。、物料需求子系统。6 6、生产作业计划与控制子系统。、生产作业计划与控制子系统。7 7、物料采购供应子系统。、物料采购供应子系统。8 8、成本核算与财务管理子系统。、成本核算与财务管理子系统。制制造造资资源源计计划划MRPMRP是是一一个个集集成成化化的的生生产产管管理理系系统统，使使用用MRPMRP系系统统，可可以以是是企企业业获获得如下好处：得如下好处：1 1、改进计划管理工作。、改进计划管理工作。2 2、改改善善生生产产管管理理与与其其他他经经营营管管理理职职能能的联系与协调能力。的联系与协调能力。3 3、改进企业的基础管理。、改进企业的基础管理。4 4、提高经济效益。、提高经济效益。第四节第四节ERP的演变与发展的演变与发展企业资源计划企业资源计划ERPERP（Enterprise Resource Enterprise Resource PlanningPlanning）是从制造资源计划MRPII发展而来的新一代集成化企业资源管理系统，它扩展了MRPII功能.ERPERP对对MRPIIMRPII的扩展正在朝三个方向延伸：的扩展正在朝三个方向延伸：横向的扩展横向的扩展功能范围的增加，从供应链上游的供应商管理到下游的客户关系管理；纵向的扩展纵向的扩展从低层的数据处理（手工自动化）到高层决策支持（职能化原理）；行业的发展行业的发展从传统的以制造业为主到面向所有的行业。MRP ERPII企业资源计划制造资源计划物料需求计划ERPERP与与MRPIIMRPII的不同点，主要体的不同点，主要体现在如下几个方面现在如下几个方面 1、应用功能。、应用功能。ERP不仅在制造资源计划上，而且在质量管理、项目管理、人事管理、综合信息管理与高层决策上提供支持。2、行业应用。、行业应用。ERP支持连续型制造企业，也支持离散型企业和服务企业。3、运行环境。、运行环境。ERP不但支持客户服务器计算模式，也支持浏览器服务器计算模式，而且后者的应用会越来越多。ERP经济效益经济效益(美国生产与库存学会统计美国生产与库存学会统计)库存下降：库存下降：3050%3050%延迟交货现象减少：延迟交货现象减少：80%80%采购提前期缩短：采购提前期缩短：50%50%停工待料现象减少：停工待料现象减少：60%60%制造成本降低：制造成本降低：12%12%管理人员减少：管理人员减少：10%10%生产能力提高：生产能力提高：1015%1015%随随着着企企业业管管理理模模式式的的发发展展，特特别别企企业业过过程程重重组组的的应应用用，企企业业组组织织结结构构从从传传统统的的递递阶阶组组织织向向网网络络化化、虚虚拟拟化化发发展展，ERP将会出现更多的功能：将会出现更多的功能：支持实时、智能化管理；支持实时、智能化管理；支持供应链的同步化运作；支持供应链的同步化运作；支持企业知识管理；支持企业知识管理；支持电子商务和在线工作流管理；支持电子商务和在线工作流管理；支持动态企业建模。支持动态企业建模。另另外外，在在电电子子商商务务的的推推动动下下，将将会会有有新新的的企企业业资资源源计计划划概概念念与与形形式式出出现现，比比如如eERP、企企业业协协同同管管理理系系统统、协协同同商商务务系系统统、ERPII等等。这这些些新新概概念念说说明明，ERP还还在在不不断断发发展与完善中。展与完善中。ERP相关链接相关链接二、二、成功实施成功实施ERPERP的关键要素的关键要素1、目标明确。、目标明确。2、领导重视，全员参与。、领导重视，全员参与。3、服务、支持细致，与企业长期密切配合。、服务、支持细致，与企业长期密切配合。4、总体规划，分步实施，保证质量。、总体规划，分步实施，保证质量。5、项目培训。、项目培训。6、管理规则与制度的完善。、管理规则与制度的完善。7、基础数据的完善。、基础数据的完善。除了以上几个方面，要成功实施ERP，要从企业的业业务务流流程程重重组组、建建立立新新的的运运作作机机制制、员员工工素素质质的的提提高高、企企业业文文化化的的重重塑塑等等方面进行创新性的变革。只有建立新的适应ERP的企业管理模式，ERP才能发挥其最大的效益。ERPERP相关链接相关链接:一、一、超越超越MRPMRP与与ERPERP 最优化计划与同步制造最优化计划与同步制造理论上讲，ERP已经包括了MES和SCM的功能。但是专业化的软件供应商提供的系统比包罗万象的ERP更能满足用户的需求。许多专家相信是制造企业通过供应链同步化实实时时执执行行系系统统（MES）和先进计划技术的结合重新找回他们的命运的时候了。供应链同步化可以改善顾客响应能力，帮助制造商克服他们面临的约束。为此必须：整个组织共享一个计划，通过优化满足顾客和企业的目标。计划的修订或执行的问题马上能够识别、分析，并能在整个组织之间沟通。物料或其他的资源都能适时地以牵引方式组织起来，而不是像传统的方式那样以无限能力的推动方式调度。采采用用最最优优化化计计划划与与同同步步制制造造，可可以以给给MRPMRP和和ERPERP增增添如下的功能：添如下的功能：精确定义商业过程的图形建模技术，比传统的物料清单BOM和工艺路线文件和成本计算更加直观和易于理解。具有学习能力的优化与仿真应用于更广泛的问题求解，包括供应链计划、主调度和过程设计。分布式可调的仿真和优化技术使模型能够分解成易于管理的小模型，并分配给各责任人进行管理。对各种资源，包括工具、文件、辅助工作的有限能力调度连续重调度技术。精确到小时、分钟的物料管理集成。为适时决策支持需要的连续绩效评价。企业实施MRPII/ERP系统系统的结果评价一般的结果评价一般可分为战略规划、团队精神、全面质量管可分为战略规划、团队精神、全面质量管理、新产品开发、计划与控制等五个方面。理、新产品开发、计划与控制等五个方面。考核可分为实施业绩考核和管理规范考核。考核可分为实施业绩考核和管理规范考核。二二、MRPII/ERP系统实施评价系统实施评价、MRPII/ERP系统实施业绩考核目标系统实施业绩考核目标考核考核层次层次序号序号考核主题考核主题 考核指标考核指标考核频率考核频率说明说明决决策策层层1 1经营规划经营规划预期资产利润率预期资产利润率1 1次次/月月2 2销售规划销售规划3 3个月前对某项个月前对某项产品系列预测产品系列预测销售金额准确销售金额准确度度1 1次次/月月3 3生产规划生产规划3 3个月前对某项个月前对某项产品系列预测产品系列预测产量的准确度产量的准确度1 1次次/月月按系列分别按系列分别计算后取计算后取平均值平均值计计划划层层4 4主生产计划主生产计划主生产计划执行主生产计划执行结果（计划完结果（计划完成率）成率）1 1次次/周周按产品分别按产品分别计算后取计算后取平均值平均值5 5物料需求计划物料需求计划下达定单执行结下达定单执行结果（定单执行果（定单执行率）率）1 1次次/周周6 6能力需求计划能力需求计划预计工作中心能预计工作中心能力的准确度力的准确度1 1次次/周周可以只考核可以只考核关键的工关键的工作中心作中心7 7物料清单物料清单物料清单准确度物料清单准确度每年至每年至少轮完少轮完一次一次随意拆卸实随意拆卸实物组件与物组件与物料清单物料清单对比对比8 8库存记录库存记录盘点准确度盘点准确度每周至每周至少一次少一次A A、B B、C C类误类误差不同差不同9 9工艺路线工艺路线工序及工作中心工序及工作中心准确度准确度一周内一周内将工艺路线将工艺路线记录与实记录与实际对比际对比执执行行层层1010供应厂商的发货供应厂商的发货状况状况按合同日期到货情按合同日期到货情况（按时到货的况（按时到货的定单比率）定单比率）一周内一周内1111供应厂商的质量供应厂商的质量状况状况到货物料合格率到货物料合格率一周内一周内包括公司内、包括公司内、外部外部1212工作中心进度计工作中心进度计划划完成计划按时率完成计划按时率一周内或一周内或一日内一日内可以只考核关可以只考核关键的工作中心键的工作中心1313发货状况发货状况按时发货履约率按时发货履约率一周内一周内发货量应首先发货量应首先弥补拖欠量弥补拖欠量1414可执行销售定单可执行销售定单销售定单可执行率销售定单可执行率一周内一周内考核销售与生考核销售与生产计划的统一产计划的统一1515加工质量加工质量不合格率不合格率一周内一周内可按定单可按定单/工序工序统计统计1616生产速率生产速率有效生产周期（生有效生产周期（生产速率水平）产速率水平）产品的累产品的累计提前期计提前期按产品分别分按产品分别分析析1717成本控制成本控制生产费用生产费用年年可按部门分别可按部门分别考核考核1818资金利用资金利用库存资金周转次数库存资金周转次数年年3 3、MRPII/ERPMRPII/ERP系统系统实施实施管理规范管理规范考核内容考核内容 内内 容容序序号号 考核题目考核题目A A、培培训训 1 1公司或厂级领导以及销售、生产、物料、技术公司或厂级领导以及销售、生产、物料、技术和财务部门的主要人员是否理解和财务部门的主要人员是否理解MRPIIMRPII系统的系统的基本原理？基本原理？2 2是否有是否有80%80%以上的职工接受了以上的职工接受了MRPIIMRPII的基本教育的基本教育或培训？或培训？3 3企业是否有一个对全体员工进行企业是否有一个对全体员工进行MRPIIMRPII原理与方原理与方法的继续教育培训计划？法的继续教育培训计划？内内容容序序号号 考核题目考核题目B B、数数据据 4 4物料清单的准确性是否大于物料清单的准确性是否大于98%98%？5 5库存循环盘点的准确性是否大于库存循环盘点的准确性是否大于95%95%？6 6工艺线路的准确性是否大于工艺线路的准确性是否大于95%95%？7 7 采购和加工提前期是否至少每季度核定一次？采购和加工提前期是否至少每季度核定一次？内内容容序序号号 考核题目考核题目C C、主主要要运运行行状状况况8 8MPSMPS及及MRPMRP采用的时间段是否为周或小于周（至少用于近期计划）采用的时间段是否为周或小于周（至少用于近期计划）？9 9MPSMPS是否可有主生产计划员核实并调整，而不是完全由计算机是否可有主生产计划员核实并调整，而不是完全由计算机决定，人工无法干预？决定，人工无法干预？1010系统有无计划人员对计划定单进行确认的功能？系统有无计划人员对计划定单进行确认的功能？1111系统有无对物料和定单进行反查和追溯的功能？系统有无对物料和定单进行反查和追溯的功能？1212系统是否包括与各计划层次对应的能力计划功能？系统是否包括与各计划层次对应的能力计划功能？1313系统有无提供车间作业用的派工单（按周或日），并说明工序系统有无提供车间作业用的派工单（按周或日），并说明工序优先级？优先级？1414系统有无投入系统有无投入/产出控制的功能？产出控制的功能？1515系统是否能在供应商要求的交货提前期之前制定出企业的采购系统是否能在供应商要求的交货提前期之前制定出企业的采购计划？计划？1616会计科目和成本计算是否与采购作业和车间作业有直接关系？会计科目和成本计算是否与采购作业和车间作业有直接关系？1717系统有无生成和分析成本差异的功能？系统有无生成和分析成本差异的功能？1818系统是否有各种模拟功能（工艺路线，计划，成本等）？系统是否有各种模拟功能（工艺路线，计划，成本等）？D、系系统统应应用用状状况况（1）19是否能做到防止出是否能做到防止出现现短缺件？短缺件？20是否运行系是否运行系统统生成采生成采购购供供应计应计划？划？21是否有大于是否有大于95%的供的供应应商按期交商按期交货货？22是否有大于是否有大于90%的加工的加工单单按按计计划完成？划完成？23是否有大于是否有大于90%的主生的主生产计产计划按划按计计划完成？划完成？24是否有大于是否有大于90%的客的客户户合同按合同按计计划交划交货货？25是否用系是否用系统编统编制或重排制或重排计计划？划？26MPS和和MRP是否至少每周运行一次？是否至少每周运行一次？27是否是否经经常常进进行行负负荷荷/能力平衡和能力控制？能力平衡和能力控制？28是否用系是否用系统统运行投入运行投入/产产出控制？出控制？29是否用系是否用系统计统计划与控制划与控制库库存量？存量？30是否用系是否用系统统模模拟拟运行？运行？系系统统应应用用状状况况（2）31是否用系是否用系统统提供提供报报价和价和销销售承售承诺诺？32是否用系是否用系统计统计划和控制成本？划和控制成本？33是否用系是否用系统统生成生成财务报财务报表？表？34是否用系是否用系统编统编制企制企业预业预算？算？35是否用系是否用系统统有效地有效地执执行行设计设计更改制度？更改制度？36是否用系是否用系统统提供的信息分析提供的信息分析发发生生质质量量问题问题的原因？的原因？37是否每月至少定期召开一次有厂是否每月至少定期召开一次有厂长长和部和部门门主管参加主管参加的生的生产计产计划会划会议议，并根据市，并根据市场场需求需求变变化，复化，复查查和和调调整整计计划？划？38在在库库存周存周转转次数，次数，劳动劳动生生产产率和客率和客户户服服务质务质量量3个个方面，是否至少有两方面，是否至少有两项项同同时时得到改善？得到改善？E、总总体体运运行行情情况况39企企业领导对业领导对MRPII系系统统有无承有无承诺诺全面有效运行的全面有效运行的责责任？任？40在运行在运行MRP之前，之前，对对MPS是否有是否有审审批制度？是否能兼批制度？是否能兼顾计顾计划的划的稳稳定性和灵活性？定性和灵活性？41是否有完整的、是否有完整的、经过审经过审批批执执行的工作准行的工作准则则和与工作和与工作规规程文件？程文件？42每个每个员员工是否有运行工是否有运行MRPII的的岗岗位位职责职责和考核的明确条文？在和考核的明确条文？在全全员员参与方面有无具体措施？参与方面有无具体措施？43是否有市是否有市场场研究与市研究与市场场开拓的工作制度？开拓的工作制度？44是否有是否有规规定定产产品寿命期的文件并遵照品寿命期的文件并遵照执执行？新行？新产产品开品开发发是否包是否包括在括在计计划系划系统统之中？之中？45是否建立了主要客是否建立了主要客户户的文的文挡挡？与主管客？与主管客户户之之间间是否有正式的是否有正式的销销售服售服务协议务协议？（？（说说明明质质量，交量，交货货条件，交条件，交货货提前期及提前期及费费用方用方面的要求）面的要求）46是否有是否有评评价价销销售网和售后服售网和售后服务务的制度？的制度？47对对主要的供主要的供应应商是否建立了文商是否建立了文挡挡？是否？是否经经常常进进行行业绩评业绩评价？是价？是否建立合作伙伴关系？否建立合作伙伴关系？48企企业业各各层层次、各部次、各部门门是否遵照企是否遵照企业统业统一的目一的目标标和策略并和策略并为为促其促其实现实现而通力而通力协协作？作？49企企业业的物料是否由一个的物料是否由一个领导领导部部门统门统一管理？一管理？50企企业业的管理工作是否符合国家政策和上的管理工作是否符合国家政策和上级级公司公司规规定的要求？定的要求？4、实施、实施MRPII企业定级标准企业定级标准企企业标业标准准定定级标级标准准A级级在整个企在整个企业业范范围围内采用完整的内采用完整的闭环闭环MRPII系系统统管理管理经营经营生生产产。各部各部门门人人员员都使用都使用统统一的一的规规范化信息系范化信息系统统，发扬团队发扬团队精神密切配合，精神密切配合，协协同工作。同工作。高高层领导对层领导对系系统统的成的成败败承担承担责责任。任。生生产产与与库库存系存系统统同同财务财务系系统紧统紧密关密关联联，并使用同一信息数据，并有模，并使用同一信息数据，并有模拟拟功能功能考核指考核指标标除物料清除物料清单单准确度准确度98%,库库存存记录记录和工和工艺艺路路线线准确度准确度95%外外,其余其余项项目目90%答答题评题评分分90分分企企业业标标准准定定级标级标准准B级级企业虽有完整的闭环管理系统企业虽有完整的闭环管理系统,但未能有效地用到但未能有效地用到生产管理上去生产管理上去.高层领导没有介入高层领导没有介入还要靠短缺报告来安排生产还要靠短缺报告来安排生产,未能清除采购和生产未能清除采购和生产的突击赶工现象的突击赶工现象,有些库存仍大于实际需要有些库存仍大于实际需要考核指标除物料清单准确度考核指标除物料清单准确度85%85%外外,其余各项平均其余各项平均值在值在80%80%89%89%答题评分在答题评分在80808989分之间分之间企企业业标标准准定定级标级标准准C级级无完整的无完整的闭环闭环管理系管理系统统,各各职职能部能部门门未能未能统统一在一个系一在一个系统统中中把把MRP仅仅作作为为一种物料一种物料库库存管理方法存管理方法,还还没有用于生没有用于生产计产计划划考核考核标标准除物料清准除物料清单单准确度准确度75%外外,其余各其余各项项平均平均值值在在70%79%答答题评题评分在分在7079分之分之间间D级级仅仅作作为为数据数据处处理用理用库库存存记录记录很糟很糟,主主计计划脱离划脱离实际实际,不但指不但指导导和控制生和控制生产产.考核指考核指标标平均在平均在70%以下以下答答题评题评分在分在70分以下分以下级企业实现了MRPII系统系统，物流和资金流，物流和资金流信息集成；信息集成；级企业基本上实现了闭环级企业基本上实现了闭环MRP；级企业基本上实现了级企业基本上实现了MRP；级企业仅用作数据处理系统。级企业仅用作数据处理系统。虽然实施虽然实施MRPII/ERP系统系统的程度不同，但的程度不同，但企业都有一定收获。企业都有一定收获。美国怀特公司对美国怀特公司对10001000多个企业实施多个企业实施MRPII/ERPMRPII/ERP系统系统的调查结果：的调查结果：企业级别企业级别改进程度（改进程度（%）A B C D客户服务水平提高客户服务水平提高生产率提高生产率提高采购成本降低采购成本降低库存周转次数提高库存周转次数提高 26 18 13 8 20 13 9 5 13 9 6 4 30 21 13 8 MRPII/ERP系统系统未达到预期目标的主要原因：未达到预期目标的主要原因：受各种因素影响，未能持续保持高标准；受各种因素影响，未能持续保持高标准；领导层支持不够，没有承担责任；领导层支持不够，没有承担责任；忽视培训，或未能长期坚持培训；忽视培训，或未能长期坚持培训；数据不准，人们对系统失去信心；数据不准，人们对系统失去信心；忽视正确的实施方法和必要的实施指导。忽视正确的实施方法和必要的实施指导。作业作业 查阅资料，了解当前查阅资料，了解当前我国企业实施我国企业实施ERP的的情况，存在的问题是情况，存在的问题是什么？问题的原因是什么？问题的原因是什么？你有什么对策什么？你有什么对策？