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绩效考核与绩效管理配套课件tostu Still waters run deep.流静水深流静水深,人静心深人静心深 Where there is life,there is hope。有生命必有希望。有生命必有希望林新奇著绩效考核与绩效管理教材配套课件版权所有20111指定教材和参考书指定教材和参考书u教材：林新奇编著，绩效考核与绩效管理，对外经贸大学出版社，2011年出版。u参考：林新奇著，绩效管理，东北财经大学出版社，2010年出版。林新奇设计开发，绩效管理多媒体课件，东北财经大学出版社，2010年出版。林新奇著绩效考核与绩效管理教材配套课件版权所有20112课程主旨课程主旨u把握重点内容u了解最新动态u掌控核心技术林新奇著绩效考核与绩效管理教材配套课件版权所有20113通过本课程学习，你将了解：通过本课程学习，你将了解：u绩效考核与绩效管理的重要意义；u绩效考核与绩效管理的理论知识；u绩效考核与绩效管理的方法技术；u绩效考核与绩效管理的体系流程；u绩效考核与绩效管理的企业实践。林新奇著绩效考核与绩效管理教材配套课件版权所有20114爱因斯坦语录u发展独立思考和独立判断的一般能力，应当始终放在首位，而不应当把获得专业知识放在首位。如果一个人掌握了他的学科的基础理论，并且学会了独立地思考和工作，他必定会找到他自己的道路，而且比起那种主要以获得细节知识为其培训内容的人来，他一定会更好地适应进步和变化。林新奇著绩效考核与绩效管理教材配套课件版权所有20115绩效考核的现状绩效考核的现状u来自企业咨询现场的报告和感受u绩效考核满意度调查考？不考？u国内外理论的新进展明白？糊涂？u实践：绩效管理如何与中国文化相结合？u企业经营管理者调查问卷报告林新奇著绩效考核与绩效管理教材配套课件版权所有20116案例：某国有企业的绩效管理变革案例：某国有企业的绩效管理变革上海某国有企业成立于1949年7月，主营业务是化工产品的进出口贸易。公司员工总数为230多人。作为一家成立50多年的国有外贸企业面临着来自国内外的激烈竞争。为了应对竞争，近年来公司也提出了一系列战略规划目标，并采取了业务流程重组、组织结构调整和人力资源优化等措施。但公司的绩效管理工作还未能体现企业的战略目标，有些流于形式，走过场。林新奇著绩效考核与绩效管理教材配套课件版权所有20117该公司绩效管理的发展阶段该公司绩效管理的发展阶段该公司“绩效管理”经历了三个发展阶段：u“平均主义思想下的赏罚调剂平均主义思想下的赏罚调剂”阶段、阶段、u“主观评价主观评价”阶段、阶段、u“量化考核与目标考核量化考核与目标考核”阶段。阶段。林新奇著绩效考核与绩效管理教材配套课件版权所有20118绩效考核中存在的问题绩效考核中存在的问题u目前的绩效考核没有体现公司的战略。u只是简单的绩效考核，不能称为绩效管理。u绩效考核不具备前瞻性，考核目的不是绩效的改进和员工职业能力的提升，仅仅是奖金的分配。u绩效考核经常带来经理和员工之间的冲突。林新奇著绩效考核与绩效管理教材配套课件版权所有20119旧考核方案中存在的问题：举例旧考核方案中存在的问题：举例u经理在年初的目标制定时并不与员工进行充分的沟通，只是根据自己的经验来对员工所负责的市场和商品进行判断，以此来确定员工的绩效目标。在整个的过程中经理也并未给予员工充分的绩效指导，当年终考核时只是根据员工的绩效来对其发放奖金，员工尤其是绩效较差的员工有强烈抵触情绪。在每年年终绩效考核时，都会出现员工与经理争吵的事情，这种冲突影响到该员工下一年的绩效。u从单纯的绩效考核的角度看，现行的考核制度也过于简单笼统，不具备科学性。对经营人员考核的单一指标是利润和创汇，按创造利润和创汇的固定百分比提成。u绩效考核结果的唯一作用是奖金的发放，而且公司直接考核到每个人，除了部门经理的奖金与整个部门的绩效有关外，业务人员的绩效考评结果只与自己的利润和创汇相关，与所在团队的整体绩效无关。林新奇著绩效考核与绩效管理教材配套课件版权所有201110造成上述问题的主要原因造成上述问题的主要原因 u高层经营者的观念问题。有些经营者不愿接受新的管理理念和管理方法，视绩效管理为讨厌、多余的。u员工缺乏绩效意识，经营人员抵制制度化管理，认为建立绩效管理体系就是为了监督和约束他们的行为。u从计划经济中走出来，国有企业在绩效管理方面形成历史性“短板”。林新奇著绩效考核与绩效管理教材配套课件版权所有201111原因分析：三个方面原因分析：三个方面u1、不理解什么是绩效考核，什么是绩效管理，只是人云亦云、应付差事；u2、不明白绩效考核、绩效管理的真正意义和目的，瞄错了方向；u3、不清楚绩效考核、绩效管理的核心症结在哪里，无法对症下药。林新奇著绩效考核与绩效管理教材配套课件版权所有201112什么是绩效考核？什么是绩效考核？u绩 效 考 核 又 称 为 绩 效 评 估（performance appraisal），最早它被定义为“对员工个人在职的绩效和行为作出评估的过程，其目的在于评估其培训需求，确定合格的留任者，进行薪水调整以及晋升”。(The ALA Glossary of Library and Information Science,ed.Heartsill Young,Chicago:American Library Association,1983,p.166.)林新奇著绩效考核与绩效管理教材配套课件版权所有201113本课程对绩效考核的定义本课程对绩效考核的定义u绩效考核是企业通过对部门、员工或所属单位与个体的投入产出状况进行考察、衡量或比较，从而确定其行为价值，提高企业竞争力的一个重要过程。u所谓投入产出状况，指的是投入、产出及其转化过程。林新奇著绩效考核与绩效管理教材配套课件版权所有2011141.2 绩效考核的概念界定绩效考核的概念界定对于绩效考核的认识误区林新奇著绩效考核与绩效管理教材配套课件版权所有201115绩效考核的概念界定绩效考核的概念界定n n绩效考核是企业通过对部门、员工或所属单位与绩效考核是企业通过对部门、员工或所属单位与个体的投入产出状况进行考察、衡量或比较，从而个体的投入产出状况进行考察、衡量或比较，从而确定其行为价值，提高企业竞争力的一个重要过程。确定其行为价值，提高企业竞争力的一个重要过程。n n所谓投入产出状况，指的是投入、产出及其转化所谓投入产出状况，指的是投入、产出及其转化过程。过程。绩效考核是：林新奇著绩效考核与绩效管理教材配套课件版权所有201116什么是绩效管理？什么是绩效管理？u绩效管理（Performance Management）这个概念于1976年首次被Beer和Ruh提出。他们将绩效管理定义为“管理、度量、改进绩效并且增强发展的潜力”。Beer,M.,&Ruh,R.A.(1976)u目前对于绩效管理的定义有很多，归纳起来主要有以下三种：绩效管理是管理组织绩效的一种体系；绩效管理是管理雇员绩效的一种体系；绩效管理是把对组织的管理和对雇员的管理结合在一起的一种体系。林新奇著绩效考核与绩效管理教材配套课件版权所有201117本课程本课程对绩效管理的理解对绩效管理的理解u绩效管理概念是在拓展了绩效的内涵并总结绩效评估不足的基础上提出来的，随着人力资源管理理论和实践的发展，绩效管理逐渐被理解成为一个人力资源管理过程。u绩效管理是对组织和员工的行为与结果进行管理的一个系统，是一系列充分发挥每个员工的潜力、提高其绩效，并通过将员工的个人目标与企业战略相结合以提高组织绩效的一个过程。林新奇著绩效考核与绩效管理教材配套课件版权所有2011181.3 绩效管理的定义和特点绩效管理的定义和特点绩效管理绩效管理绩效管理绩效管理的定义的定义的定义的定义管理雇员绩效管理雇员绩效管理雇员绩效管理雇员绩效的一种体系的一种体系的一种体系的一种体系管理组织绩效管理组织绩效管理组织绩效管理组织绩效的一种体系的一种体系的一种体系的一种体系把对组织的管理和把对组织的管理和把对组织的管理和把对组织的管理和对雇员的管理结合起来对雇员的管理结合起来对雇员的管理结合起来对雇员的管理结合起来的一种体系的一种体系的一种体系的一种体系什么叫什么叫“绩效管理绩效管理”？林新奇著绩效考核与绩效管理教材配套课件版权所有2011191.3 绩效管理的定义和特点绩效管理的定义和特点注重沟通注重沟通目标导向目标导向强调发展强调发展以人为本以人为本系统思维系统思维绩效管理绩效管理绩效管理绩效管理的特点林新奇著绩效考核与绩效管理教材配套课件版权所有2011201.3 绩效管理的定义和特点绩效管理的定义和特点n n绩效管理概念是在拓展了绩效的内涵并总结绩效评绩效管理概念是在拓展了绩效的内涵并总结绩效评估不足的基础上提出来的，随着人力资源管理理论和实估不足的基础上提出来的，随着人力资源管理理论和实践的发展，绩效管理逐渐被理解成为一个人力资源管践的发展，绩效管理逐渐被理解成为一个人力资源管理过程。理过程。n n绩效管理是对组织和员工的行为与结果进行管理的绩效管理是对组织和员工的行为与结果进行管理的一个系统，是一系列充分发挥每个员工的潜力、提一个系统，是一系列充分发挥每个员工的潜力、提高其绩效，并通过将员工的个人目标与企业战略相高其绩效，并通过将员工的个人目标与企业战略相结合以提高组织绩效的一个过程。结合以提高组织绩效的一个过程。绩效管理的定义绩效管理的定义林新奇著绩效考核与绩效管理教材配套课件版权所有2011211.3 绩效管理的定义和特点绩效管理的定义和特点绩效考核绩效考核绩效管理绩效管理对某一时间段或点的考核对整个过程的监控与管理仅仅是事后的考核评估事前、事中、事后相结合主要评估过去的表现关注未来的发展主要手段就是考核，被考核者被动接受计划、监控、考核、反馈，被考核者主动参与主要目的是薪酬调整和奖励企业战略的落实和员工的共同成长绩效考核和绩效管理的区别绩效考核和绩效管理的区别林新奇著绩效考核与绩效管理教材配套课件版权所有201122绩效考核与绩效管理的意义绩效考核与绩效管理的意义u绩效考核与绩效管理是人力资源管理的核心和工作重点u绩效考核与绩效管理对于企业管理具有重要意义和战略价值林新奇著绩效考核与绩效管理教材配套课件版权所有201123绩效考核与绩效管理对于企业管绩效考核与绩效管理对于企业管理具有重要意义和战略价值理具有重要意义和战略价值u绩效管理是实现企业管理有效性的重要手段u绩效管理是促进企业战略落地的主要方法u绩效管理可以为企业带来持续的制度化的竞争优势林新奇著绩效考核与绩效管理教材配套课件版权所有201124引例引例“四面楚歌”的绩效考评问题问题2 2 应当如何做好绩效管理呢？应当如何做好绩效管理呢？问题问题1 1为什么要进行绩效管理？为什么要进行绩效管理？林新奇著绩效考核与绩效管理教材配套课件版权所有2011252.1 绩效管理的地位与作用绩效管理的地位与作用绩绩效管理是效管理是一一个个完整的完整的系系统统是是现现代企代企业业管理体系中管理体系中必不可少的必不可少的一一环环123绩绩效管理是效管理是一一个综个综合的合的体系体系l 绩效管理是整个人力资源管理的核心，它涉及人力资源管理的各个方面。l 管理者和员工都参与进来，并且需要持续的沟通l 绩效管理对组织目标的关注，促使组织成员的努力方向从单纯的忙碌向有效的组织方向转变。并且可以规范管理者的行为。绩效管理在整个组织体系中的重要作用绩效管理在整个组织体系中的重要作用绩效管理在整个组织体系中的重要作用绩效管理在整个组织体系中的重要作用林新奇著绩效考核与绩效管理教材配套课件版权所有2011262.1 绩效管理的地位与作用绩效管理的地位与作用绩效管理的地位与作用企业愿景战略规划组织设计机构调整工作分析职位评价人力资源规划外部招聘部门和职位说明书员工培训和人力资源开发薪酬与激励员工晋升与调配平衡记分卡和KPI指标体系绩效考核绩效考核绩效管理绩效管理竞聘上岗职业发展规划胜任特征模型林新奇著绩效考核与绩效管理教材配套课件版权所有2011272.1 绩效管理的地位与作用绩效管理的地位与作用SM MUSI MUR&D MU绩效考核效考核人员聘用职务升降人员培训劳动报酬人员激励依据依据依据依据手段绩效考核的地位和作用绩效考核的地位和作用绩效考核的地位和作用绩效考核的地位和作用林新奇著绩效考核与绩效管理教材配套课件版权所有2011282.2 绩效考核与绩效管理的目标绩效考核与绩效管理的目标衡量衡量比较性比较性行为行为导向性导向性培训培训开发性开发性区别谁干得好，谁干的坏引导员工努力学习，勤奋工作发现员工存在的不足和问题绩效考核的目标绩效考核的目标林新奇著绩效考核与绩效管理教材配套课件版权所有2011292.2 绩效考核与绩效管理的目标绩效考核与绩效管理的目标u安迪安迪.尼利：企尼利：企业进绩效效评估的主要原因或目的估的主要原因或目的u工作性质工作性质u激烈的竞争激烈的竞争u质量奖励质量奖励u组组织织职职能能转转变变u外外部部需需求求变变化化工作复杂性的上升积极寻求各方面能够区别于竞争对手通过绩效评估促进企业战略的实施精简规模的潮流设立许多国家和国际的质量奖绩效管理属于人力资源管理的职能绩效评估是否应该和薪酬挂钩帮助澄清绩效期望值外部变化使公司需要引进一种新的绩效措施u信息技术信息技术信息技术的发展使数据的获得和分析变得更加容易林新奇著绩效考核与绩效管理教材配套课件版权所有2011302.3 绩效管理的重要意义绩效管理的重要意义12动力：激励创造性和责任感34发展：为训练的过程和结果评估提供服务5交流：作为管理者与下属之间持续讨论有关工作问题的基础合法遵守：晋升、调职、报酬、理智的合法防护理由人力资源管理研究：用于使管理工具生效知识创新And绩效管理林新奇著绩效考核与绩效管理教材配套课件版权所有2011312.3 绩效管理的重要意义绩效管理的重要意义绩效管理已经成为人力资源管理的核心，绩效管理已经成为人力资源管理的核心，也是人力资源管理的重点。也是人力资源管理的重点。12绩效已成为企业全体的关注对象，绩效管理绩效已成为企业全体的关注对象，绩效管理的战略地位已经奠定。的战略地位已经奠定。绩效管理绩效管理的意义的意义林新奇著绩效考核与绩效管理教材配套课件版权所有2011322.2 绩效考核与绩效管理的目标绩效考核与绩效管理的目标u1 检验员工聘任上岗表现及其工作业绩；u2 促进发展战略的逐级分解和可操作化；u3 促进压力传递激发员工高昂竞争意识；u4 实现价值评价和价值分配机制的优化；u5 培育使优秀人才脱颖而出的企业文化。林新奇著绩效考核与绩效管理教材配套课件版权所有201133案例：某国有企业绩效变革案例：某国有企业绩效变革u某国有企业绩效管理变革及其结果u新方案是一个真正的绩效管理方案，包括了绩效管理的基本流程绩效计划阶段、计划执行阶段、绩效考核与评价阶段、反馈面谈阶段、绩效改进和导入阶段和绩效结果应用阶段。u新的绩效管理方案中对经营部门的考核指标除了规模和利润外，还增添了很多其他考核指标，包括了反映企业成长性与竞争性、经营安全性、其他管理水平的很多指标，这就比旧的考核方案中的指标更全面、更科学、更有说服力。新的员工的绩效管理方案中除了考核员工的绩效结果外，员工平时的工作表现、工作态度也占有一定的权重，体现了过程管理。这比旧的考核方案对员工来说更全面、公正，更容易接受。林新奇著绩效考核与绩效管理教材配套课件版权所有201134案例：某国有企业绩效变革案例：某国有企业绩效变革u新的绩效管理方案有助于培养员工的团队合作精神。在新方案中公司绩效小组考核的是各部门的团队绩效，只要团队的绩效高，团队内个人的薪酬分配等方面肯定有较好的结果，相反如果团队的绩效很差，个人的绩效再好也要受到团队绩效的影响而大打折扣。过去那种部门内部争客户、争市场的现象消失了，取而代之的是相互协作、共同进步的良好氛围。在这种情况下经理的领导、协调作用得到更好地发挥。u新的绩效管理方案中绩效考核的结果有多方面的应用。旧的绩效考核方案中绩效考核的结果除了年终发放奖金外别无用处，而新的方案中绩效考核的结果在人力资源管理的很多方面都得到了很好的应用。绩效评价为员工在提薪、奖惩、晋升、降级、调动、辞退等各个环节提供了公平客观的数据，减少了人为不确定因素的影响，为正确处理员工关系提供了可靠的保证。林新奇著绩效考核与绩效管理教材配套课件版权所有201135案例：某国有企业绩效变革案例：某国有企业绩效变革u新的绩效管理方案加强了对职能部门的绩效管理，让职能部门的工作处于业务部门的监督中，增强了职能部门人员的危机感，使职能部门的绩效大大提高，为职能部门的减员提供了很好的保障。u某国有企业绩效管理方案实施一年以来，部门经理和基层员工已经熟悉了整套绩效管理流程，并对绩效评估的科学性和公正性给予了肯定。林新奇著绩效考核与绩效管理教材配套课件版权所有201136案例：某国有企业绩效变革案例：某国有企业绩效变革u方案架构：u系统化原则：从公司战略目标出发建立绩效管理模式。通过绩效管理，推进公司战略目标的实现。绩效管理体系追求的是对整个公司总体绩效的最大化，并非仅仅是某个部门的绩效的最优。u沟通原则：绩效管理方案强调沟通的重要性和必要性。通过培训、面谈和各种形式的会议、内部通讯等方式，充分实现公司内上下级之间和部门之间的充分交流。林新奇著绩效考核与绩效管理教材配套课件版权所有201137案例：某国有企业绩效变革案例：某国有企业绩效变革u20/80原则：某国有企业作为一个有50多年历史的国有企业要解决的问题很多，面面俱到不可能。因此绩效管理方案将选择对目标有重大作用的关键因素作为工作对象。u持续改进原则：设计方案突出持续改进的指导思想，根据实施中出现的问题进行动态调整。u实施的关键环节：1、方案实施前的动员与培训；目标的制订和分解；3、绩效沟通 管理的生命线。林新奇著绩效考核与绩效管理教材配套课件版权所有201138绩效考核绩效考核DE主要难题和对策主要难题和对策u考核指标如何设定？u考评主体怎么安排？u程序执行如何统合？林新奇著绩效考核与绩效管理教材配套课件版权所有201139（一）考核指标如何设定？（一）考核指标如何设定？u1、指标来源问题：u 已经做的要考？绩效考核jxkhu 未做但应该做的也要考吗？绩效管理jxkhu 那些做了一半或准备做的呢？Moto林新奇著绩效考核与绩效管理教材配套课件版权所有201140（一）考核指标如何设定？（一）考核指标如何设定？u考核指标的设定，要求把握绩效概念的最新发展。u关于绩效概念的含义，理论和实践都有许多不同的理解。u概括起来主要有三种解释：绩效产出说；绩效行为说；绩效综合说。林新奇著绩效考核与绩效管理教材配套课件版权所有201141引例引例 问题问题3 3问题问题2 2 问题问题4 4 问题问题5 5问题问题1 1这个这个案例的本案例的本质问题质问题是什是什么么是什是什么么原因把原因把经经理推到了理推到了尴尬尴尬的境地的境地两个两个企企划划部之部之间间的冲突的冲突过过程涉及程涉及哪哪些管理些管理内内容容企企划划部的矛盾是如何部的矛盾是如何产产生的生的经经理理应当应当如何走出困境如何走出困境管理者的两难境地林新奇著绩效考核与绩效管理教材配套课件版权所有2011421.1 1.1“绩效绩效”的内涵和外延的内涵和外延什么是什么是绩效？绩效？1绩效产出说绩效产出说23绩效行为说绩效行为说绩效综合说绩效综合说林新奇著绩效考核与绩效管理教材配套课件版权所有201143本课程的绩效定义本课程的绩效定义u绩效是产出和行为的综合，即组织、部门或员工控制下的，与工作目标密切相关的行为及其产出。u行为旨在促进产出的合理实现，产出旨在形成目标导向，二者不可偏废。林新奇著绩效考核与绩效管理教材配套课件版权所有2011441.1 1.1“绩效绩效”的内涵和外延的内涵和外延绩效指的是产出和行为的综合这些产出和行为指的是组织、部门或员工控制下的，与工作目标相关的行为及其产出行为旨在促进产出的合理实现产出旨在形成目标导向，二者不可偏废林新奇著绩效考核与绩效管理教材配套课件版权所有201145（一）考核指标如何设定？（一）考核指标如何设定？u2、关键指标问题：map 以战略为导向BSC bsc 工作分析KPIkpi 任务协议MBOmbo林新奇著绩效考核与绩效管理教材配套课件版权所有201146以战略为导向以战略为导向BSCu平衡记分卡（BSC，balance scored card）：u一种通过指标设定实现战略管理的工具，将战略目标的制定、战略的实施与绩效管理融合在一起，除了传统的财务指标外，引入了市场/客户、内部管理流程创新、学习与成长等因素。林新奇著绩效考核与绩效管理教材配套课件版权所有201147引例引例安然破产案的冲击问题问题如何看待安然的这种如何看待安然的这种“冰冷冰冷”的文化？它给员工带来了什么的文化？它给员工带来了什么？林新奇著绩效考核与绩效管理教材配套课件版权所有2011487.1 平衡计分卡的产生和发展平衡计分卡的产生和发展依靠传统的财务指标已不能向企业高层提供切实可靠的信息企业的自身发展与社会发展相对应面临全球性的竞争无形资产的价值日益受到重视平衡计分卡的产生背景林新奇著绩效考核与绩效管理教材配套课件版权所有2011497.1 平衡计分卡的产生和发展平衡计分卡的产生和发展第一代第一代BSC从财务指标和非财务指标来衡量绩效，提出四个绩效评估的角度第二代第二代BSC要 求 根 据战 略 指 标来 确 定 一系 列 指 标体 系 中 的关键指标第三代第三代BSC提出“目标陈述”的概念，作 为选 择 战 略目 标，选择 测 量 指标 和 目 标设 置 的 出发点林新奇著绩效考核与绩效管理教材配套课件版权所有2011507.2 平衡计分卡的基本内容平衡计分卡的基本内容 财务指标财务指标 内部内部作业流作业流程程学学习习与与发展发展顾顾客（市客（市场场）战战略略我们怎样满足企业所有者我们怎样满足企业所有者我们必须擅长什么我们必须擅长什么顾客怎样顾客怎样看待我们看待我们我们是我们是否能够否能够继续提继续提高并创高并创造价值造价值平衡计分卡的基本结构林新奇著绩效考核与绩效管理教材配套课件版权所有201151 财务指标 内部内部作业流作业流程程学学习习与与创新创新顾顾客（市客（市场场）战战略略平衡记分卡（图示）平衡记分卡（图示）林新奇著绩效考核与绩效管理教材配套课件版权所有201152财务方面财务方面投资报酬率剩余收益销售毛利率内部业务过程方面内部业务过程方面质量响应时间成本新产品开发周期顾客方面顾客方面顾客满意度顾客忠诚度市场份额学习与成长方面学习与成长方面员工满意度员工流动率信息系统有效性使命使命与与战略战略平衡记分卡提供了将战略转化为作业项目的框架平衡记分卡提供了将战略转化为作业项目的框架林新奇著绩效考核与绩效管理教材配套课件版权所有201153林新奇著绩效考核与绩效管理教材配套课件版权所有2011547.2 平衡计分卡的平衡平衡计分卡的平衡财务指标短期指标前置指标内部利益非财务指标长期指标后置指标外部利益林新奇著绩效考核与绩效管理教材配套课件版权所有201155平衡记分卡实现四个平衡平衡记分卡实现四个平衡 财务与非财务的平衡:要求既从财务又从非财务的角度去思考公司战略目标及考核指标；短期与长期的平衡：要求既关注短期战略目标和绩效指标，也关注长期战略目标与绩效指标；前置与滞后的平衡：既关注那些能反映过去绩效的滞后性指标，也关注能反映、预测未来绩效的前置指标；内部与外部的平衡：关注公司内外的相关利益方，有效实现外部（例如客户和股东）与内部（例如流程和员工）之间的平衡。林新奇著绩效考核与绩效管理教材配套课件版权所有201156平衡记分卡操作要点平衡记分卡操作要点u通过绩效考核四个方面的指标（即财务指标、客户/市场指标、内部经营过程指标与学习成长指标）之间的因果驱动关系共同描绘组织战略的实施轨迹，并且通过绩效考核的计划-实施-管理过程契合组织战略的制定-实施-修正过程，使绩效考核与战略管理实现统一与一致。u平衡记分卡中每一项指标都是一系列因果关系中的一环，通过它们把相关部门的目标同组织的战略联系在一起；而“驱动关系”则反映了各方面指标所代表的业绩结果与业绩驱动因素的双重涵义，也就是通过指标之间的前馈指导与后馈控制关系，实施战略管理。林新奇著绩效考核与绩效管理教材配套课件版权所有2011577.3 平衡计分卡指标体系设计思路平衡计分卡指标体系设计思路企业级绩效指标部门级绩效指标岗位绩效指标企业战略产出林新奇著绩效考核与绩效管理教材配套课件版权所有2011587.3 平衡计分卡指标体系设计思路平衡计分卡指标体系设计思路u财务指标：我们怎样满足企业的所有者u顾客指标：顾客如何看待我们u内部运作指标：我们必须擅长什么u学习和成长指标：我们能否继续提高并创造价值林新奇著绩效考核与绩效管理教材配套课件版权所有2011597.4 平衡计分卡的实施步骤与操作要点平衡计分卡的实施步骤与操作要点 3.3.2.2.4.4.5.5.1.1.明确公司的使命、愿景和明确公司的使命、愿景和战战略略进进行基于行基于战战略的略的业务规划业务规划在公司、部在公司、部门门和和个个人人层层面建立反面建立反馈馈机制机制进进行行战战略目略目标沟标沟通通建立浮建立浮动动薪酬的薪酬的绩绩效激效激励励系系统统林新奇著绩效考核与绩效管理教材配套课件版权所有2011607.4 平衡计分卡的实施步骤与操作要点平衡计分卡的实施步骤与操作要点1 1最重要的一条即最重要的一条即高层管理人员的高层管理人员的决心、支持和推决心、支持和推动。平衡计分卡动。平衡计分卡系统是一个战略系统是一个战略管理系统，不只管理系统，不只是一个人力资源是一个人力资源项目。项目。.2 2设定与企业目设定与企业目标相链接的合标相链接的合适的战略目标、适的战略目标、指标、行动计指标、行动计划和任务。划和任务。3 3跨部门团队合跨部门团队合作，一个有效作，一个有效的的ITIT系统以减系统以减少行政性事务少行政性事务4 4人力资源管理人力资源管理部门需要提升部门需要提升到战略高度，到战略高度，成为企业高层成为企业高层管理人的合作管理人的合作伙伴伙伴林新奇著绩效考核与绩效管理教材配套课件版权所有2011617.5 平衡计分卡的理论和实践意义平衡计分卡的理论和实践意义123l 不同行业的平衡计分卡考核维度存在差异不同行业的平衡计分卡考核维度存在差异l 平衡计分卡开发人员在开发指标的过程中存在争议平衡计分卡开发人员在开发指标的过程中存在争议l将目标转变成为可以计量的业绩指标对管理者提出了挑战将目标转变成为可以计量的业绩指标对管理者提出了挑战林新奇著绩效考核与绩效管理教材配套课件版权所有201162成功实施平衡计分卡的步骤成功实施平衡计分卡的步骤 明确公司的使命、愿景和战略，确定公司的平衡计分卡（包括财务、客户、流程、学习与成长等维度）；将公司的平衡计分卡目标落实到各部门的计分卡中；再落实到关键经理人和关键员工这一个层面；林新奇著绩效考核与绩效管理教材配套课件版权所有201163成功实施平衡计分卡的步骤成功实施平衡计分卡的步骤依据平衡记分卡，结合职位特征和部门目标，确定个体考核指标。例如，将“内部经营过程”指标细分为产品、技术等方面。分析与判断指标是否能支撑“部门的成功关键”、“职位的成功关键”。分析与建立各指标之间的驱动关系。在公司、部门和个人层面建立绩效考核和能力发展模型，建立绩效激励系统，与公司、部门和个人层面挂钩。林新奇著绩效考核与绩效管理教材配套课件版权所有201164成功实施平衡计分卡的要素成功实施平衡计分卡的要素 u高层管理人员的决心、支持和推动。平衡计分卡是一个战略管理系统，不只是一个人力资源项目。u设定与企业目标相链接的合适的战略目标、指标、行动计划和任务。u人力资源管理部门需要提升到战略高度，使之成为企业高层管理人的合作伙伴，同时实现跨部门的团队合作；u建立有效的IT系统以减少行政性事务，有效的IT系统能够及时跟踪三个层面的绩效公司、部门和个人，让企业管理人员可以适时对平衡计分卡作适当调整以实现既定目标。林新奇著绩效考核与绩效管理教材配套课件版权所有201165成功实施平衡计分卡的要素成功实施平衡计分卡的要素u平衡记分卡是一个有效思考与行动的工具，但前提之一是企业内部的管理体系是完善健全的，包括财务运作体系、信息平台建设、岗位权责界定、业务流程管理以及人力资源管理的其他环节等，它们要为平衡记分卡的有效实施与推广提供信息与支撑。u目前中国大多数企业仍处于管理体系不健全（或者片断的、零散的、内在逻辑不清晰的），需要改进的阶段，这对重新思考企业的绩效管理系统是一个严峻的挑战。u平衡记分卡为我们勾勒了如何改进的框架与要点。林新奇著绩效考核与绩效管理教材配套课件版权所有201166好处在于它实施的过程好处在于它实施的过程u平衡计分卡创始人卡普兰教授2003年3月份在上海讲座时特别提醒中国的企业管理者：平衡计分卡工具的好处不只在于它给公司带来的商业成果，更在于它实施的过程。平衡计分卡的实施需要公司所有中高层管理人的参与：全体经理人同心一致，共同制定公司的经营战略，从财务、客户、流程以及学习成长四个领域全面考虑到企业经营的方方面面。林新奇著绩效考核与绩效管理教材配套课件版权所有201167（一）考核指标如何设定？（一）考核指标如何设定？u2、关键指标问题：map 以战略为导向BSC bsc 工作分析KPIkpi 任务协议MBOmbo林新奇著绩效考核与绩效管理教材配套课件版权所有201168关键绩效指标（关键绩效指标（KPI）及其应用）及其应用“一个组织可能有千百个目标，但是只有其中少数的几个能让员工把注意力集中在那些为组织创造最大价值的几个关键活动中，它们能够向员工传递组织使命和组织关注的方面，并且引起员工的注意。”Wayne Erickson林新奇著绩效考核与绩效管理教材配套课件版权所有2011698.1.1 KPI的含义的含义 狭义理解狭义理解通过对组织及个体关键绩效指标的设立，在层层分解量化的基础上，建立KPI体系，从而获得个体对组织所做贡献的评价依据，实现对组织重点活动及其核心效果的直接控制和衡量，是一种指标指标体系。广义理解广义理解通过提取公司成功的关键因素，并利用目标管理的方法，不断分解和传导到基层单位，从而确保公司战略目标实现的一种绩效管理方法，建立起能够将企业战略转化为内部管理过程和活动的体系，以不断增强企业核心竞争力和可持续发展的动力，是一种融合过程与结果的管管理理体系。林新奇著绩效考核与绩效管理教材配套课件版权所有2011708.1.2 KPI的特征的特征u重要性：KPI必须对公司整体价值和业务重点影响相对重大。u可衡量性：KPI必须有明确的定义，计算方法，评分标准及数据采集方法，易操作且不会产生歧义。u可控性：KPI的责任主体应对指标有较强的控制能力，即员工可以通过努力来改善指标结果。林新奇著绩效考核与绩效管理教材配套课件版权所有2011718.1.3 KPI的判别的判别战略价值驱动因素战略价值驱动因素由高管确定由高管确定在组织上下形成层级结构 基于公司标准基础上基于有效数据的基础上易于理解总是恰当的提供未来的绩效情境让使用者充满动力可以产生积极效果 Wayne Erickson提出的提出的KPI十大特征十大特征林新奇著绩效考核与绩效管理教材配套课件版权所有201172战略导向的战略导向的KPI与一般绩效考核体系的区别与一般绩效考核体系的区别战略导向的KPI一般的绩效考核体系假设前提假定人们会采取必要的行动努力达到事先确定的目标假定人们不会主动（也不知道）采取行动以实现目标；制定和实施战略与一般员工无关考核目的以战略为中心，指标体系的设计和运用都是为战略服务的以控制为中心，为了更有效的控制个人的行为指标来源来源于组织的战略目标与外部竞争的需要来源于对过去行为和绩效的修正指标产生在组织内部自上而下对战略目标层层分解而产生指标通常是自下而上根据个人以往的绩效与目标而产生指标指标的构成和作用财务与非财务指标相结合；关注短期效益兼顾长期发展；指标传达结果，也传达产生结果的过程财务指标为主，非财务指标为辅，注重对过去绩效的评价，绩效改进与战略需要脱节价值分配体系与战略的关系与KPI指标的值与权重相搭配，有助于推动组织战略的实施与个人绩效密切相关，与组织战略关系不大林新奇著绩效考核与绩效管理教材配套课件版权所有2011738.2 KPI的分层分类特征的分层分类特征uKPI指标在不同的层级和类别，具备的意义是完全不同的，应当根据组织层级，业务类别不同，设计相对应的KPI指标。u组织层级u业务类别总公司层级总公司层级分公司层级分公司层级基层一线层级基层一线层级经营领导经营领导职能管理职能管理市场营销市场营销生产制造生产制造研究开发研究开发林新奇著绩效考核与绩效管理教材配套课件版权所有2011748.3 KPI指标体系的设计思路指标体系的设计思路 KPI只是用来衡量那些非常重要而且监控组织运行情况良好的少数活动和过程”Kent Bauer林新奇著绩效考核与绩效管理教材配套课件版权所有201175愿景战略目标关键成功因素关键绩效指标关键行动计划 8.3.1 如何得到如何得到KPI林新奇著绩效考核与绩效管理教材配套课件版权所有2011768.3.2 KPI指标体系确立的体系流程指标体系确立的体系流程总体性战略指标分解根据企业战略找到企业关键业务领域的KPI根据企业级KPI建立部门级别KPI个别性指标分解根据组织KPI明确个人应当完成的关键性职责和任务审核关键职责和任务，以确定是否为KPI，以及是否可以用于实际的绩效管理中个人绩效指标设计建立评价标准，为KPI设立客观，可靠，全面的评价标准和依据分配指标权重，按照不同KPI之间的重要性差异分配权重确定评价主体，利用360度绩效考核等可靠全面的评价主体进行绩效考核林新奇著绩效考核与绩效管理教材配套课件版权所有2011778.3.3 KPI指标体系的作用指标体系的作用1，有力推动企业战略在各单位各部门的执行，有力推动企业战略在各单位各部门的执行2，各层级员工对职位工作职责和关键绩效指标都有了更清晰的认识，保证了各层各类人员努力方向的一致性3，使绩效管理透明，客观，可衡量4，使员工集中精力处理对公司战略具有最大驱动力的问题5，管理者可以根据KPI体系得到的关键绩效参数及时诊断存在的问题并且迅速改进林新奇著绩效考核与绩效管理教材配套课件版权所有2011788.4 KPI指标体系中常见的问题及对策指标体系中常见的问题及对策KPI指标体系的常见问题指标体系的常见问题 KPI指标体系问题的对策指标体系问题的对策1，关注企业长期战略目标，关注企业长期战略目标2，KPI指标设计要科学合理全面3，KPI应注意随战略动态更新4，KPI衡量员工绩效中可控部分5，KPI衡量企业关键工作6，对于知识型人才，KPI指标体系应注意协调性，支持性，重视过程7，KPI的核心在于员工绩效改善8，KPI应关注优化组织结构与流程并确保公平1，考核结果不清晰，尤其是对，考核结果不清晰，尤其是对于智力工作性员工于智力工作性员工2，KPI设计未能抓住真正的关键绩效指标3，关键绩效某些情况下无法量化衡量，如创造力4，对团队的绩效考核较难5，不重视KPI体系的审核，导致KPI体系与组织目标无法一致林新奇著绩效考核与绩效管理教材配套课件版权所有201179绩效考核绩效考核工作计划表工作计划表 林新奇著绩效考核与绩效管理教材配套课件版权所有201180组织战略和目标愿景战略目标关键成功因素关键绩效指标（KPIs）关键行动计划为完成绩效目标应采取怎样的行动计划？什么是使我们获得成功的关键指标？为实现目标应把注意力放在哪几个领域？我们要往哪里前进？如何实现我们的愿景？未来我们希望成为什么？图：图：KPI指标的设计思路指标的设计思路林新奇著绩效考核与绩效管理教材配套课件版权所有201181KPI选择矩阵选择矩阵候选的候选的KPIMetric：减少供应链响应时间Metric：提高产品在渠道中的透明度Metric：增加员工的劳动生
