执行力组织与绩效突破-构建企业执行力体系.ppt

执行力组织与绩效突执行力组织与绩效突破破-构建企业执行力体构建企业执行力体系系2004jun-我们向优秀企业学什么？我们向优秀企业学什么？n华为华为让管理者自己学习、自己写制度，看似简单，需要魄力和眼光。让管理者自己学习、自己写制度，看似简单，需要魄力和眼光。管理者事务缠身，甚至有时还有很重要的事情等着他，华为不管，管理者事务缠身，甚至有时还有很重要的事情等着他，华为不管，你就是要把讲座听完，听的时候还要认真，手机关掉。你就是要把讲座听完，听的时候还要认真，手机关掉。n华为每次开会、学习、研讨，其中一条就是手机一定要关掉。这简华为每次开会、学习、研讨，其中一条就是手机一定要关掉。这简直成了华为开会的一条至高规矩。直成了华为开会的一条至高规矩。n19981998年华为在深圳大学体育馆召集全公司大会（一万多人），会上年华为在深圳大学体育馆召集全公司大会（一万多人），会上没有一丝声音，会后不用做清洁。没有一丝声音，会后不用做清洁。n联想联想上千人的大会说几点开就几点开，无一人迟到。会议进上千人的大会说几点开就几点开，无一人迟到。会议进行过程中，哪怕是两三小时的会议，所有与会者身体笔直坐行过程中，哪怕是两三小时的会议，所有与会者身体笔直坐姿端正，也极少有人在会间离席，除去报告人的声音，全场姿端正，也极少有人在会间离席，除去报告人的声音，全场鸦雀无声。联想把迟到罚站作为企业一条铁的纪律贯彻了鸦雀无声。联想把迟到罚站作为企业一条铁的纪律贯彻了1212年。年。2执行力组织与绩效突破执行力组织与绩效突破 构建企业执行力体系辅格尔企业管理顾问机构辅格尔企业管理顾问机构王王 兴兴 茂茂二五二五年年2004jun-今天讨论的内容今天讨论的内容主要内容：主要内容：主要内容：主要内容：n n市场竞争引发的企业变革市场竞争引发的企业变革市场竞争引发的企业变革市场竞争引发的企业变革n n中国企业目前面临的情况中国企业目前面临的情况中国企业目前面临的情况中国企业目前面临的情况n n君合智联对企业执行力组织的认识君合智联对企业执行力组织的认识君合智联对企业执行力组织的认识君合智联对企业执行力组织的认识协助学员了解企业执行力组织构建包括：协助学员了解企业执行力组织构建包括：协助学员了解企业执行力组织构建包括：协助学员了解企业执行力组织构建包括：n n君合智联绩效组织构建框架君合智联绩效组织构建框架君合智联绩效组织构建框架君合智联绩效组织构建框架n n君合智联绩效组织构建步骤君合智联绩效组织构建步骤君合智联绩效组织构建步骤君合智联绩效组织构建步骤42004jun-我们公司是个我们公司是个高绩效高绩效的企业么的企业么52004jun-绩效低下的根本原因是什么绩效低下的根本原因是什么62004jun-中国企业目前面临的现状中国企业目前面临的现状72004jun-一方面：竞争加剧一方面：竞争加剧 在整个商业社会，关注结果的趋势都在增长，在整个商业社会，关注结果的趋势都在增长，原因很简单，因为得到结果越来越难。原因很简单，因为得到结果越来越难。顾客更识货、更挑剔顾客更识货、更挑剔 竞争越来越激烈竞争越来越激烈 每个人都变得更有效率每个人都变得更有效率 经济全球化经济全球化 产品的生命周期越来越短产品的生命周期越来越短 已有的优势难以保持长久已有的优势难以保持长久 产品走向市场的时间缩短了产品走向市场的时间缩短了 竞争使得边际利润下降竞争使得边际利润下降 顾客的需求对产品的质量、生产和销售成本带来了更大的压力顾客的需求对产品的质量、生产和销售成本带来了更大的压力82004jun-一方面：执行力差一方面：执行力差n策略、愿景一大箩筐，议而不决，光策略、愿景一大箩筐，议而不决，光说不练，流于说不练，流于“口号管理口号管理”。n活跃着一批高谈阔论的思想家，牢骚活跃着一批高谈阔论的思想家，牢骚满腹的改革倡导者；满腹的改革倡导者；n裁判多于球员裁判多于球员n每个人度向每个人度向“上上”看看湖南客户湖南客户92004jun-n一项调查显示：整整一年时间里，许多公司只有一项调查显示：整整一年时间里，许多公司只有15%15%的时的时间在为顾客提供服务，其余间在为顾客提供服务，其余85%85%的时间所做工作对顾客而言的时间所做工作对顾客而言根本没有意义；根本没有意义；n公司为了维护组织自身平衡稳定，将大量的时间和精力花公司为了维护组织自身平衡稳定，将大量的时间和精力花在了企业内部协调、开会、解决人事问题、处理各种管理在了企业内部协调、开会、解决人事问题、处理各种管理纷争上了，纷争上了，此时企业组织变成了此时企业组织变成了“为了存在而存在为了存在而存在”而不而不是是“为了顾客而存在为了顾客而存在”。然而顾客却必须为。然而顾客却必须为15%15%的价值，向的价值，向公司支付公司支付100%100%的货币。显然，这样的组织是没有执行力的，的货币。显然，这样的组织是没有执行力的，更是没有竞争力的。更是没有竞争力的。执行力低下执行力低下执行力低下执行力低下企业管理中最大的黑洞企业管理中最大的黑洞企业管理中最大的黑洞企业管理中最大的黑洞102004jun-企业执行力低下表现症状企业执行力低下表现症状112004jun-企业成功的关键因素企业成功的关键因素n根据权威人士根据权威人士的的统计统计，一，一家企业家企业的成功的成功：n30%30%靠策略靠策略n40%靠執行力n其他其他30%30%呢呢?当然当然就是就是运气运气n运气无法教运气无法教，但策略和，但策略和执行力却执行力却可以可以言传言传。122004jun-n 光是偷窃的损失，沃尔玛百货就比竞争者少了一个百分点，这光是偷窃的损失，沃尔玛百货就比竞争者少了一个百分点，这样的成果和样的成果和3%3%的净利相比，真是贡献可观，而这就是执行力的具的净利相比，真是贡献可观，而这就是执行力的具体表现。体表现。n 集中发货仓库，每天都提供低价商品集中发货仓库，每天都提供低价商品(everyday low price)(everyday low price)，还有，还有全球卫星定位的管理信息系统等等，沃尔玛百货便以这些看似平全球卫星定位的管理信息系统等等，沃尔玛百货便以这些看似平淡无奇的管理手法，创造出全球最大的百货公司乃至排行全球淡无奇的管理手法，创造出全球最大的百货公司乃至排行全球500500强企业榜首。强企业榜首。n 过去四十年中，过去四十年中，没有任何公司能成功地模仿沃尔玛百货没有任何公司能成功地模仿沃尔玛百货。沃尔玛的沃尔玛的成功之道成功之道132004jun-富士康：富士康：军事化管理打赢商场硬仗军事化管理打赢商场硬仗军事化管理打赢商场硬仗军事化管理打赢商场硬仗 n执行力（执行力（E E）=速度（速度（S S）+准度（准度（A A）+精度精度(P)(P)；n上行下效，就是富士康的文化；上行下效，就是富士康的文化；n走出实验室，没有高科技，只有执行的纪律；走出实验室，没有高科技，只有执行的纪律；n系统系统=流程流程+表单；表单；n20032003年年7 7月为攻下当时全球最快速、造型最美观电脑：苹月为攻下当时全球最快速、造型最美观电脑：苹果公司的果公司的G5G5，郭总裁亲自坐镇冲压现场办公，为完成这，郭总裁亲自坐镇冲压现场办公，为完成这一世界最美外观机壳的制造显示出强大的执行力，让苹一世界最美外观机壳的制造显示出强大的执行力，让苹果总裁叹为观止。果总裁叹为观止。142004jun-执行力低下的原因又执行力低下的原因又是什么是什么152004jun-怎么理解认识执行力怎么理解认识执行力162004jun-传统管理学对传统管理学对“执行执行”的认的认识识高层高层中层中层基层基层决策层决策层管理层管理层执行层执行层领导、管理与执行领导、管理与执行所有母鸡都知道如何下蛋，所有母鸡都知道如何下蛋，为什么这只母鸡下不了蛋？为什么这只母鸡下不了蛋？执行是员工执行是员工的本职工作的本职工作172004jun-拉里拉里.博西迪和拉姆博西迪和拉姆.查兰查兰贡献：贡献：领导者应该如何重视领导者应该如何重视“执行执行”工工作作执行其要点：执行其要点：执行是一种纪律，是策略不可分割的一环。执行是一种纪律，是策略不可分割的一环。执行是执行是企业领导人首要的工作企业领导人首要的工作。执行必须成为组织文化的核心部分。执行必须成为组织文化的核心部分。执行的核心是三个流程：人员流程、战略流程和运营流程执行的核心是三个流程：人员流程、战略流程和运营流程如何做正确如何做正确如何做正确如何做正确的事以达到的事以达到的事以达到的事以达到目的目的目的目的执行的习惯从一个公司的上层开始，然后执行的习惯从一个公司的上层开始，然后是公司的中间层，最后是一线员工。是公司的中间层，最后是一线员工。182004jun-执行一书执行一书并没有解决：并没有解决：“我们确立了强有力的目标，每个成员都我们确立了强有力的目标，每个成员都知道他们的目标所在。我们的员工也是行知道他们的目标所在。我们的员工也是行业内最优秀的，他们充分理解这一目标，业内最优秀的，他们充分理解这一目标，为什么我们还是失败？为什么我们还是失败？”这只母鸡明明知道这只母鸡明明知道自己可以下蛋，为自己可以下蛋，为什么下不出蛋来什么下不出蛋来？192004jun-国内专家还停留在国内专家还停留在“口号口号”层面层面1.八字方针：八字方针：认真第一，聪明第二！认真第一，聪明第二！2.十六字原则：结果提前，自我退后；十六字原则：结果提前，自我退后；锁定目标，简单重复！锁定目标，简单重复！3.二十四字战略：决心第一，成败第二；二十四字战略：决心第一，成败第二；速度第一，完美第二；速度第一，完美第二；结果第一，理由第二！结果第一，理由第二！4.文化的文化的三要三要：要敢，要快，要对：要敢，要快，要对办实事办实事202004jun-君合智联的观点君合智联的观点 执行是领导者的事，执行是领导者的事，也是员工的事，更是也是员工的事，更是组织的事组织的事。一等人用组织，一等人用组织，二等人用人才！二等人用人才！212004jun-“执行执行”与与“执行力执行力”我们认为：执行就是实现既定目标的具体过我们认为：执行就是实现既定目标的具体过我们认为：执行就是实现既定目标的具体过我们认为：执行就是实现既定目标的具体过程，而执行力就是完成执行的能力和手段。程，而执行力就是完成执行的能力和手段。程，而执行力就是完成执行的能力和手段。程，而执行力就是完成执行的能力和手段。决策决策决策决策执行力执行力执行力执行力计划计划计划计划目标目标目标目标手段手段手段手段能力能力能力能力执行执行执行执行如何以对的如何以对的如何以对的如何以对的方式来达到方式来达到方式来达到方式来达到目标目标目标目标222004jun-个人问题个人问题企业组织问题企业组织问题企业的当务之急：构建执行力组织企业的当务之急：构建执行力组织“如果你的企业还没有建立有效执如果你的企业还没有建立有效执行的组织架构，可能已经有点晚了行的组织架构，可能已经有点晚了”232004jun-案例分析：案例分析：惠普的绩效管理惠普的绩效管理242004jun-员工指标员工指标员工满意度、优秀人流失率、员工员工满意度、优秀人流失率、员工生产率生产率流程指标流程指标响应周期、总缺陷率、成本改进率、响应周期、总缺陷率、成本改进率、产品开发周期产品开发周期财务指标财务指标销售收入、经营利润率、经济附加销售收入、经营利润率、经济附加值值客户指标客户指标市场份额、老客户挽留率、新客户市场份额、老客户挽留率、新客户拓展率、客户满意度拓展率、客户满意度组织绩效管理组织绩效管理252004jun-员工绩效管理员工绩效管理1、制定上下一致的计划、制定上下一致的计划2、制定业绩指标、制定业绩指标3、向员工授权、向员工授权4、教导员工、教导员工5、处理有问题得员工、处理有问题得员工6、确定员工业绩等级、确定员工业绩等级7、挽留人才、挽留人才262004jun-执行力组织的才是产生高执行力组织的才是产生高绩效的保障绩效的保障272004jun-执行力低下：执行力低下：缺乏规范化、表单化缺乏规范化、表单化管理管理某企业老总对自己公司管理状况评价：某企业老总对自己公司管理状况评价：“职业化、规范化、表格化、模板化职业化、规范化、表格化、模板化的管理还十分欠缺。的管理还十分欠缺。.都是一群从青纱都是一群从青纱帐里出来的土八路，习惯于埋个地雷、帐里出来的土八路，习惯于埋个地雷、端个炮楼的工作方法；还不习惯于职业端个炮楼的工作方法；还不习惯于职业化、表格化、模板化、规范化的管理，化、表格化、模板化、规范化的管理，重复劳动，重叠的管理还十分多，这就重复劳动，重叠的管理还十分多，这就是效率不高的根源。是效率不高的根源。”请猜猜这是哪家企业？282004jun- IBMIBM的战略和具体经营策略可谓天下一流，但在的战略和具体经营策略可谓天下一流，但在2020世纪世纪9090年代初期，它却陷入四面楚歌、风雨飘摇之中，年代初期，它却陷入四面楚歌、风雨飘摇之中，执行力低下：执行力低下：流程臃肿流程臃肿平均平均7天天办公室人员办公室人员记录记录在表格上在表格上信用部审核并信用部审核并输入输入电脑电脑经营部审核并经营部审核并修修改改贷款合同贷款合同核价员输入电脑核价员输入电脑并并计算计算利率利率办事组办事组转入转入信封信封并快递客户并快递客户综合办事员综合办事员4HBeforeAfter销售人员潜在客户信息处理流程销售人员潜在客户信息处理流程12345292004jun-n 柳传志在一次柳传志在一次“遵义会议遵义会议”上雷霆震怒：上雷霆震怒：“（ERPERP）必须做好，做不成，我会受很大影）必须做好，做不成，我会受很大影响，但我会把李勤（当时的联想集团副总裁）响，但我会把李勤（当时的联想集团副总裁）给干掉！给干掉！”李勤当即站起来：李勤当即站起来：“做不好，我下做不好，我下台，不过下台前我先要把杨元庆和郭为干掉！台，不过下台前我先要把杨元庆和郭为干掉！”。执行力低下：执行力低下：奖惩不力奖惩不力责任意识不强也会导致执行力低下！责任意识不强也会导致执行力低下！责任意识不强也会导致执行力低下！责任意识不强也会导致执行力低下！302004jun-执行力低：缺乏完善的管理制度执行力低：缺乏完善的管理制度9393年诺贝尔经济学奖得主道格拉斯年诺贝尔经济学奖得主道格拉斯.诺斯认为诺斯认为：制度的主要作用是消除或降低制度的主要作用是消除或降低社会交往中的不确定性社会交往中的不确定性 远大认为：文件能使工作差远大认为：文件能使工作差错最少、效率最高，是实现错最少、效率最高，是实现企业生存和持续发展的首要企业生存和持续发展的首要保证。保证。312004jun-企业执行力低下表现症状企业执行力低下表现症状322004jun-缺乏正确缺乏正确有效做事有效做事方法方法盲做盲做绩效绩效不好不好不想做不想做负效劳动负效劳动无事生非无事生非缺乏执行流程、制度、缺乏执行流程、制度、缺乏执行流程、制度、缺乏执行流程、制度、方法方法方法方法执行策略执行策略执行策略执行策略不明确不明确不明确不明确执行能力执行能力执行能力执行能力不够不够不够不够责任心不责任心不责任心不责任心不够够够够信息沟通信息沟通信息沟通信息沟通不畅不畅不畅不畅末位淘汰末位淘汰末位淘汰末位淘汰对象对象对象对象企业执行力低下原因分析企业执行力低下原因分析1 13 32 2332004jun-组织灵活化组织灵活化组织灵活化组织灵活化岗位职责化岗位职责化岗位职责化岗位职责化 考核绩效化考核绩效化考核绩效化考核绩效化 工作流程化工作流程化工作流程化工作流程化责任责任责任责任 持持持持公公公公培培培培训训训训化化化化化化化化惩惩惩惩奖奖奖奖续续续续平平平平执行执行文化文化执行执行文化文化执行执行文化文化执行执行文化文化在企业内部实现在企业内部实现六个现代化构建高效执行力组织六个现代化构建高效执行力组织342004jun-执行力组织构建步骤与方法执行力组织构建步骤与方法352004jun-执行力体系构建逻辑路线执行力体系构建逻辑路线第一步第一步第一步第一步组织灵活化、问题简单化组织灵活化、问题简单化组织灵活化、问题简单化组织灵活化、问题简单化第三步第三步第三步第三步工作流程化工作流程化工作流程化工作流程化行为制度化行为制度化行为制度化行为制度化第二步第二步第二步第二步配置合理化配置合理化配置合理化配置合理化岗位责任化岗位责任化岗位责任化岗位责任化第五步第五步第五步第五步分配公平化分配公平化分配公平化分配公平化奖惩公开化奖惩公开化奖惩公开化奖惩公开化第四步第四步第四步第四步 考核绩效化考核绩效化考核绩效化考核绩效化改进循环化改进循环化改进循环化改进循环化第六步第六步第六步第六步 培训持续化、能力模式化培训持续化、能力模式化培训持续化、能力模式化培训持续化、能力模式化362004jun-第一步：组织灵活化、问题简单化第一步：组织灵活化、问题简单化使企业懂得服务客户使企业懂得服务客户使企业懂得服务客户使企业懂得服务客户 就是明确界定组织各部门职责、权限；就是明确界定组织各部门职责、权限；就是明确界定组织各部门职责、权限；就是明确界定组织各部门职责、权限；责权对等，让有责任的岗位有处理职责范责权对等，让有责任的岗位有处理职责范责权对等，让有责任的岗位有处理职责范责权对等，让有责任的岗位有处理职责范围内的权力，有效授权，适度监控，用简围内的权力，有效授权，适度监控，用简围内的权力，有效授权，适度监控，用简围内的权力，有效授权，适度监控，用简单管理的思想处理日常事物，将复杂的事单管理的思想处理日常事物，将复杂的事单管理的思想处理日常事物，将复杂的事单管理的思想处理日常事物，将复杂的事情简单化处理。情简单化处理。情简单化处理。情简单化处理。372004jun-组织的三个基本问题组织的三个基本问题1 怎样组织才能把注意怎样组织才能把注意力集中在客户所需要力集中在客户所需要的东西上，并且保证的东西上，并且保证不被其他东西分散注不被其他东西分散注意力意力?2 怎样组织才能使我怎样组织才能使我们的员工能够真正们的员工能够真正完成他们应该负责完成他们应该负责的任务？的任务？3 怎样组织才能使公司怎样组织才能使公司的最高层，即高层管的最高层，即高层管理者们真正完成他们理者们真正完成他们的任务？的任务？382004jun-战略与业务流程对组织结构产生影响战略与业务流程对组织结构产生影响企业组织架构企业组织架构部门职能部门职能职位职位技能技能任务任务商业战略商业战略业务流程业务流程392004jun-企业组织几种基本形态企业组织几种基本形态中介中介中介中介媒体媒体媒体媒体制作制作制作制作增值增值增值增值财务财务财务财务网站网站网站网站产品产品产品产品1 1 1 1产品产品产品产品2 2 2 2产品产品产品产品2 2 2 2杭州杭州杭州杭州北京北京北京北京上海上海上海上海1 1 1 1 价值链价值链价值链价值链6 6 6 6 资产小组资产小组资产小组资产小组5 5 5 5 矩阵式矩阵式矩阵式矩阵式4 4 4 4 产品划分产品划分产品划分产品划分3 3 3 3 功能划分功能划分功能划分功能划分2 2 2 2 地区划分地区划分地区划分地区划分业务单位业务单位业务单位业务单位1 1 1 1业务单位业务单位业务单位业务单位2 2 2 2业务单位业务单位业务单位业务单位3 3 3 3上海上海上海上海北京北京北京北京杭州杭州杭州杭州北京北京北京北京上海上海上海上海北京北京北京北京402004jun-企业组织激活企业组织激活-富士康经验富士康经验n集团十几大集团十几大事业群事业群（Business Group)Business Group)皆皆为独立的利润中心，各自拥有自己的核为独立的利润中心，各自拥有自己的核心产品和竞争能力；心产品和竞争能力；n每个事业群内部都有不同的每个事业群内部都有不同的事业处事业处Business Unit,Business Unit,每个每个BUBU皆为集团的一颗皆为集团的一颗活棋子活棋子，随公司战略随时挂靠不同的事，随公司战略随时挂靠不同的事业群；业群；412004jun-使命及愿景使命及愿景公司战略与目标公司战略与目标公司组织结构公司组织结构公司业务流程框架公司业务流程框架职位设计职位设计详细的业务流程详细的业务流程部门策略与目标部门策略与目标部门组织结构部门组织结构概要的业务流程概要的业务流程职位目标职位目标设计内容：设计内容：1 1、分析公司业务流程、分析公司业务流程 2 2、优化组织结构、优化组织结构 3 3、理清部门职责、理清部门职责 4 4、理清中高层管理、理清中高层管理 者的工作权限者的工作权限 组织架构和职位设计模型组织架构和职位设计模型组织架构和职位设计模型组织架构和职位设计模型422004jun-第二步：岗位责任化、配置合理化第二步：岗位责任化、配置合理化让员工明确自己的执行任务让员工明确自己的执行任务让员工明确自己的执行任务让员工明确自己的执行任务 企业必须让每个员工都知道自己本职企业必须让每个员工都知道自己本职企业必须让每个员工都知道自己本职企业必须让每个员工都知道自己本职岗位应该完成哪些任务、履行哪些职责与岗位应该完成哪些任务、履行哪些职责与岗位应该完成哪些任务、履行哪些职责与岗位应该完成哪些任务、履行哪些职责与承当哪些责任承当哪些责任承当哪些责任承当哪些责任。开展工作分析，合理配置开展工作分析，合理配置开展工作分析，合理配置开展工作分析，合理配置岗位，对职务进行界定，权衡长短期需求，岗位，对职务进行界定，权衡长短期需求，岗位，对职务进行界定，权衡长短期需求，岗位，对职务进行界定，权衡长短期需求，进行岗位描述，明确进行岗位描述，明确进行岗位描述，明确进行岗位描述，明确“责任到此，不可推责任到此，不可推责任到此，不可推责任到此，不可推卸卸卸卸”。明确任职资格，做到知人善任。明确任职资格，做到知人善任。明确任职资格，做到知人善任。明确任职资格，做到知人善任。432004jun-福特汽车的工作分析福特汽车的工作分析n工厂有工厂有7882项不同的工作。其中：项不同的工作。其中：949项被认为是重体力活，需要有健全、强壮的身体的人来干；项被认为是重体力活，需要有健全、强壮的身体的人来干；3328项需要一般身体状况和体力的人来干；项需要一般身体状况和体力的人来干；3595项工作根本不需要什么体力，最弱的人都能干。项工作根本不需要什么体力，最弱的人都能干。n最轻的活再次分类，结果发现：最轻的活再次分类，结果发现：670项可由无腿的人干，项可由无腿的人干，2360项可由一条腿的人干，两项可由无手臂的人干，项可由一条腿的人干，两项可由无手臂的人干，715项可由一条手臂的人干，项可由一条手臂的人干，10项能由盲人干。项能由盲人干。n各项工作要变成熟练工人需要的时间如下：各项工作要变成熟练工人需要的时间如下：43%的工作需要不到的工作需要不到1天的训练，天的训练，36%的工作需要的工作需要1天到天到1个星期的培训，个星期的培训，6%的工作需要的工作需要1个星期到个星期到2个星期的培训，个星期的培训，14%的工作需要的工作需要1个月到个月到1年的培训，年的培训，1%的工作需要的工作需要1年到年到6年的培训，年的培训，比如制造工具和制模。比如制造工具和制模。442004jun-谁是客户谁是客户?需求是什么需求是什么?要求是什么要求是什么?期望是什么期望是什么?产出产出信息信息产品产品开票开票文件文件工作流程工作流程人力资源人力资源外部供应商外部供应商财务财务其他部门其他部门 输入输入员工员工材料材料设备设备信息信息内部供应商内部供应商部门部门内部客户内部客户内部各部门如何发挥职能？内部各部门如何发挥职能？注重投入和产出的关系注重投入和产出的关系452004jun-培训经理组织安排培训编写培训教材亲自讲授课程评估并反馈培训效果通知（沟通协调）准备教具落实授课场所制作幻灯片讲授例子例子开发课程收集培训需求制定年度培训计划实施培训分析、协调、制定计划选择培训机构462004jun-我们实用的职位文档版式我们实用的职位文档版式我们实用的职位文档版式我们实用的职位文档版式1工作概要工作概要3工作职责工作职责4工作内容工作内容5工作权限工作权限6工作依据工作依据7任职资格任职资格2职位关系职位关系472004jun-健康十巧健康十巧1 1、双手平行向下互击：预防头痛、鼻炎、预防感冒、双手平行向下互击：预防头痛、鼻炎、预防感冒2 2、双手平等向上互击：放松颈部肌肉、双手平等向上互击：放松颈部肌肉3 3、双手手腕互击：预防心脏病、舒解紧张、双手手腕互击：预防心脏病、舒解紧张4 4、双手虎口交叉互击：改善末梢循环、双手虎口交叉互击：改善末梢循环5 5、十指交叉：预防手麻、脚麻、十指交叉：预防手麻、脚麻6 6、握拳击掌：消除疲劳、握拳击掌：消除疲劳7 7、手背互击：预防糖尿病、手背互击：预防糖尿病8 8、按摩耳垂：活络穴道、增进循环、按摩耳垂：活络穴道、增进循环9 9、眼球运动：预防近视、老花及视力模糊、眼球运动：预防近视、老花及视力模糊1010、放松面部肌肉，学会微笑、放松面部肌肉，学会微笑活动一下活动一下482004jun-第三步：工作流程化、行为制度化第三步：工作流程化、行为制度化简单重复方能产生高效简单重复方能产生高效简单重复方能产生高效简单重复方能产生高效就是让员工知道如何做事就是让员工知道如何做事就是让员工知道如何做事就是让员工知道如何做事，用流程优用流程优用流程优用流程优化的方式梳理各部门、各岗位工作程化的方式梳理各部门、各岗位工作程化的方式梳理各部门、各岗位工作程化的方式梳理各部门、各岗位工作程序，用简单重复产生效率的思想，将序，用简单重复产生效率的思想，将序，用简单重复产生效率的思想，将序，用简单重复产生效率的思想，将日常工作流程化、制度化、表单化。日常工作流程化、制度化、表单化。日常工作流程化、制度化、表单化。日常工作流程化、制度化、表单化。492004jun-企业应是一条顺畅河流企业应是一条顺畅河流502004jun-业务流程重组步骤业务流程重组步骤业务流程重组步骤业务流程重组步骤512004jun-流程优化的方法流程优化的方法企業橫向流程企業橫向流程企業橫向流程企業橫向流程刪減刪減刪減刪減:刪減冗餘流程刪減冗餘流程刪減冗餘流程刪減冗餘流程 剔除過時流程剔除過時流程剔除過時流程剔除過時流程重组：重组：重组：重组：打破舊有流程打破舊有流程打破舊有流程打破舊有流程 流程重新組織流程重新組織流程重新組織流程重新組織合併合併合併合併:合併部分流程合併部分流程合併部分流程合併部分流程 減少流程總數減少流程總數減少流程總數減少流程總數簡化簡化簡化簡化:優化流程步驟優化流程步驟優化流程步驟優化流程步驟 簡化流程環節簡化流程環節簡化流程環節簡化流程環節企業縱向流程企業縱向流程企業縱向流程企業縱向流程522004jun-行为制度化行为制度化制度设计原则制度设计原则 1.1.1.1.制度不能有摆设成分，一切规定应保证在具体工作制度不能有摆设成分，一切规定应保证在具体工作制度不能有摆设成分，一切规定应保证在具体工作制度不能有摆设成分，一切规定应保证在具体工作 中完全做到并便于检查；中完全做到并便于检查；中完全做到并便于检查；中完全做到并便于检查；2.2.2.2.制度的编写要有广泛性制度的编写要有广泛性制度的编写要有广泛性制度的编写要有广泛性,起草和广泛讨论是编好制度的起草和广泛讨论是编好制度的起草和广泛讨论是编好制度的起草和广泛讨论是编好制度的前提前提前提前提;3.3.3.3.要有纠错机制要有纠错机制要有纠错机制要有纠错机制,发现文件有错应立即修正发现文件有错应立即修正发现文件有错应立即修正发现文件有错应立即修正;4.4.4.4.对新文件对新文件对新文件对新文件,要能容忍文件执行初期的一点点乱要能容忍文件执行初期的一点点乱要能容忍文件执行初期的一点点乱要能容忍文件执行初期的一点点乱,要有要有要有要有 适应期适应期适应期适应期;5.5.5.5.制度要随企业内部情况变化而变化制度要随企业内部情况变化而变化制度要随企业内部情况变化而变化制度要随企业内部情况变化而变化;6.6.6.6.制度尽量表单化制度尽量表单化制度尽量表单化制度尽量表单化;7.7.7.7.遵循利大于弊的原则遵循利大于弊的原则遵循利大于弊的原则遵循利大于弊的原则;8.8.8.8.采用公司术语采用公司术语采用公司术语采用公司术语,提高设计效率提高设计效率提高设计效率提高设计效率;9.9.9.9.设计制度要有文字功底设计制度要有文字功底设计制度要有文字功底设计制度要有文字功底.532004jun-第四步：考核绩效化、改进循环化第四步：考核绩效化、改进循环化检查员工执行的结果检查员工执行的结果检查员工执行的结果检查员工执行的结果 就是要目标明确，就工作重点达成共识，就是要目标明确，就工作重点达成共识，就是要目标明确，就工作重点达成共识，就是要目标明确，就工作重点达成共识，并对目标进行分解，依据职责和目标设计关并对目标进行分解，依据职责和目标设计关并对目标进行分解，依据职责和目标设计关并对目标进行分解，依据职责和目标设计关键绩效指标，将考核纳入管理体系，实行考键绩效指标，将考核纳入管理体系，实行考键绩效指标，将考核纳入管理体系，实行考键绩效指标，将考核纳入管理体系，实行考核改进提高循环（绩效计划、反馈指导、考核改进提高循环（绩效计划、反馈指导、考核改进提高循环（绩效计划、反馈指导、考核改进提高循环（绩效计划、反馈指导、考核评估、结果应用改进）。核评估、结果应用改进）。核评估、结果应用改进）。核评估、结果应用改进）。542004jun-公司目标部门目标个人目标个人计划部门计划个人年度目标个人年度目标自自 上上 而而 下下 制制 订订自自 下下 而而 上上 修修 改改552004jun-“聪明的聪明的”目标目标1 1n具体的具体的有具体的动词为指引有具体的动词为指引提高、改善、缩短、开发、确保提高、改善、缩短、开发、确保实现该目标后有何预期结果？实现该目标后有何预期结果？可观察到的结果可观察到的结果具体的成果具体的成果562004jun-“聪明的聪明的”目标目标2 2n可衡量的可衡量的您怎样知道自己是否实现了目标？实现程度您怎样知道自己是否实现了目标？实现程度?您只能管理可衡量的事情！您只能管理可衡量的事情！-可以从数量或质量方面来衡量可以从数量或质量方面来衡量依靠量化或质化的衡量标准依靠量化或质化的衡量标准可以观察到的具体成果可以观察到的具体成果或与上司达成共识的其他标准或与上司达成共识的其他标准572004jun-“聪明的聪明的”目标目标3 3n可实现的，但同时需要可实现的，但同时需要“跳一跳跳一跳”才能达到才能达到-该目标是否具有挑战性？该目标是否具有挑战性？-是否需要付出努力才能实现的？是否需要付出努力才能实现的？-员工能否实现该目标？员工能否实现该目标？-是否在员工的控制或影响范围之内的是否在员工的控制或影响范围之内的？-是否会得到相关的资源和支持的？是否会得到相关的资源和支持的？582004jun-“聪明的聪明的”目标目标4 4n相关的相关的-是否与公司是否与公司/系统系统/部门的目标和工作重点一致？部门的目标和工作重点一致？-是否是最重要的目标？是否是最重要的目标？-该目标是否与岗位职责相关？该目标是否与岗位职责相关？-该目标是否可以满足员工发展需求？该目标是否可以满足员工发展需求？592004jun-“聪明的聪明的”目标目标5 5n有时限性的有时限性的-该目标实现的时限是什么？该目标实现的时限是什么？-是否有重大的里程碑来进行管理？是否有重大的里程碑来进行管理？-实现该目标过程中如何对其进展进行跟踪？实现该目标过程中如何对其进展进行跟踪？602004jun-常见的业绩指标常见的业绩指标n及时提供及时提供n确保确保正常运行正常运行n有效控制有效控制n提高员工能力提高员工能力n更好地更好地612004jun-部门目标降低产成品降低产成品运输费用运输费用5%5%降低库存量降低库存量10%10%仓库管理员职责：职责：发料及时满足领用需发料及时满足领用需求求送产成品送产成品确保产成品确保产成品及时准确到达客户手及时准确到达客户手中中,降低费用降低费用月度盘点和库存控制月度盘点和库存控制盘点准确无误，及时盘点准确无误，及时递交报告递交报告仓库清洁确保卫生清仓库清洁确保卫生清洁洁1.直接落实直接落实-该指标由某岗位全责贡献期望：期望：及时满足领用需求及时满足领用需求确保产成品及时准确到确保产成品及时准确到达客户手中达客户手中,降低费用降低费用盘点准确无误，降低库盘点准确无误，降低库存量存量确保卫生清洁确保卫生清洁绩效考评指标分解落实绩效考评指标分解落实622004jun-仓库管理员期望：期望：及时满足领用需求及时满足领用需求确保产成品及时准确到确保产成品及时准确到达客户手中达客户手中,降低费用降低费用盘点准确无误，降低库盘点准确无误，降低库存量存量确保卫生清洁确保卫生清洁衡量？衡量？2.本职位指标本职位指标绩效考评指标分解落实（续）绩效考评指标分解落实（续）632004jun-仓库管理员期望：期望：及时满足领用需求及时满足领用需求确保产成品及时准确到确保产成品及时准确到达客户手中达客户手中,降低费用降低费用盘点准确无误，降低库盘点准确无误，降低库存量存量确保卫生清洁确保卫生清洁衡量：衡量：接到领用需求接到领用需求33小时发货。小时发货。客户投诉次数；客户投诉次数；在在XXXX前作出运前作出运输费用降低分析报告和行动计输费用降低分析报告和行动计划划产成品盘点抽查准确率为产成品盘点抽查准确率为9999。9%9%。原料盘点抽查准确率。原料盘点抽查准确率99%99%在在XXXX前作出可行的库存降低分前作出可行的库存降低分析报告和行动措施析报告和行动措施检查时达到检查时达到特优水平特优水平2.本职位指标本职位指标绩效考评指标分解落实（续）绩效考评指标分解落实（续）642004jun-?n问与答652004jun-第五步：分配公平化、奖惩公开化第五步：分配公平化、奖惩公开化 奖惩合力倍增执行力奖惩合力倍增执行力奖惩合力倍增执行力奖惩合力倍增执行力中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载 进行岗位价值评估确定薪酬结构，进行岗位价值评估确定薪酬结构，进行岗位价值评估确定薪酬结构，进行岗位价值评估确定薪酬结构，开展薪酬调查分析决定薪酬水平，根据开展薪酬调查分析决定薪酬水平，根据开展薪酬调查分析决定薪酬水平，根据开展薪酬调查分析决定薪酬水平，根据员工业绩（执行的结果）决定个人收入。员工业绩（执行的结果）决定个人收入。员工业绩（执行的结果）决定个人收入。员工业绩（执行的结果）决定个人收入。用奖励机制推行计划执行。用奖励机制推行计划执行。用奖励机制推行计划执行。用奖励机制推行计划执行。662004jun-回报执行力回报执行力n记住，认可是最大的动力。记住，认可是最大的动力。n有效的分配制度是其有效作有效的分配制度是其有效作用的关键。用的关键。n分配的关键是什么呢？分配的关键是什么呢？672004jun-回报员工注意事项回报员工注意事项n设计回报制度是公司达成战略协调的最后和最关键的一步。设计回报制度是公司达成战略协调的最后和最关键的一步。n要小心，不要让你的回报制度鼓励了你不想见到的行为。要小心，不要让你的回报制度鼓励了你不想见到的行为。n不要把所有的鸡蛋都放在一个不要把所有的鸡蛋都放在一个“大系统大系统”的篮子里。的篮子里。n定期改进回报制度，以保证它的充分的吸引力。定期改进回报制度，以保证它的充分的吸引力。n回报制度的复杂性要与员工的知识水平相匹配。回报制度的复杂性要与员工的知识水平相匹配。n把对公司范围的、个人的和团队的回报结合起来，发挥最大的效果。把对公司范围的、个人的和团队的回报结合起来，发挥最大的效果。n进行短期测评（也就是说，在每周或者每月会议上汇报业绩），对良进行短期测评（也就是说，在每周或者每月会议上汇报业绩），