教学课件项目三绩效考核.pptx

PPT模板下载：/moban/行业PPT模板：/hangye/节日PPT模板：/jieri/PPT素材下载：/sucai/PPT背景图片：/beijing/PPT图表下载：/tubiao/优秀PPT下载：/xiazai/PPT教程：/powerpoint/Word教程：/word/Excel教程：/excel/资料下载：/ziliao/PPT课件下载：/kejian/范文下载：/fanwen/试卷下载：/shiti/教案下载：/jiaoan/字体下载：/ziti/项目三 绩效考核绩效管理绩效管理Lets StartPM国家（省）高职“双高校”会计专业群建设工程资助项目高等职业教育财务会计类专业创新与重构系列教材认识绩效管理制定与实施绩效计划绩效考核绩效反馈Human Resources目录绩效改进与结果应用项目三 绩效考核国家（省）高职“双高校”会计专业群建设工程资助项目高等职业教育财务会计类专业创新与重构系列教材了解绩效考核、关键绩效指标法、平衡计分卡的概念。掌握绩效考核、关键绩效指标法的原则。掌握绩效考核的方法、关键绩效指标法和平衡计分卡的管理流程。学习目标通过认知绩效考核的概念，掌握绩效考核的原则,从而熟练使用绩效考核方法和技巧开展绩效考核。通过认知关键绩效指标法、平衡计分卡的概念，理解使用关键绩效指标法、平衡计分卡的原则，掌握关键绩效指标法、平衡计分卡的流程，从而合理使用关键绩效指标法、平衡计分卡，科学开展绩效管理，有利于促进企业绩效管理水平的提升。学习导航学习建议本项目主要学习绩效考核的概念、方法、原则，关键绩效指标法的概念、流程，平衡计分卡的概念、流程。在学习绩效考核相关内容时，应多比较不同绩效考核方法的优缺点，思考绩效考核的目的和内容，做出最合适的选择。在学习关键绩效指标法和平衡计分卡相关内容时，要多从企业全局考虑问题，任何单方面的评价都会有不足，需要综合考虑，更有利于公平公正。引导案例：海尔公司的绩效考核在国内,海尔的“三工并存,动态转换”模式是成功实行强制分布的比较独特的案例。海尔人之所以有如此强的紧迫感,并且能够化压力为动力,积极投入工作,是与海尔绩效考核的结果应用模式分不开的。所谓“三工并存、动态转换”,是指海尔把全体员工分为优秀工、合格工、试用工三种,分别享受不同的待遇,并根据每个员工的工作绩效和贡献大小进行动态转换,在整个公司公布。在海尔集团内部,“三工”的比例保持在451,整个转换过程遵循公开招聘、公平竞争、择优聘用的原则。对业绩突出者进行上转,试用工转为合格工,合格工转为优秀工;对业绩不达标者进行下转,甚至被撤下岗位,在内部待岗。内部待岗的员工均为试用工,必须在单位内部劳务市场培训三个月方可重新上岗。需要转换的员工由人力资源管理部门审核后,在整个公司公布。通过“三工转换”,员工的工作表现能及时得到肯定,员工在短时期内得不到升迁、积极性受到影响的问题得到了解决。对绩效考核的结果能否采用“强制分布”一直是业界不断争议的话题。强制分布在国内外均有成功的案例,但据中国人力资源开发网企业绩效管理现状调查显示,在被调查的企业中有超过一半(54.90%)的企业并没有对绩效考核结果釆用强制分布。在釆用了强制分布的45.10%的被调查企业中,33%认为效果并不是很理想,只有10%12%采用了强制分布的被调查企业反映效果不错。任 务 一选择绩效考核的方法绩效考核的方法、原则一、绩效考核的概念和作用（一）绩效考核的概念绩效考核是指评价主体按照工作目标或绩效标准,采用科学的考核方法,评定员工在考核周期内的工作任务完成情况以及员工的工作职责履行程度,并且将考核结果反馈给员工的过程。绩效考核是绩效管理系统的重要组成部分,它主要利用绩效考核系统对员工的绩效进行综合评价;绩效考核是对组织成员在日常工作中所表现的业绩、能力、潜力和态度进行客观的评价;绩效考核注重评价结果的应用,及时的沟通和反馈直接影响着绩效考核的效果。绩效考核是从企业经营目标出发对员工工作进行评价,并使评价结果与其他人力资源管理职能相结合,为促进企业经营目标的实现提供支持;一、绩效考核的概念和作用（二）绩效考核的作用考核标准对员工行为的引导作用考核主体对员工行为的引导作用考核周期对员工行为的引导作用考核指标对员工行为的引导作用二、绩效考核体系的构成考核主体绩效考核主体指的是对被考核者做出考核的人。绩效考核的主体主要包括直接上级、同事、直接下级、员工本人以及客户等。考核内容通常我们将绩效考核的内容划分为工作业绩考核、工作行为考核、工作态度考核和工作能力考核四个方面。考核周期考核指标的类型、企业所在的行业特征、员工所从事工作的性质都影响着考核周期的长短。考核方法有关考核方法的内容我们将在本章后面给大家详细介绍三、绩效考核的原则(一)客观、公正原则(二)公开、开放原则(三)反馈、提升原则(四)经常化、制度化原则(五)多层次、多渠道、全方位考核原则(六)可靠性与正确性的原则(七)可行性与实用性的原则四、绩效考核方法的选择（一）排序法排序法亦称排列法、排队法、排名法,是指根据被考核员工的工作绩效进行比较,从而确定每一员工的相对等级或名次。排序法可分为直接排序法和交替排序法。1.直接排序法直接排序法是指管理者把本部门的所有员工从绩效最高者到绩效最低者(或从最好者到最差者)进行排序。顺序等级员工姓名1优秀王2良好李3合格何4不合格张2.交替排序法顺序交替排序法是指管理者对被考核员工的名单进行审查后,从中找出工作绩效最好的员工列为第一名,并将其名字从名单上划去。然后从剩下的名单中找出工作绩效最差的员工排为最后一名,也把其名字从名单中划去。随后,在剩下的员工中再找出一名工作绩效最好的员工将其排为第二名,找出一名最差的员工列为倒数第二名,以此类推,直到将所有的员工排序完。顺序等级员工姓名1优秀王3良好李4合格何2不合格张四、绩效考核方法的选择（二）配对比较法配对比较法是根据每一种绩效考核要素(如“工作数量”“工作质量”等)将每一位员工与其他员工进行配对比较,根据比较的结果排列出他们的绩效名次。每一次配对比较时,给表现好的员工记“1”,另一个员工记“0”。所有员工都配对比较完之后,计算每一个人得分,谁得到分数最多,谁的名次就排在最前面。当然,也可以采用其他的符号来代表“强于”和“弱于”。员工姓名张某王某李某何某合计得分名次张某11131王某01122李某00113何某000004配对比较法设计和使用起来比较容易,特别是当评选最佳员工时是一个非常有效的方法。但该方法主观性仍然较大,很花时间,一旦下级人数过多(大于5人),配对考核就非常麻烦,而且该方法只能评比出下级人员的名次,不能反映出他们之间的差距到底有多大,因此,只适用于人数比较少的部门评估。四、绩效考核方法的选择（三）强制分配法强制分配法是企业目前普遍采用的一种考核方法。按照事物“两头小、中间大”的正态分布规律,先确定好各等级在总数中所占的比例,然后按照每个员工绩效的相对优劣程度,强制列入其中的一定等级。等级绩效情况比例一级绩效优秀15%二级绩效良好20%三级绩效一般40%四级绩效低于要求水平15%五级绩效很低10%强制分配法的优点是有利于管理控制,能明确筛选出淘汰的对象,具有强制激励和鞭策功能,避免了考核标准过宽或过严及考核结果全部趋中的现象。但该方法也有一定的缺陷,如强制把员工分成三六九等,易遭到员工的抵制;各考核等级间差异的内涵不清,主观性强。另外,该方法也不适合人数较少的部门或公司。四、绩效考核方法的选择（四）图尺度比较法在图尺度量表法中,用示意图尺度表示评价尺度(档次或者分数)、相应的评分标准或者每个评价档次的含义、评语等。各个考核指标被赋予一定的权重。考核总分数是各指标得分计算加权平均获得的。考评点评分标准评分考评结果1.衣着和仪表5=优秀(你所知道的最好的员工)4=良好(超出所有标准)3=中等(满足所有标准)2=需要改进(某些地方需要改进)1=不令人满意(不可接受)2.自信心 3.可靠程度 4.态度 5.合作 6.知识 考核者在熟悉了考核量表及各个考核指标的含义后,根据标准结合员工的日常表现给出每个考核指标的得分。另外,图表中还留有空白提供考核者填写考核结果和一般说明。四、绩效考核方法的选择（五）关键事件法关键事件法是由美国学者弗拉赖根和伯恩斯共同创立的。这种方法要求考核者将每位被考核者在工作过程中所表现出来的非常好的行为或非常不好的行为(关键事件)记录下来,然后每隔一段时间,如一个季度或半年,考核者与被考核者面对面地以所记录的事件为例,来共同讨论后者的工作绩效。优点:它为考核者向被考核者解释绩效结果提供了一些确切的事实证据;它确保了考核者在全年当中都会关注被考核者的绩效问题;它可以使考核者获得一份关于被考核者运用何种途径消除不良绩效的具体实例。在对员工进行比较或做出与之相关的薪酬、晋升或培训时,效果可能不会太明显。通常是其他绩效考核方法的一种补充形式四、绩效考核方法的选择（六）行为锚定法优点:(1)对员工绩效的考量更加精确。(2)绩效考核标准更加明确。(3)具有良好的反馈功能。(4)具有良好的连贯性和较高的信度。(5)适合用来为分配奖金提供依据。行为锚定法(Behaviorally Anchored Rating Scale,BARS)是建立在图尺度评价法和关键事件法基础上的。通过建立与不同绩效水平相联系的行为锚定来对绩效指标加以具体的界定。它为每个评价项目都设计一个评分量表,并使典型的行为描述与量表上一定的等级评分标准相对应,以供考核主体在考核员工的工作绩效时作为参考。缺点:(1)由于那些与行为锚定最为近似的行为最容易被回忆起来,因此它在信息回忆方面存在偏见。(2)设计和实施的费用高,比许多其他的考核方法费时费力。(3)考核某些复杂的工作时,管理者容易着眼于对结果的评定。任 务 二运用绩效考核的方法绩效考核的方法和常见误区ABDC一、绩效考核方法的选择绩效考核的目标绩效考核的费用实用性被评价者因素（一）影像绩效考核方法选择的因素一、绩效考核方法的选择（二）各种绩效考核方法的比较绩效考核方法评价标准成本反馈指导分配奖金有效性排序法一般不确定差不确定强制分配法好差差/一般一般关键事件法一般不确定差不确定行为锚定法一般好好好二、绩效考核的常见误区评价目的不明确考核标准缺失考核周期确定不合理考核方法选择不当考核结果运用不充分考核系统的常见问题晕轮效应趋中倾向偏松或偏紧倾向偏见效应对照效应近因效应压力效应评价主体误区任 务 三实施关键绩效指标管理关键绩效指标法的含义、特征和流程一、关键绩效指标的含义关键绩效指标(Key Performance Indicator,KPI)法是把对绩效的评估简化为对几个关键指标的考核,它把企业的战略目标分解为可操作的工作目标,并以此为基础,明确部门、人员的绩效衡量指标。比较项目KPI管理一般绩效管理工具假设前提会采取一切必要行动以达到事先确定的目标不会主动采取行为以实现目标,也不清楚应采取什么行动以实现目标,制定与实施战略和一般员工无关考核目的以战略为中心,指标体系的设计与运用都是为了战略服务的(最大驱动力)以控制为中心,指标体系的设计与运用来源于更有效地控制个人的行为指标产生在组织内部自上而下对战略目标进行层层分解产生通常是自下而上根据个人以往的绩效与目标产生指标来源来源于组织的战略目标与竞争需要来源于特定的程序,即对过去行为与绩效的考评指标的构成及作用通过财务与非财务指标相结合,体现关注短期效益、兼顾长期发展的原则;指标本身不仅传达了结果,也传递了产生结果的过程以财务指标为主,非财务指标为辅,注重对过去绩效的评价,且指导绩效改进的出发点是过去绩效存在的问题,绩效改进行动与战略需要脱钩收入分配体系与战略关系与KPI的值、权重相搭配,有助于推进组织战略的实施与组织战略的相关程度不高,但与个人绩效的好坏密切相关二、关键绩效指标的特征关键绩效指标所体现的衡量内容最终取决于组织的战略目标KPI是对组织战略目标的进一步细化和发展关键绩效指标随组织战略目标的发展演变而调整来自对组织战略目标的分解各职位员工可控制和影响的部分,是关键绩效指标所衡量的部分关键绩效指标应尽量反映员工工作的直接可控效果,剔除他人或环境造成的其他方面影响。关键绩效指标是对绩效构成中可控部分的衡量KPI只对其中对组织整体战略目标影响较大,对战略目标实现起到不可或缺作用的工作进行衡量KPI是对重点经营活动的衡量,而不是对所有操作过程的反映KPI的制定由上级与员工共同参与完成,是管理者与员工双方所达成的一致意见的体现KPI是组织上下认同的三、构建关键绩效指标体系的流程明确企业的战略目标分解出部门级KPI分解出个人的KPI找出组织的业务重点,也就是组织价值评估的重点,然后找出这些关键业务领域的关键绩效指标,即企业级KPI。各部门的主管需要依据企业级KPI建立部门KPI，并对相应部门的KPI进行分解,确定相关的要素目标,分析绩效驱动因数(技术、组织、人),确定实现目标的工作流程,以便确定评价指标体系设定评价标准审核关键绩效指标各部门的主管和部门的KPI人员一起再将KPI进一步分解为更细的KPI及各职位的业绩衡量指标。这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平,解决“被评价者怎样做,做多少”的问题。对关键绩效指标进行审核的目的是确认这些关键绩效指标是否能够全面、客观地反映被评价对象的工作绩效,以及是否适合于评价操作。四、制定KPI的常用工具和方法（一）鱼骨图法（二）价值树法鱼骨图法是在不断提出问题的过程中,使问题逐个被解决的一种方法。第一,确定个人或部门业务重点,确定哪些个体因素或组织因素与企业相互影响;第二,确定每一职位的业务标准,定义成功的关键因素,即满足业务重点所需要的策略手段;第三,确定关键绩效指标,判断影响一项绩效标准是否达到的实际因素;第四,关键绩效指标的分解与落实。价值树法是通过价值树的形式,将关键业绩指标层层分解,以确保指标落实到责任部门与岗位。通过价值树法可以明确企业最关键的业绩指标,并了解主要责任部门。价值树的分解方式比较适用于管理基础比较好的企业。因为价值树只能体现企业中创造价值的那部分工作,很多支持性的工作是体现得不完全的,所以如果企业的管理水平不高,这种方法可能造成很多短期行为,破坏企业长期可持续发展,影响企业的未来发展。五、关键绩效指标法的优缺点01目标明确,有利于公司战略目标的实现提出了客户价值理念有利于组织利益与个人利益达成一致优点02关键绩效指标的战略导向性不明确关键成功领域相对独立,各个领域之间缺少明确的逻辑关系关键绩效指标对绩效管理系统的牵引方向不明确关键绩效指标过多关注结果,而忽视了对过程的监控缺点任 务 四应用平衡计分卡平衡计分卡的内容、实施流程一、平衡计分卡的发展历程和含义平衡计分卡(Balanced Score Card,BSC),是美国哈佛商学院教授罗伯特卡普兰和大卫诺顿于1992年在哈佛商业评论上发表的平衡计分卡:业绩衡量与驱动的新方法一文中提出并进行了全面理论性阐述的一种新的绩效评价体系。1993年的一期哈佛商业评论上,他们又发表了平衡计分卡的实际应用1996年,关于平衡计分卡的第一本专著平衡计分卡:化战略为行动，标志着理论的成熟,平衡计分卡由一个业绩衡量工具转变为战略实施工具2001年出版的著作战略中心型组织:实施平衡计分卡的组织如何在新的战略竞争环境中立于不败,对过去十几年中平衡计分卡在各类组织中的应用进行了总结平衡计分卡是一项可将组织策略加以落实并灵活运用的管理制度,其核心思想是通过财务、客户、内部流程、学习与成长四个方面指标之间相互驱动的因果关系展现组织的战略轨迹,实现绩效考核绩效改进以及战略实施战略修正的战略管理过程。二、平衡计分卡的特点平衡计分卡是一种战略管理系统平衡计分卡强调“平衡”的重要性平衡计分卡是一种绩效管理工具平衡计分卡强调沟通的重要性平衡计分卡强调因果关系的重要性三、平衡计分卡的基本结构财务角度目标测评指标内部运营角度目标测评指标顾客角度目标测评指标学习与发展角度目标测评指标远景与战略我们能否继续提高并创造新价值我们擅长或者必须擅长什么为了满足股东与顾客要求，我们应在哪些业务方面领先？我们应向客户展示什么，以取得客户的认可？为了实现远景目标，我们要取得什么进步以适应变革和发展并持续创造价值我们应向股东展示什么，以说明在财务方面取得的成功？四、平衡计分卡实施流程STEP1STEP2绘制战略地图将经营战略转化为衡量指标人 才 是 公 司 最 大人 才 是 公 司 最 大的的财富财富GREAT ACHIEVEMENTS