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中小民营企业转型升级治理培训课程企业培训课件 Still waters run deep.流静水深流静水深,人静心深人静心深 Where there is life,there is hope。有生命必有希望。有生命必有希望中小民营企业中小民营企业转型升级治理转型升级治理中国民营企业中国民营企业“昙花现象昙花现象”20052005年有国内著名大学经济研究权威人士预测，目前年有国内著名大学经济研究权威人士预测，目前60%60%的中国民的中国民营企业在营企业在5 5年内将会破产，年内将会破产，85%85%的企业将在十年内倒闭。的企业将在十年内倒闭。破产！破产！破产！破产！破产！破产！倒闭！倒闭！倒闭！倒闭！倒闭！倒闭！民营企业破产倒闭是这个时代经济生活中最常听到的音符，它给中国人心中的民营企业破产倒闭是这个时代经济生活中最常听到的音符，它给中国人心中的“实业兴国实业兴国”梦想狠狠地刺上一刀。梦想狠狠地刺上一刀。一方面民企不断倒闭破产，另一方面外企在中国市场上扩张势头更甚，世界一方面民企不断倒闭破产，另一方面外企在中国市场上扩张势头更甚，世界500500强企业的绝大部分已经登陆中国。强企业的绝大部分已经登陆中国。我们看到，中国加入我们看到，中国加入WTOWTO之后，国外企业和产品蜂拥而入，正以强大的资本和之后，国外企业和产品蜂拥而入，正以强大的资本和竞争能力挤压中国的民族经济，中国本土产品和品牌正在被外资企业排挤出局。竞争能力挤压中国的民族经济，中国本土产品和品牌正在被外资企业排挤出局。中国企业创业发展史中国企业创业发展史的八大反思的八大反思一、一、一、一、“一夜暴富一夜暴富一夜暴富一夜暴富”二、二、二、二、“家天下家天下家天下家天下”三、三、三、三、“成王败寇成王败寇成王败寇成王败寇”四、四、四、四、“创新思维、首创精神创新思维、首创精神创新思维、首创精神创新思维、首创精神”五、五、五、五、“和谐发展、双赢思想和谐发展、双赢思想和谐发展、双赢思想和谐发展、双赢思想”六、六、六、六、“农耕文化农耕文化农耕文化农耕文化”七、七、七、七、“价值观、信仰价值观、信仰价值观、信仰价值观、信仰”八、中西八、中西八、中西八、中西“二元化二元化二元化二元化”国与国、企业与企业、人与人之间，国与国、企业与企业、人与人之间，之所以有良恶优劣之分，其根本原因均在之所以有良恶优劣之分，其根本原因均在思想意识、价值观念。思想意识、价值观念。在中国，老板的思想意识、价值观念在中国，老板的思想意识、价值观念决定组织文化！决定组织文化！故，组织之文化和组织个体之人性是企故，组织之文化和组织个体之人性是企业治理成功之关键。业治理成功之关键。经典语录经典语录一、殇折之惑一、殇折之惑二、二、内忧外患内忧外患三、三、转型维新转型维新四、转型之道四、转型之道五、五、治理方略治理方略六、六、管理之道管理之道课课程程大大纲纲 一、一、殇折之惑殇折之惑8 8民营企业对中国民营企业对中国民营企业对中国民营企业对中国GDPGDPGDPGDP的贡献率的贡献率的贡献率的贡献率50%50%50%50%以上以上以上以上中国民营企业的就业人数每年以中国民营企业的就业人数每年以中国民营企业的就业人数每年以中国民营企业的就业人数每年以41%41%41%41%的速度增长的速度增长的速度增长的速度增长劳动就业率劳动就业率劳动就业率劳动就业率80%80%80%80%以上以上以上以上中国中国中国中国民营企业中民营企业中民营企业中民营企业中95%95%95%95%均为家族企业均为家族企业均为家族企业均为家族企业1980198019801980年以来，民营企业产值以每年年以来，民营企业产值以每年年以来，民营企业产值以每年年以来，民营企业产值以每年71%71%71%71%的速度增长的速度增长的速度增长的速度增长一、民营企业对社会贡献一、民营企业对社会贡献从世界范围看，从世界范围看，80%以上均为民营企业以上均为民营企业美国美国85%85%意大利意大利95%95%英国英国70%70%东南亚东南亚70%70%1010二、短寿的中国民营企业二、短寿的中国民营企业权威资料显示：权威资料显示：70%70%70%70%的民营企业在第一代创业者手中就会破产的民营企业在第一代创业者手中就会破产的民营企业在第一代创业者手中就会破产的民营企业在第一代创业者手中就会破产 30%30%30%30%的民营企业能够生存到第二代的民营企业能够生存到第二代的民营企业能够生存到第二代的民营企业能够生存到第二代 只有只有只有只有10%10%10%10%的民营企业能够生存到第三代的民营企业能够生存到第三代的民营企业能够生存到第三代的民营企业能够生存到第三代企业的平均寿命为企业的平均寿命为企业的平均寿命为企业的平均寿命为24242424年。年。年。年。1111中国中国民营企业的发展规律可用一句话来形容：民营企业的发展规律可用一句话来形容：“寿命短、长不大寿命短、长不大,大不强大不强”！1.1.中国民营企业特色中国民营企业特色中国民营企业特色中国民营企业特色凝聚力强凝聚力强凝聚力强凝聚力强反应迅速反应迅速反应迅速反应迅速决策迅速，能更快地抓住市场商机决策迅速，能更快地抓住市场商机决策迅速，能更快地抓住市场商机决策迅速，能更快地抓住市场商机管理成本低，监督成本不高管理成本低，监督成本不高管理成本低，监督成本不高管理成本低，监督成本不高准入的行业门槛与行规低准入的行业门槛与行规低准入的行业门槛与行规低准入的行业门槛与行规低责任的风险相对较低责任的风险相对较低责任的风险相对较低责任的风险相对较低 三、中国三、中国民营企业特色和弊病民营企业特色和弊病企企业业失失败败的的原原因因分分析析 战略决策失误战略决策失误;对行业发展方向判断失误对行业发展方向判断失误金融衍生品等虚拟经济盲目发展金融衍生品等虚拟经济盲目发展过于依赖过于依赖OEMOEM模式模式 自中国中小企业创业发展自中国中小企业创业发展3030年来年来.过度扩张和盲目多元化过度扩张和盲目多元化 道德、社会责任的缺乏和监管缺失道德、社会责任的缺乏和监管缺失 基础管理缺乏基础管理缺乏、薄弱等等薄弱等等先天素养不高先天素养不高先天素养不高先天素养不高产业结构低下产业结构低下产业结构低下产业结构低下小农经济模式小农经济模式小农经济模式小农经济模式缺乏理性思维缺乏理性思维缺乏理性思维缺乏理性思维创业动机狭隘创业动机狭隘创业动机狭隘创业动机狭隘家族人治化管理家族人治化管理家族人治化管理家族人治化管理人力资源管理缺失人力资源管理缺失人力资源管理缺失人力资源管理缺失空洞灰暗的企业文化空洞灰暗的企业文化空洞灰暗的企业文化空洞灰暗的企业文化企业战略目标缺失企业战略目标缺失企业战略目标缺失企业战略目标缺失忽视现金流和资金链的管控忽视现金流和资金链的管控忽视现金流和资金链的管控忽视现金流和资金链的管控2.2.2.2.中小民营企业中小民营企业中小民营企业中小民营企业的瓶颈的瓶颈民营企业治理的十大结症民营企业治理的十大结症 二、二、内忧外患内忧外患17171818民营企业危机冲突民营企业危机冲突多发期多发期不确定大背景的时代不确定大背景的时代内忧内忧uu中小企业发展先天不足中小企业发展先天不足中小企业发展先天不足中小企业发展先天不足,基础差，底子薄基础差，底子薄基础差，底子薄基础差，底子薄;uu市场、产品为导向，以低成本、赚快钱为第一目的市场、产品为导向，以低成本、赚快钱为第一目的市场、产品为导向，以低成本、赚快钱为第一目的市场、产品为导向，以低成本、赚快钱为第一目的;uu缺乏核心战略与发展规划缺乏核心战略与发展规划缺乏核心战略与发展规划缺乏核心战略与发展规划;uu企业产业集中度不高及及政府政策短板企业产业集中度不高及及政府政策短板企业产业集中度不高及及政府政策短板企业产业集中度不高及及政府政策短板;uu企业科技含量低，产品链短企业科技含量低，产品链短企业科技含量低，产品链短企业科技含量低，产品链短,附加值低附加值低附加值低附加值低;uu人才匮乏，技术力量薄弱人才匮乏，技术力量薄弱人才匮乏，技术力量薄弱人才匮乏，技术力量薄弱;uu产业准入等方面长期受到歧视。产业准入等方面长期受到歧视。产业准入等方面长期受到歧视。产业准入等方面长期受到歧视。uu缺乏创新发展缺乏创新发展缺乏创新发展缺乏创新发展,小富即安小富即安小富即安小富即安;uu融资困难、信用不足融资困难、信用不足融资困难、信用不足融资困难、信用不足,忽视现金流忽视现金流忽视现金流忽视现金流 u我国经济宏观调控迫在眉睫；我国经济宏观调控迫在眉睫；u期间国际金融海啸来袭；期间国际金融海啸来袭；u经济的急速下滑，市场激烈震荡，生产经营困难，减产、经济的急速下滑，市场激烈震荡，生产经营困难，减产、停产、保生产的企业增多；停产、保生产的企业增多；u人力与材料成本急速上涨，通涨与通缩并行；人力与材料成本急速上涨，通涨与通缩并行；u银根紧缩、人民币升值，货币战与贸易壁垒接踵而至；银根紧缩、人民币升值，货币战与贸易壁垒接踵而至；u金融危机蔓延且至今尚未见底，经济发展的外部环境恶化，金融危机蔓延且至今尚未见底，经济发展的外部环境恶化，外部危机的延伸，更加严重影响了我国经济的发展。外部危机的延伸，更加严重影响了我国经济的发展。外患外患中小民营企业面临着中小民营企业面临着中小民营企业面临着中小民营企业面临着30303030年来最严峻的考验年来最严峻的考验年来最严峻的考验年来最严峻的考验 怎么办！？怎么办！？变革变革“改变企业是改变企业是找死，找死，不改变企业是不改变企业是等死等死”。“善战者善战者不不畏战畏战”!”!42 42届届“世界经济论坛年会世界经济论坛年会”（达沃斯年会）定格（达沃斯年会）定格20122012“大转型：塑造新模式大转型：塑造新模式”；现在的问题是，中国企业是有序而有力地自主调整、转型，还是被动调整、现在的问题是，中国企业是有序而有力地自主调整、转型，还是被动调整、转型转型?如果是前者，中国企业可以更上层楼如果是前者，中国企业可以更上层楼;如果是后者，中国企业可能陷入所谓如果是后者，中国企业可能陷入所谓中等收入的陷阱。企业转型就是企业变革，大转型则是一场中国企业革命。中等收入的陷阱。企业转型就是企业变革，大转型则是一场中国企业革命。转型升级的信心与信念转型升级的信心与信念 转型升级的激情与冲创精神转型升级的激情与冲创精神 转型升级的理性与豪情转型升级的理性与豪情 转型升级的发明与试错转型升级的发明与试错 克服浮躁，科学型转轨克服浮躁，科学型转轨 大转型大转型=大变革大变革 企业转型发展的三个阶段企业转型发展的三个阶段 经验型经验型管理阶段管理阶段 科学型科学型管理阶段管理阶段 现代型现代型管理阶段管理阶段 克服浮躁，科学型转轨克服浮躁，科学型转轨 当今，很多企业管理专家教授和民企老板纷纷嚷着要引入西方现代企业管理当今，很多企业管理专家教授和民企老板纷纷嚷着要引入西方现代企业管理理论对民营企业进行改造，殊不知，他们正在犯一个严重的错误。理论对民营企业进行改造，殊不知，他们正在犯一个严重的错误。三、三、转型维新转型维新礼礼记记 大大学学：苟苟日日新新，日日日日新新，又又 日日 新新。作作新新民民！物理恒变，新民至善物理恒变，新民至善转型升级转型升级 国家与企业生存与可持续国家与企业生存与可持续 发展的唯一的路发展的唯一的路观点：周虽旧邦，其命维新周虽旧邦，其命维新 企业生存与可持续发展 之之 社会转型、社会转型、经济转型、经济转型、企业转型转型观点：观点：转型是转型是企业企业健康成长的根本保证！健康成长的根本保证！中国企业的三大机遇中国企业的三大机遇全球产业全球产业转移机遇转移机遇 产业转移产业转移升级机遇升级机遇 扩大内需扩大内需政策机遇政策机遇 金融危机后给我们带来更多的金融危机后给我们带来更多的 是发展和转型机遇是发展和转型机遇!四、转型四、转型之道之道 变革先变人，变革先变人，思路决定出路！思路决定出路！企业家的修为与境界企业家的修为与境界新的文化哲学新的文化哲学企企业业家家的的精精神神价值观念、信仰价值观念、信仰心心境境与与眼眼界界企业的发展，离不开企业家的战略眼光与经营哲学，而战略企业的发展，离不开企业家的战略眼光与经营哲学，而战略眼光与经营哲学的层次，则取决于企业家的修为与境界眼光与经营哲学的层次，则取决于企业家的修为与境界 变革哲学变革哲学“无形决定有形无形决定有形”1 1办企业的目的、办企业的目的、企业愿景、使命、理念、态度、企业精神企业愿景、使命、理念、态度、企业精神？2 2企业是谁？行业特征、规模、市场程度、行业利润率、成长企业是谁？行业特征、规模、市场程度、行业利润率、成长性、行业进入和退出障碍、行业寿命周期？性、行业进入和退出障碍、行业寿命周期？3 3企业以前做什么企业以前做什么,现在、未来想做什么？核心竞争力？现在、未来想做什么？核心竞争力？4 4、企业以前、现在、未来会做什么？、企业以前、现在、未来会做什么？5 5环境、政府、行业、供应商、员工、股东、竞争对手支持或环境、政府、行业、供应商、员工、股东、竞争对手支持或允许做什么？允许做什么？6 6有否具体的、可度量的、合理的、具有挑战性的目标？有否具体的、可度量的、合理的、具有挑战性的目标？7.7.有否企业总体战略即哪些业务要剥离；以及应进入哪些行业，有否企业总体战略即哪些业务要剥离；以及应进入哪些行业，应该撤出哪些行业？应该撤出哪些行业？8 8企业内功修练如何，战略所需员工的胜任素质企业内功修练如何，战略所需员工的胜任素质?9.9.企业做精、做强、做大企业做精、做强、做大!-!-如何做久如何做久?经营思路经营思路经营思路经营思路9 9 9 9反思反思反思反思应应对对危危机机、和和协协发发展展 风险和机遇的关系风险和机遇的关系 技术和管理的关系技术和管理的关系 当前和长远的关系当前和长远的关系 内功与外援的关系内功与外援的关系 共赢与多赢的关系共赢与多赢的关系 金融危机市场竞争格局重大变化金融危机市场竞争格局重大变化,企业要审势度势，顺势取势及时调整发展战略企业要审势度势，顺势取势及时调整发展战略!转转型型升升级级的的八八大大方方略略从从“多元化经营多元化经营”向向“归核化经营归核化经营”转型转型 从从“跳跃式战略跳跃式战略”向向“可持续发展战略可持续发展战略”转型转型 从从“朝阳产业朝阳产业”向向“战略产业战略产业”整合调整发展转型整合调整发展转型 从从“弱、小、散弱、小、散”向向“提高产业集中度战略提高产业集中度战略”转型转型 核心思路核心思路从从“低成本战略低成本战略”向向“差异化战略差异化战略”转型转型 从从“经济区域不均经济区域不均”向向“梯度转移战略即产业转移梯度转移战略即产业转移”转型转型从从“OEM“OEM向向ODMODM转型，转型，OEMOEM向向OBMOBM转型升级转型升级”从从“人治化转型向规范化人治化转型向规范化 ，规范化向精细化规范化向精细化”管理升级管理升级 五、治理方略五、治理方略企业的技术体系企业的技术体系企业员工的技能企业员工的技能企业的管理体系企业的管理体系企业中占主导地位的企业中占主导地位的经营理念观念经营理念观念核心竞争力的构成核心竞争力的构成38管理知识管理知识业务知识业务知识战略性战略性知识知识信息技术管理体系信息技术管理体系市场营销管理体系市场营销管理体系财务管理体系财务管理体系人资人资行政行政管理体系管理体系生产、供应链管理生产、供应链管理研发研发运营运营管理管理财会财会运营运营管管理理制造制造运营运营管理管理物流物流运营运营管理管理营销营销运营运营管理管理战略制定战略制定与执行与执行经营计划制经营计划制定与执行定与执行预算管理预算管理投资计划与投资计划与投资管理投资管理流程设计与流程设计与实施流程实施流程经营管理须三懂：懂行业、懂系统、经营管理须三懂：懂行业、懂系统、懂运作懂运作企业经营治理企业经营治理总体思路总体思路 外部因素：外部因素：本企业与竟争对本企业与竟争对本企业与竟争对本企业与竟争对手的关系手的关系手的关系手的关系市场市场市场市场政府政府政府政府国际环境国际环境国际环境国际环境内部因素：内部因素：内部因素：内部因素：资源资源资源资源（有形：资本、人力、（有形：资本、人力、（有形：资本、人力、（有形：资本、人力、技术，无形：组织和战技术，无形：组织和战技术，无形：组织和战技术，无形：组织和战略）略）略）略）能力能力能力能力（企业组织能力、经营企业组织能力、经营企业组织能力、经营企业组织能力、经营能力、执行能力、创新能力、执行能力、创新能力、执行能力、创新能力、执行能力、创新能力、融资能力、国际能力、融资能力、国际能力、融资能力、国际能力、融资能力、国际市场拓展能力和企业社市场拓展能力和企业社市场拓展能力和企业社市场拓展能力和企业社会能力等多个方面）。会能力等多个方面）。会能力等多个方面）。会能力等多个方面）。核心核心内容内容一、懂行业一、懂行业：企业能力因素企业能力因素企业能力因素企业能力因素l l行业特征：行业特征一定程度上决定战略选择和营销模式。行业特征：行业特征一定程度上决定战略选择和营销模式。行业特征：行业特征一定程度上决定战略选择和营销模式。行业特征：行业特征一定程度上决定战略选择和营销模式。l l行业规模：行业规模大小、集中和分散程度。行业规模：行业规模大小、集中和分散程度。行业规模：行业规模大小、集中和分散程度。行业规模：行业规模大小、集中和分散程度。l l市场程度：完全竞争、垄断竞争、寡头和垄断、面对的挑战和潜在竞争者。市场程度：完全竞争、垄断竞争、寡头和垄断、面对的挑战和潜在竞争者。市场程度：完全竞争、垄断竞争、寡头和垄断、面对的挑战和潜在竞争者。市场程度：完全竞争、垄断竞争、寡头和垄断、面对的挑战和潜在竞争者。l l行业利润率、成长性：行业平均利润率和成长率是多少？吸引力有多大？行业利润率、成长性：行业平均利润率和成长率是多少？吸引力有多大？行业利润率、成长性：行业平均利润率和成长率是多少？吸引力有多大？行业利润率、成长性：行业平均利润率和成长率是多少？吸引力有多大？成长原因是什么？成长原因是什么？成长原因是什么？成长原因是什么？l l行业进入和退出障碍：进入或退出该行业的资金障碍、技术障碍、市场障行业进入和退出障碍：进入或退出该行业的资金障碍、技术障碍、市场障行业进入和退出障碍：进入或退出该行业的资金障碍、技术障碍、市场障行业进入和退出障碍：进入或退出该行业的资金障碍、技术障碍、市场障碍（门坎）等。碍（门坎）等。碍（门坎）等。碍（门坎）等。l l行业寿命周期行业寿命周期行业寿命周期行业寿命周期：行业核心竞争力、行业关联度、行业替代程度技术来源与：行业核心竞争力、行业关联度、行业替代程度技术来源与：行业核心竞争力、行业关联度、行业替代程度技术来源与：行业核心竞争力、行业关联度、行业替代程度技术来源与传递、行业的区域性转移等传递、行业的区域性转移等传递、行业的区域性转移等传递、行业的区域性转移等 行业的六大构成要素行业的六大构成要素41愿景愿景公司总体战略公司总体战略职能战略职能战略内容内容目的目的对公司的长远发展和未来业务结构有一对公司的长远发展和未来业务结构有一个清晰的认识。个清晰的认识。并将并将公司公司的战略愿景转化为具体的、挑的战略愿景转化为具体的、挑战性的、可度量的、合理的战略目标，战性的、可度量的、合理的战略目标，明确哪些业务要保留，哪些业务要剥离，明确哪些业务要保留，哪些业务要剥离，应进入哪些行业。应进入哪些行业。为保证竞争战略的实现，建立有竞争力为保证竞争战略的实现，建立有竞争力与战略相适应的组织体系，及相应的职与战略相适应的组织体系，及相应的职能战略，从而保证业务战略、公司总体能战略，从而保证业务战略、公司总体战略的落实。战略的落实。一一一一二二二二三三三三竞争战略竞争战略将将公司公司总体目标分解到每一项具体业务，总体目标分解到每一项具体业务，明确保留业务如何发展，剥离业务如何明确保留业务如何发展，剥离业务如何退出，新行业如何进入。退出，新行业如何进入。四四战略的总体思路。一般而言，企业战略需涉及从愿景设计到管理实施的四个战略的总体思路。一般而言，企业战略需涉及从愿景设计到管理实施的四个阶段，将战略分解为公司战略、竞争战略、职能战略三大层次。阶段，将战略分解为公司战略、竞争战略、职能战略三大层次。二、懂运作二、懂运作-战略制定与执行战略制定与执行1.1.战战略略的的总总体体思思路路愿景愿景公司总体战略公司总体战略职能战略职能战略内容内容目的目的对对企企业的长远发展和未来业务结构有一业的长远发展和未来业务结构有一个清晰的认识。个清晰的认识。并将并将企业企业的战略愿景转化为具体的、挑的战略愿景转化为具体的、挑战性的、可度量的、合理的战略目标，战性的、可度量的、合理的战略目标，明确哪些业务要保留，哪些业务要剥离，明确哪些业务要保留，哪些业务要剥离，应进入哪些行业。应进入哪些行业。为保证竞争战略的实现，建立有竞争力为保证竞争战略的实现，建立有竞争力与战略相适应的组织体系，及相应的职与战略相适应的组织体系，及相应的职能战略，从而保证业务战略、公司总体能战略，从而保证业务战略、公司总体战略的落实。战略的落实。一一一一二二二二三三三三竞争战略竞争战略将将企业企业总体目标分解到每一项具体业务，总体目标分解到每一项具体业务，明确保留业务如何发展，剥离业务如何明确保留业务如何发展，剥离业务如何退出，新行业如何进入。退出，新行业如何进入。四四战略的总体思路。一般而言，企业战略需涉及从愿景设计到管理实施的四个战略的总体思路。一般而言，企业战略需涉及从愿景设计到管理实施的四个阶段，将战略分解为公司战略、竞争战略、职能战略三大层次。阶段，将战略分解为公司战略、竞争战略、职能战略三大层次。2、企业战略、企业战略的总体思路的总体思路63 3、经营管理目标规划思路、经营管理目标规划思路4 4、经营治理、经营治理规划要点（逻辑关系图）规划要点（逻辑关系图）2 2 2 2、竞争力分析、竞争力分析、竞争力分析、竞争力分析3 3 3 3、主要策略、主要策略、主要策略、主要策略1 1 1 1、客户需求分析、客户需求分析、客户需求分析、客户需求分析l l4 4 4 4、推进计划、推进计划、推进计划、推进计划l l5 5 5 5、组织保障及资、组织保障及资、组织保障及资、组织保障及资源需求源需求源需求源需求l l组织结构及人员编组织结构及人员编组织结构及人员编组织结构及人员编制制制制l l组织建设组织建设组织建设组织建设l l业务核心流程业务核心流程业务核心流程业务核心流程l l落实矩阵管理落实矩阵管理落实矩阵管理落实矩阵管理l l资源需求资源需求资源需求资源需求l l6 6 6 6、财务预算、财务预算、财务预算、财务预算l l销售收入销售收入销售收入销售收入l l毛利毛利毛利毛利l l贡献利润贡献利润贡献利润贡献利润l l研发投入研发投入研发投入研发投入l l技服成本技服成本技服成本技服成本l l宗旨宗旨宗旨宗旨l l职责职责职责职责l l目标目标目标目标l l总体竞争态势分析总体竞争态势分析总体竞争态势分析总体竞争态势分析l l区域竞争趋势分析区域竞争趋势分析区域竞争趋势分析区域竞争趋势分析l l竞争对手分析竞争对手分析竞争对手分析竞争对手分析l l外部环境分析外部环境分析外部环境分析外部环境分析l l内部竞争力分析内部竞争力分析内部竞争力分析内部竞争力分析市场规模市场规模区域需求区域需求目标客户需求目标客户需求技术发展趋势技术发展趋势价值定位价值定位SWOTSWOT分析图分析图面对挑战的对策面对挑战的对策财务财务市场市场客户满意度客户满意度关键能力关键能力45步骤一步骤一步骤二步骤二步骤三步骤三步骤四步骤四内部能力分析外部环境分析战略目标制定战略目标分解项目启动经营现状分析价值链分析现有资源评估行业趋势分析行业结构分析竞争对手分析成功要素分析企业战略定位企业战略目标生产体系战略生产体系战略人力资源战略人力资源战略战略分为外部环境分析战略分为外部环境分析、内部能力分析、战略目标制定和战略方案制内部能力分析、战略目标制定和战略方案制定四大步骤定四大步骤供应链战略内部资源整合财务战略等 5 5、战略制定四大步骤、战略制定四大步骤资资源源能能力力战战略略竞争力评估框架竞争力评估框架:三角模型三角模型1.1.内部资源能力调查（含可从公司内部资源能力调查（含可从公司或外部获得的其他资源）；或外部获得的其他资源）；2.2.企业价值链与竞争优势分析；企业价值链与竞争优势分析；3.3.企业资源能力评估；企业资源能力评估；4.4.企业核心能力打造和提升研讨。企业核心能力打造和提升研讨。内部资源和能力是企业实现战略意图的必要保障，同时资源能力也会内部资源和能力是企业实现战略意图的必要保障，同时资源能力也会在一定程度上影响着企业对于发展道路的选择在一定程度上影响着企业对于发展道路的选择66、战略目标评估的三角模型、战略目标评估的三角模型7 7 7 7、战略、战略、战略、战略竞争力竞争力竞争力竞争力所需组织能力所需组织能力所需组织能力所需组织能力组织组织能力能力 制度/政策（人性假设）作业指导书/行为准则权责/流程员工治理模式思维模式社会角色/自我形象个人特质/性格特征动力/动机/价值观企业使命/愿景价值崇尚交往模式 组织语言组织管理模式（容不容许？）组织管理模式（容不容许？）员工意愿员工意愿(愿不愿意愿不愿意?)组织文化与气候（崇尚什么？）组织文化与气候（崇尚什么？）员工能力（会不会？）员工能力（会不会？）知识技能经验u业务系统业务系统u管理系统管理系统 二、懂系统二、懂系统-1 1、企业系统由两大系统构成、企业系统由两大系统构成工作流工作流物物 流流信息流信息流 资金流资金流2.2.2.2.业务系统的四大物量业务系统的四大物量业务系统的四大物量业务系统的四大物量 改造个人能力改造个人能力与与组织组织力相匹配，力求管理者卓有成效！力相匹配，力求管理者卓有成效！管事：管事：业务系统业务系统业务系统业务系统管理理论知识管理理论知识行业知识行业知识业务运营业务运营业务流程业务流程职能系统职能系统理人：理人：管理系统管理系统管理系统管理系统专业胜任素质专业胜任素质心理胜任素质心理胜任素质工作能力工作能力(管理技能）管理技能）职业素质职业素质符合公司的价值观符合公司的价值观核心核心内容内容3 3、禅释、禅释系统系统管理管理宗旨：宗旨：战略战略战略战略目标目标目标目标人力资人力资人力资人力资源源源源体系体系体系体系 财务模财务模财务模财务模型型型型采购采购采购采购体系体系体系体系市场营销市场营销市场营销市场营销管理体系管理体系管理体系管理体系品管品管体体体体系系系系研发体研发体研发体研发体系系系系支持体系支持体系主要运作主要运作体系体系管管理理体体系系4.4.4.4.管理系统的八大循环管理系统的八大循环管理系统的八大循环管理系统的八大循环仓储物仓储物仓储物仓储物流体系流体系流体系流体系生产生产体体体体系系系系 12345管理人治化管理人治化管理人治化管理人治化管理规范化管理规范化管理规范化管理规范化管理团队职业化管理团队职业化管理团队职业化管理团队职业化操作员工专业化操作员工专业化操作员工专业化操作员工专业化管理精细化管理精细化管理精细化管理精细化6企业现代化企业现代化企业现代化企业现代化组织分工组织分工组织分工组织分工组织分工组织分工与组织规章与组织规章与组织规章与组织规章与组织规章与组织规章管理工具管理工具管理工具管理工具管理工具管理工具单证报表单证报表单证报表单证报表单证报表单证报表作业标准作业标准作业标准作业标准作业标准作业标准作业规程作业规程作业规程作业规程作业规程作业规程业务流程业务流程业务流程业务流程6 6 6 6、企业规范化、企业规范化、企业规范化、企业规范化之四元素之四元素之四元素之四元素 六、管理之道六、管理之道职业化管理职业化管理的三步骤的三步骤 企业企业企业企业法治化法治化法治化法治化 建立建立建立建立规则文化规则文化规则文化规则文化 管理管理管理管理规范化规范化规范化规范化中中中中小小小小企企企企业业业业推推推推进进进进科科科科学学学学、规规规规范范范范化化化化管管管管理理理理不不不不要要要要过过过过于于于于盲盲盲盲目目目目、冒冒冒冒进进进进，首首首首要要要要的的的的是是是是要要要要在在在在管管管管理理理理上上上上由由由由“人人人人治治治治”变变变变为为为为“法法法法治治治治”更更更更重重重重要要要要的的的的是是是是建立建立建立建立“规则文化规则文化规则文化规则文化”。5656一、公司结构治理一、公司结构治理 家业企业须分开家业企业须分开家业企业须分开家业企业须分开明晰产权与经营管理权界定明晰产权与经营管理权界定明晰产权与经营管理权界定明晰产权与经营管理权界定明晰民营企业产权界限明晰民营企业产权界限明晰民营企业产权界限明晰民营企业产权界限企业股权公众化，企业股权公众化，企业股权公众化，企业股权公众化，并逐步实现产权多元化并逐步实现产权多元化并逐步实现产权多元化并逐步实现产权多元化企业资本社会化企业资本社会化企业资本社会化企业资本社会化 股东会股东会股东会股东会监事会监事会监事会监事会董事会董事会董事会董事会 三权治理三权治理二、二、所有权、经营权和管理权分离所有权、经营权和管理权分离组织分工组织分工组织分工组织分工组织分工组织分工与组织规章与组织规章与组织规章与组织规章与组织规章与组织规章管理工具管理工具管理工具管理工具管理工具管理工具单证报表单证报表单证报表单证报表单证报表单证报表作业标准作业标准作业标准作业标准作业标准作业标准作业规程作业规程作业规程作业规程作业规程作业规程业务流程业务流程业务流程业务流程1 1 1 1、企业规范化、企业规范化、企业规范化、企业规范化之四元素之四元素之四元素之四元素三、推进科学、规范化管理三、推进科学、规范化管理l l职能结构职能结构职能结构职能结构l l层次结构层次结构层次结构层次结构l l部门结构部门结构部门结构部门结构l l职权结构职权结构职权结构职权结构 2 2、组织结构、组织结构四模块四模块四模块四模块组织结构治理是实现企业战略目标的重要保证，是决定企组织结构治理是实现企业战略目标的重要保证，是决定企组织结构治理是实现企业战略目标的重要保证，是决定企组织结构治理是实现企业战略目标的重要保证，是决定企业治理成败的一个重要因素，是为实现目标对资源的一种业治理成败的一个重要因素，是为实现目标对资源的一种业治理成败的一个重要因素，是为实现目标对资源的一种业治理成败的一个重要因素，是为实现目标对资源的一种系统性安排。系统性安排。系统性安排。系统性安排。操作层执行层管理层领导层领导层3 3 3 3、组织分工之四层、组织分工之四层、组织分工之四层、组织分工之四层模型模型4 4 4 4、明析组织结构与分工、明析组织结构与分工、明析组织结构与分工、明析组织结构与分工事业部事业部产品部产品部消费产消费产品部品部研发部研发部设计工设计工程部程部资材部资材部质控部质控部经营管经营管理部理部制造制造部部18组织结构组织结构流程设计流程设计定岗定编定岗定编明确部门职责明确部门职责职务说明书横向为职务资料体系，描述了岗位的主要工作信息横向为职务资料体系，描述了岗位的主要工作信息工作规范/操作规程个人述职计划检核管理流程管理制度目标体系管理5 5 5 5、完整的组织结构设计、完整的组织结构设计、完整的组织结构设计、完整的组织结构设计 1.1.1.1.组织结构图组织结构图组织结构图组织结构图(以职能为划分标准以职能为划分标准以职能为划分标准以职能为划分标准)2.2.2.2.职能描述职能描述职能描述职能描述3.3.3.3.层级设置层级设置层级设置层级设置63部门部门2 2业务流程业务流程1 1业务流程业务流程2 2业务流程业务流程3 3部门部门1 1部门部门3 3部门部门4 4部门职能流程操作部门职能流程操作部门职能流程操作部门职能流程操作部门职能流程操作部门职能流程操作部门职能流程操作部门职能流程操作部门职能流程操作部门职能流程操作部门职能流程操作部门职能流程操作 为保证业务流程优化的落实，必须以流程为导向进行组织架构的定位及设计，为保证业务流程优化的落实，必须以流程为导向进行组织架构的定位及设计，不仅能缓解传统组织结构中沟通协调困难的问题，更能从组织上保证战略目标不仅能缓解传统组织结构中沟通协调困难的问题，更能从组织上保证战略目标的实现。的实现。部门整合方向部门整合方向6 6、业务流程优化规划模式、业务流程优化规划模式知识知识技能技能行为习惯行为习惯个人特质个人特质/性格特性格特征征动力动力/动机动机/价值观价值观容易判断，可以培训改进，容易判断，可以培训改进，但难以预测高绩效（尤其是对但难以预测高绩效（尤其是对管理及中高层人员）管理及中高层人员）有很隐蔽的权变性，通过行为有很隐蔽的权变性，通过行为习惯反映，与高绩效有一定的习惯反映，与高绩效有一定的联系联系可以观察，通过有效方法可以评可以观察，通过有效方法可以评估判断，可以引导发展，与高绩估判断，可以引导发展，与高绩效高度正相关效高度正相关素质模型的素质模型的重点表现形重点表现形式式知识知识 会计,市场营销，工程技能技能 机械操作,制定预算,制作文本文件，解决问题，谈判，沟通行为行为 配合，同情心,冒风险,团队合作性格特征性格特征 诚实，遵守道德,自信,自我调整6.6.建立岗位胜任素质模型建立岗位胜任素质模型65人力资源计划人力资源计划招聘招聘绩效管理绩效管理薪资薪资职业发展职业发展培训培训领导能力培养领导能力培养 接班人计划接班人计划领导胜任能力模型领导胜任能力模型以胜任能力为基础的以胜任能力为基础的培训发展培训发展以胜任能力为基础的工资提以胜任能力为基础的工资提升升胜任能力与绩效目标胜任能力与绩效目标结合结合职位的胜任能力职位的胜任能力行为评估面试行为评估面试组织差距分析组织差距分析 以胜任能力为基础的职业发展阶段以胜任能力为基础的职业发展阶段专业序列胜任力模型专业序列胜任力模型全员核心胜任力模型全员核心胜任力模型领导胜任力领导胜任力模型模型7.7.建立经营目标战略相统一的能力体系建立经营目标战略相统一的能力体系人力资源计划人力资源计划招聘招聘绩效管理绩效管理薪资薪资职业发展职业发展培训培训领导能力培养领导能力培养 接班人计划接班人计划66人力人力资源战略资源战略目标绩目标绩效系统效系统培训、职业规划培训、职业规划系统系统薪酬福薪酬福利系统利系统招聘招聘系统系统胜任素胜任素质模型质模型工作分析与岗工作分析与岗位说明书系统位说明书系统解决企业人力解决企业人力资源系统中最资源系统中最核心的三大问核心的三大问题：责任机制题：责任机制问题、分配机问题、分配机制问题和激励制问题和激励机制问题机制问题解决企业人力解决企业人力资源管理的选资源管理的选才问题和育才才问题和育才问题问题1.1.厘清人力资源管理整合厘清人力资源管理整合体系体系四、人才机制构建四、人才机制构建672.2.2.2.建立以绩效为核心的人力资源管理模型建立以绩效为核心的人力资源管理模型建立以绩效为核心的人力资源管理模型建立以绩效为核心的人力资源管理模型制定年度经营计划制定年度经营计划组织结构的梳理和优化组织结构的梳理和优化建立职位体系建立职位体系目标管理（明确、分解、落实）目标管理（明确、分解、落实）绩效考核（评估与提升）绩效考核（评估与提升）薪酬体系的完善薪酬体系的完善长期激励长期激励短期激励短期激励人选的确定（招聘甄选）人选的确定（招聘甄选）战略规划的设计（战略规划的设计（2-32-3年）年）工作描述工作描述职位说明书职位说明书岗位价值评估岗位价值评估企业使命企业使命企业远景企业远景KPIKPI关键业绩指标法关键业绩指标法工作分析工作分析3.3.3.3.建立适合企业发展阶段和薪酬体系建立适合企业发展阶段和薪酬体系建立适合企业发展阶段和薪酬体系建立适合企业发展阶段和薪酬体系企业发展企业发展企业发展企业发展阶段阶段阶段阶段薪酬