企业战略分析内部环境分析.ppt

企业战略分析内部环境分析 Still waters run deep.流静水深流静水深,人静心深人静心深 Where there is life,there is hope。有生命必有希望。有生命必有希望本专题学习内容1、企业经营资源分析企业经营资源分析2、价值链分析法、价值链分析法3、财务能力分析、财务能力分析4、营销能力分析、营销能力分析5、组织效能分析、组织效能分析6、企业文化环境分析、企业文化环境分析7、企业核心能力分析、企业核心能力分析一、企业经营资源分析一、企业经营资源分析 经营资源经营资源主主 要要 特特 征征核核 心心 指指 标标人力资源人力资源员工教育水平及专业员工教育水平及专业技术水平技术水平员工的忠诚度和贡献员工的忠诚度和贡献员工教育、技术水平员工教育、技术水平专业资格、工资水平专业资格、工资水平财务资源财务资源企业自有资金和融资能力企业自有资金和融资能力企业贷款能力企业贷款能力资产负债率、可支配现金资产负债率、可支配现金总量、信用等级总量、信用等级物资资源物资资源企业的规模、技术企业的规模、技术企业土地和建筑地理位置企业土地和建筑地理位置企业获得原材料能力企业获得原材料能力固定资产变现价值固定资产变现价值企业规模企业规模固定资产多用途、折旧率固定资产多用途、折旧率组织资源组织资源企业组织结构类型企业组织结构类型各种规章制度各种规章制度企业的组织结构企业的组织结构企业计划控制协调机制企业计划控制协调机制技术资源技术资源企业技术资源的充足程度企业技术资源的充足程度企业专有技术、专有知识企业专有技术、专有知识技术创新的资源技术创新的资源专利数目和重要性专利数目和重要性出让专利所获得利益出让专利所获得利益研发人员占全体员工比例研发人员占全体员工比例商誉声誉商誉声誉商誉反应企业整体评价水平商誉反应企业整体评价水平通过品牌质量建立企业商誉通过品牌质量建立企业商誉品牌知名度、品牌重购率品牌知名度、品牌重购率产品相对竞争产品价格产品相对竞争产品价格二、价值链分析法二、价值链分析法 价值链的通用型式价值链的通用型式支持活动基本活动利利润润公司基础设施人力资源管理技术开发采购服务投入后勤生产运作产出后勤市场营销价值链基于的逻辑关系经营资源 价值活动 竞争优势企业每项生产经营活动都是其为顾客创企业每项生产经营活动都是其为顾客创造价值的经济活动；那么，企业所有的造价值的经济活动；那么，企业所有的互不相同但又相互关联的价值创造活动互不相同但又相互关联的价值创造活动叠加在一起，便构成了创造价值的一个叠加在一起，便构成了创造价值的一个动态过程，即价值链。动态过程，即价值链。企业所创造的价值企业所创造的价值 成本，就能盈利；成本，就能盈利；企业所创造的价值企业所创造的价值 竞争对手创造的价竞争对手创造的价值，就会拥有更多的竞争优势。值，就会拥有更多的竞争优势。企业是通过比竞争对手更廉价或更出色企业是通过比竞争对手更廉价或更出色地开展价值创造活动来获得竞争优势的。地开展价值创造活动来获得竞争优势的。价值链的构成基本活动辅助活动辅助活动原料原料物流物流生产生产制造制造成品成品物流物流销售销售服务服务利润利润产品开发与技术开发产品开发与技术开发人力资源管理人力资源管理行政事务管理行政事务管理价值链的构成上面每一项活动又可以进一步分解，如：例：制衣业企业的基本活动例：制衣业企业的基本活动价值系统上游上游 企业企业 下游下游价值链价值链 价值链价值链 价值链价值链企业的企业的活动、活动、成本和成本和收益收益用户的用户的价值链价值链销售商销售商的活动、的活动、成本和成本和收益收益供应商的供应商的活动、成活动、成本和收益本和收益价值链的改进价值链的改进改进价值链的两种途径：改进价值链的两种途径：改进价值链的两种途径：改进价值链的两种途径：1 1、提高活动的效率、提高活动的效率、提高活动的效率、提高活动的效率2 2、重组价值链、重组价值链、重组价值链、重组价值链工艺革新（取消内部的低效率环节）工艺革新（取消内部的低效率环节）工艺革新（取消内部的低效率环节）工艺革新（取消内部的低效率环节）重组下游（取消中间环节）重组下游（取消中间环节）重组下游（取消中间环节）重组下游（取消中间环节）以完全不同的方式完成活动以完全不同的方式完成活动以完全不同的方式完成活动以完全不同的方式完成活动专注目标顾客，取消不能创造价值的活动（连锁专注目标顾客，取消不能创造价值的活动（连锁专注目标顾客，取消不能创造价值的活动（连锁专注目标顾客，取消不能创造价值的活动（连锁旅馆专注于目标旅客，只提供客户所需的居住设旅馆专注于目标旅客，只提供客户所需的居住设旅馆专注于目标旅客，只提供客户所需的居住设旅馆专注于目标旅客，只提供客户所需的居住设备，取消昂贵的餐厅、会议室设备）。备，取消昂贵的餐厅、会议室设备）。备，取消昂贵的餐厅、会议室设备）。备，取消昂贵的餐厅、会议室设备）。获得成本竞争力的战略选择获得成本竞争力的战略选择对于产生于产业价值链的上游部分的成本劣势，对于产生于产业价值链的上游部分的成本劣势，可以采取以下行动：可以采取以下行动：通过谈判，从供应商那里获得更有利的价格。通过谈判，从供应商那里获得更有利的价格。通过谈判，从供应商那里获得更有利的价格。通过谈判，从供应商那里获得更有利的价格。同供应商进行紧密的合作，以帮助它降低成本。同供应商进行紧密的合作，以帮助它降低成本。同供应商进行紧密的合作，以帮助它降低成本。同供应商进行紧密的合作，以帮助它降低成本。改善供应商价值链和企业自己价值链之间的联系。改善供应商价值链和企业自己价值链之间的联系。改善供应商价值链和企业自己价值链之间的联系。改善供应商价值链和企业自己价值链之间的联系。尝试使用成本更低的替代品。尝试使用成本更低的替代品。尝试使用成本更低的替代品。尝试使用成本更低的替代品。尽力在其他地方砍掉成本以补偿这个地方的差异。尽力在其他地方砍掉成本以补偿这个地方的差异。尽力在其他地方砍掉成本以补偿这个地方的差异。尽力在其他地方砍掉成本以补偿这个地方的差异。对于存在于价值链体系下游部分的成本对于存在于价值链体系下游部分的成本劣势，可以采取以下行动：劣势，可以采取以下行动：促使分销商和其他前向渠道减少利润。促使分销商和其他前向渠道减少利润。同前向渠道联盟或客户紧密合作，以寻找同前向渠道联盟或客户紧密合作，以寻找降低成本的双赢机会降低成本的双赢机会转向更具经济性的分销战略，包括前向一转向更具经济性的分销战略，包括前向一体化。体化。试图削减价值链体系中其它阶段的成本以试图削减价值链体系中其它阶段的成本以弥补这里产生的差异。弥补这里产生的差异。对存在于企业内部的成本劣势，可以采取以下行动：对存在于企业内部的成本劣势，可以采取以下行动：对存在于企业内部的成本劣势，可以采取以下行动：对存在于企业内部的成本劣势，可以采取以下行动：简化高成本活动的经营和运作。简化高成本活动的经营和运作。简化高成本活动的经营和运作。简化高成本活动的经营和运作。再造业务流程和工作惯例，从而提高员工的生产率，提高关再造业务流程和工作惯例，从而提高员工的生产率，提高关再造业务流程和工作惯例，从而提高员工的生产率，提高关再造业务流程和工作惯例，从而提高员工的生产率，提高关键活动的效率，提高企业资产的利用率，或者改善企业对成键活动的效率，提高企业资产的利用率，或者改善企业对成键活动的效率，提高企业资产的利用率，或者改善企业对成键活动的效率，提高企业资产的利用率，或者改善企业对成本驱动因素的管理。本驱动因素的管理。本驱动因素的管理。本驱动因素的管理。通过改造价值链消除某些产生成本的活动。通过改造价值链消除某些产生成本的活动。通过改造价值链消除某些产生成本的活动。通过改造价值链消除某些产生成本的活动。对高成本的活动进行重新布置，将其安排在活动的展开成本对高成本的活动进行重新布置，将其安排在活动的展开成本对高成本的活动进行重新布置，将其安排在活动的展开成本对高成本的活动进行重新布置，将其安排在活动的展开成本更低的地理区域。更低的地理区域。更低的地理区域。更低的地理区域。分析自己的价值链，对它进行分解，看一看是否有一些非关分析自己的价值链，对它进行分解，看一看是否有一些非关分析自己的价值链，对它进行分解，看一看是否有一些非关分析自己的价值链，对它进行分解，看一看是否有一些非关键的活动由外部的合作商来完成比自己更为合适。键的活动由外部的合作商来完成比自己更为合适。键的活动由外部的合作商来完成比自己更为合适。键的活动由外部的合作商来完成比自己更为合适。投资于节约成本的技术改善，如机器人、柔性制造技术、计投资于节约成本的技术改善，如机器人、柔性制造技术、计投资于节约成本的技术改善，如机器人、柔性制造技术、计投资于节约成本的技术改善，如机器人、柔性制造技术、计算机控制系统等。算机控制系统等。算机控制系统等。算机控制系统等。围绕棘手的成本要素进行革新，如对工厂和设备追加投资。围绕棘手的成本要素进行革新，如对工厂和设备追加投资。围绕棘手的成本要素进行革新，如对工厂和设备追加投资。围绕棘手的成本要素进行革新，如对工厂和设备追加投资。简化产品设计，使产品的生产更具有经济性。简化产品设计，使产品的生产更具有经济性。简化产品设计，使产品的生产更具有经济性。简化产品设计，使产品的生产更具有经济性。通过价值链体系来补偿企业的内部成本劣势。通过价值链体系来补偿企业的内部成本劣势。通过价值链体系来补偿企业的内部成本劣势。通过价值链体系来补偿企业的内部成本劣势。价值链分析价值链分析经济航空公司经济航空公司三、企业财务能力分析三、企业财务能力分析“雷达图雷达图”分析法分析法成长成长收益收益安全安全流动流动生产生产1234567891011121314151617181920212223242625“雷达图雷达图”分析法用指标分析法用指标收益性收益性收益性收益性：1 1、总资本利润率、总资本利润率、总资本利润率、总资本利润率 2 2、销售利润率、销售利润率、销售利润率、销售利润率 3 3、成本利、成本利、成本利、成本利润率润率润率润率 4 4、产值利润率、产值利润率、产值利润率、产值利润率 5 5、资金利润率、资金利润率、资金利润率、资金利润率 6 6、销售费用与销、销售费用与销、销售费用与销、销售费用与销售额比率售额比率售额比率售额比率成长性成长性成长性成长性：7 7、销售额增长率、销售额增长率、销售额增长率、销售额增长率 8 8、产值增长率、产值增长率、产值增长率、产值增长率 9 9、人员增、人员增、人员增、人员增长率长率长率长率 10 10、总资本增长率、总资本增长率、总资本增长率、总资本增长率 11 11、利润增长率、利润增长率、利润增长率、利润增长率安全性安全性安全性安全性：1212、利息负担率、利息负担率、利息负担率、利息负担率 13 13、流动资金利用率、流动资金利用率、流动资金利用率、流动资金利用率 14 14、固、固、固、固定资金利用率定资金利用率定资金利用率定资金利用率 15 15、自有资金率、自有资金率、自有资金率、自有资金率 16 16、固定资本比率、固定资本比率、固定资本比率、固定资本比率流动性流动性流动性流动性：1717、固定资金周转率、固定资金周转率、固定资金周转率、固定资金周转率 18 18、应收帐款周转率、应收帐款周转率、应收帐款周转率、应收帐款周转率 19 19、盘存资金周转率盘存资金周转率盘存资金周转率盘存资金周转率 20 20、流动资金周转率、流动资金周转率、流动资金周转率、流动资金周转率 21 21、总资本周转、总资本周转、总资本周转、总资本周转率率率率生产性生产性生产性生产性：2222、全员劳动生产率、全员劳动生产率、全员劳动生产率、全员劳动生产率 23 23、工资分配率、工资分配率、工资分配率、工资分配率 24 24、劳、劳、劳、劳动装备率动装备率动装备率动装备率 25 25、人均利润、人均利润、人均利润、人均利润 26 26、人均销售收入、人均销售收入、人均销售收入、人均销售收入四、营销能力分析产品竞争能力销售活动能力新产品开发能力市场决策能力产品竞争能力产品市场地位分析 市场占有率 市场覆盖率产品收益性分析产品成长性分析 销售增长率 市场扩大率产品竞争性分析 加法评分法产品市场定位产品市场地位分析 市场占有率=本企业产品销售量/市场上同类产品销售量100 市场覆盖率本企业产品投放地区数/全市场应销售地区数100产品收益性分析1、进行销售额的分析，确定深入调查的重点产品2、进行边际利润分析，以明确企业各种产品的边际利润贡献率3、进行量本利分析，查明经营安全率和确定目标销售量产品成长性分析 销售增长率 本年度销售量（额）/上年度销售量（额）100市场扩大率本年度市场占有率/上年度市场占有率100评分项目评分项目最高评分最高评分ABC灵敏度灵敏度95909585音质音质90858090清晰度清晰度95909585色彩色彩10010010090造型造型90808090价格价格1009510080商标商标85858070性能性能85808585合计合计750705715685产品竞争性分析产品竞争性分析加法评分法加法评分法内部环境要素评价矩阵内部环境要素评价矩阵建立这个矩阵的主要步骤方法是：建立这个矩阵的主要步骤方法是：建立这个矩阵的主要步骤方法是：建立这个矩阵的主要步骤方法是：1 1、识别企业内部战略条件中的关键要素。要素的数量可视、识别企业内部战略条件中的关键要素。要素的数量可视、识别企业内部战略条件中的关键要素。要素的数量可视、识别企业内部战略条件中的关键要素。要素的数量可视实际情况而定一般实际情况而定一般实际情况而定一般实际情况而定一般5 5至至至至2020个为宜。个为宜。个为宜。个为宜。2 2、给每个要素设定一个权重。权重应在、给每个要素设定一个权重。权重应在、给每个要素设定一个权重。权重应在、给每个要素设定一个权重。权重应在0.00(0.00(不重要不重要不重要不重要)到到到到1.00(1.00(很重要很重要很重要很重要)之间。每一个要素的权重说明这个因素在企之间。每一个要素的权重说明这个因素在企之间。每一个要素的权重说明这个因素在企之间。每一个要素的权重说明这个因素在企业战略中的重要性。无论所选择的要素有多少，各要素业战略中的重要性。无论所选择的要素有多少，各要素业战略中的重要性。无论所选择的要素有多少，各要素业战略中的重要性。无论所选择的要素有多少，各要素权重之和等于权重之和等于权重之和等于权重之和等于1 1。3 3、按四分制给每一要素打分，以表明这个要素是企业的主、按四分制给每一要素打分，以表明这个要素是企业的主、按四分制给每一要素打分，以表明这个要素是企业的主、按四分制给每一要素打分，以表明这个要素是企业的主要劣势（要劣势（要劣势（要劣势（1 1分）、一般劣势（分）、一般劣势（分）、一般劣势（分）、一般劣势（2 2分），一般优势（分），一般优势（分），一般优势（分），一般优势（3 3分）、分）、分）、分）、主要优势（主要优势（主要优势（主要优势（4 4分）。分）。分）。分）。4 4、将每一要素的权重和评分相乘得到该要素的加权分数。、将每一要素的权重和评分相乘得到该要素的加权分数。、将每一要素的权重和评分相乘得到该要素的加权分数。、将每一要素的权重和评分相乘得到该要素的加权分数。5 5、将每一要素的加权分数加起来，其总和就是一个企业的、将每一要素的加权分数加起来，其总和就是一个企业的、将每一要素的加权分数加起来，其总和就是一个企业的、将每一要素的加权分数加起来，其总和就是一个企业的总加权分数。总加权分数。总加权分数。总加权分数。内部环境战略要素评价矩阵内部环境战略要素评价矩阵关键战略要素关键战略要素关键战略要素关键战略要素权重权重权重权重评分值评分值评分值评分值加权评分值加权评分值加权评分值加权评分值职工士气职工士气职工士气职工士气0.200.203 30.600.60产品质量产品质量产品质量产品质量0.200.204 40.800.80运营资金运营资金运营资金运营资金0.100.103 30.300.30利润增长水平利润增长水平利润增长水平利润增长水平0.150.152 20.300.30技术开发人才技术开发人才技术开发人才技术开发人才0.050.052 20.100.10组织结构组织结构组织结构组织结构0.300.301 10.300.30综合加权评分综合加权评分综合加权评分综合加权评分1.001.002.402.40市场定位的原则定位必须是消费者能切身感受的定位一定要以产品的真正优势为基础定位一定要凸现竞争优势定位要清晰、明白、不要太复杂市场定位的依据市场定位的依据企业市场定位常见的依据有：企业市场定位常见的依据有：产品与价格对应关关系定位产品与价格对应关关系定位产品属性定位产品属性定位按产地定位按产地定位按工艺定位按工艺定位按用料定位按用料定位按文化传统定位等按文化传统定位等市场定位的依据市场定位的依据利益定位利益定位空挡定位空挡定位时间空挡时间空挡年龄空挡年龄空挡性别空挡性别空挡市场定位的竞争策略市场定位的竞争策略迎头定位迎头定位避强定位避强定位比附定位比附定位市场定位案例分析（市场定位案例分析（1 1）一、我国四大乳品企业的品牌定位一、我国四大乳品企业的品牌定位伊利伊利定位点：大草原、天然、无污定位点：大草原、天然、无污染染产品诉求：天天自然产品诉求：天天自然广告语：心灵的天然牧场广告语：心灵的天然牧场市场定位案例分析（市场定位案例分析（2 2）蒙牛蒙牛定位点：大草原、天然、无污定位点：大草原、天然、无污染染产品诉求点：好钙源自好奶，产品诉求点：好钙源自好奶，绿色草原、无污染、纯天然、健绿色草原、无污染、纯天然、健康康广告语：请到我们草原来广告语：请到我们草原来市场定位案例分析（市场定位案例分析（3 3）光明光明定位点：高科技定位点：高科技产品诉求点：产品诉求点：100%100%好牛、好牛、100%100%好奶好奶三元三元定位点：科技三元定位点：科技三元品牌定位诉求点：均质工艺、好营品牌定位诉求点：均质工艺、好营养、更易吸收养、更易吸收市场定位案例分析（市场定位案例分析（4 4）二、蒙牛的比附定位策略二、蒙牛的比附定位策略蒙牛第一广告牌：做内蒙第二品蒙牛第一广告牌：做内蒙第二品牌牌千里草原腾起伊利集团、蒙牛千里草原腾起伊利集团、蒙牛乳业乳业我们为内蒙喝彩我们为内蒙喝彩为民族工业争光，向伊利学习为民族工业争光，向伊利学习销售活动能力销售活动能力销售组织分析销售组织分析销售渠道分析销售渠道分析销售绩效分析销售绩效分析促销活动分析促销活动分析销售计划分析销售计划分析 发展性发展性重要性重要性a ab bc cA AAaAaAbAbAcAcB BBaBaBbBbBcBcC CCaCaCbCbCcCcD DDaDaDbDbDcDc销售渠道 中间商评价表项 目计 算 公 式销售计划完成率销售计划完成率实际销售额实际销售额 计划销售额计划销售额销售额增长率销售额增长率本期销售额本期销售额 前期销售额前期销售额销售价格保持率销售价格保持率实际销售价格实际销售价格 计划销售价格计划销售价格销售毛利率销售毛利率销售毛利率销售毛利率 实际销售额实际销售额销售费用率销售费用率直接销售费用直接销售费用 实际销售额实际销售额欠款回收率欠款回收率本期回收金额本期回收金额（本期应收款本期销售（本期应收款本期销售额）额）新顾客销售比率新顾客销售比率新顾客销售额新顾客销售额 实际销售额实际销售额销售绩效分析表新产品开发能力开发组织开发效果开发过程开发计划目的 改进企业的产品组合 提高企业适应力、竞争力市场决策能力信息系统经营方针经营计划决策过程五、组织效能分析五、组织效能分析良好组织的基本原则：良好组织的基本原则：统一指挥原则统一指挥原则有效管理幅度原则有效管理幅度原则专业化原则专业化原则责权对等原则责权对等原则集权和分权相结合的原则集权和分权相结合的原则（1 1）直线制）直线制）直线制）直线制条条组织形式条条组织形式条条组织形式条条组织形式 指挥系统从上级到下级职员，直线联系，是最简指挥系统从上级到下级职员，直线联系，是最简单最基本的组织形式。单最基本的组织形式。厂长车间主任班组长车间主任车间主任班组长班组长上下级之间单一联系。适用很多人在同一命令下一齐行动。组织内活动复杂时，就不能充分控制下级职员活动。组组 织织 形形 式式（2 2）职能制）职能制）职能制）职能制 各级管理人员设有相应的职能机构。职能机构有各级管理人员设有相应的职能机构。职能机构有权向下级下达命令。权向下级下达命令。厂长科室科室车间主任车间主任车间主任职能组职能组职能组职能组职能组适用于生产技术比较复杂，管理分工比较细致的企业，要求管理人员素质高。缺点：影响集中统一领导。（3 3）矩阵组织，）矩阵组织，）矩阵组织，）矩阵组织，“规划规划规划规划目标目标目标目标”结构形式结构形式按职能划分的部门同按产品（项目）划分的部门结合起来，按职能划分的部门同按产品（项目）划分的部门结合起来，即在同一组织结构中既有纵向职能部门又有横向的管理系即在同一组织结构中既有纵向职能部门又有横向的管理系统。统。厂长科室A产品B产品C产品科室科室科室AAAABBBBCCCC新项目（产品或工程项目）由专门小组执行，设计、研制、有关职能部门派人参加。人员在不同时期可能变化，但矩阵结构不变，任务完成后也可能被解散。人员受双重领导，常产生矛盾（4 4）直线职能制）直线职能制）直线职能制）直线职能制直线管理人员直线管理人员对下级发布命令，指令对下级发布命令，指令职能管理人员职能管理人员对下级进行业务指导，以贯彻直线对下级进行业务指导，以贯彻直线管理的指示、意图，起参谋作用。管理的指示、意图，起参谋作用。厂长科室科室车间主任车间主任车间主任科室科室职能管理人员起参谋监督作用，按专业分工原则，计划、生产、销售、财务、技术等，并给予指导。向上级反映生产经营活动情况和建议，以利于决策。（5 5）事业部制）事业部制）事业部制）事业部制董事会经理总务人事财务技术事业部1事业部2事业部3总务人事财务技术采购生产销售事业部优点：事业部优点：事业部优点：事业部优点：可发挥企业积极性、灵活性可发挥企业积极性、灵活性 高层领导可摆脱日常事务，去研高层领导可摆脱日常事务，去研究重大决策究重大决策 有利于各事业部间的竞争有利于各事业部间的竞争 有利于专业化，实现企业内部合有利于专业化，实现企业内部合作，提高效率作，提高效率 明确责任和成绩明确责任和成绩事业部缺点：事业部缺点：事业部缺点：事业部缺点：管理层次多，机构增大，管理费管理层次多，机构增大，管理费用增加用增加 易产生本位主义易产生本位主义 事业部间沟通不畅事业部间沟通不畅六、企业文化环境分析六、企业文化环境分析我们就是这个样子的；我们就是这样子做的；这就是我们所代表的。战略管理精要第2版 J 戴维亨格 托马斯L 惠伦 1）为什么中国许多所谓的）为什么中国许多所谓的“明星明星”企业很企业很快成为快成为“流星流星”企业？企业？2）为什么企业高层与中基层难以达成共识并）为什么企业高层与中基层难以达成共识并存在沟通障碍？存在沟通障碍？3）为什么企业在组织变革与流程再造过程中）为什么企业在组织变革与流程再造过程中员工感到迷惘、迟疑而不愿跟进，导致变员工感到迷惘、迟疑而不愿跟进，导致变革成效不佳？革成效不佳？4）为什么企业文化理念与行为严重背离（文）为什么企业文化理念与行为严重背离（文化虚脱），为什么中国企业的制度成本高化虚脱），为什么中国企业的制度成本高（心理契约的天然缺陷）？（心理契约的天然缺陷）？5）为什么企业分权分利就分心？为什么企业分权分利就分心？6 6）为什么企业待遇很好，但仍然留不住优）为什么企业待遇很好，但仍然留不住优秀人才？秀人才？7 7）为什么说企业做大，取决于企业家的抱）为什么说企业做大，取决于企业家的抱负与追求（企业家文化角色是什么？）负与追求（企业家文化角色是什么？）8 8）为什么对中国企业而言，计划经济体制）为什么对中国企业而言，计划经济体制时代所形成的文化对企业的影响最大，时代所形成的文化对企业的影响最大，所造成的障碍也最大？所造成的障碍也最大？9 9）为什么对于成功的企业而言，最大的敌）为什么对于成功的企业而言，最大的敌人是自己？企业如何进行文化继承与创人是自己？企业如何进行文化继承与创新？新？1010）为什么优秀公司重视企业文化？）为什么优秀公司重视企业文化？企业文化内涵 广义：物质文化、精神文化 狭义：精神文化企业文化作用导向作用凝聚作用规范作用激励作用美国兰德公司、麦肯锡公司、国际管理咨询公司的美国兰德公司、麦肯锡公司、国际管理咨询公司的美国兰德公司、麦肯锡公司、国际管理咨询公司的美国兰德公司、麦肯锡公司、国际管理咨询公司的专家通过对全球优秀企业的研究，得出结论认为：专家通过对全球优秀企业的研究，得出结论认为：专家通过对全球优秀企业的研究，得出结论认为：专家通过对全球优秀企业的研究，得出结论认为：世界世界500500强胜出其他公司的根本原因，就强胜出其他公司的根本原因，就在于这些公司善于给他们的企业文化注在于这些公司善于给他们的企业文化注入活力。入活力。这些一流公司的企业文化同普通公司的企业文化有这些一流公司的企业文化同普通公司的企业文化有这些一流公司的企业文化同普通公司的企业文化有这些一流公司的企业文化同普通公司的企业文化有着显著的不同，他们最注重四点：一是团队协作精着显著的不同，他们最注重四点：一是团队协作精着显著的不同，他们最注重四点：一是团队协作精着显著的不同，他们最注重四点：一是团队协作精神；二是以客户为中心；三是平等对待员工；四是神；二是以客户为中心；三是平等对待员工；四是神；二是以客户为中心；三是平等对待员工；四是神；二是以客户为中心；三是平等对待员工；四是激励与创新。凭着这四大支柱所形成的企业文化力，激励与创新。凭着这四大支柱所形成的企业文化力，激励与创新。凭着这四大支柱所形成的企业文化力，激励与创新。凭着这四大支柱所形成的企业文化力，使这些一流公司保持百年不衰。在大多数企业里，使这些一流公司保持百年不衰。在大多数企业里，使这些一流公司保持百年不衰。在大多数企业里，使这些一流公司保持百年不衰。在大多数企业里，实际的企业文化同公司希望形成的企业文化出入很实际的企业文化同公司希望形成的企业文化出入很实际的企业文化同公司希望形成的企业文化出入很实际的企业文化同公司希望形成的企业文化出入很大，但对那些杰出的公司来说，实际情况同理想的大，但对那些杰出的公司来说，实际情况同理想的大，但对那些杰出的公司来说，实际情况同理想的大，但对那些杰出的公司来说，实际情况同理想的企业文化之间的关联却很强，他们对公司的核心准企业文化之间的关联却很强，他们对公司的核心准企业文化之间的关联却很强，他们对公司的核心准企业文化之间的关联却很强，他们对公司的核心准则、企业价值观遵循始终如一，这一理念可以说是则、企业价值观遵循始终如一，这一理念可以说是则、企业价值观遵循始终如一，这一理念可以说是则、企业价值观遵循始终如一，这一理念可以说是世界最受推崇的公司得以成功的一大基石。世界最受推崇的公司得以成功的一大基石。世界最受推崇的公司得以成功的一大基石。世界最受推崇的公司得以成功的一大基石。企业文化对企业长期经营管理业绩有企业文化对企业长期经营管理业绩有重大作用，这个作用不是促进，而是重大作用，这个作用不是促进，而是直接提高直接提高美国知名管理行为和领导权威约翰美国知名管理行为和领导权威约翰.科科特教授与其研究小组，用了特教授与其研究小组，用了1111年时间，年时间，对企业文化对企业经营业绩的影响力对企业文化对企业经营业绩的影响力进行研究，结果证明：进行研究，结果证明：凡是重视企业文化因素特征（消费凡是重视企业文化因素特征（消费者、股东、员工）的公司，其经营者、股东、员工）的公司，其经营业绩远远胜于那些不重视企业文化业绩远远胜于那些不重视企业文化建设的公司。建设的公司。公司重视企业文化与否与其公司重视企业文化与否与其经营业绩对比研究经营业绩对比研究重视企业文化重视企业文化的公司的公司不重视企业文化的不重视企业文化的公司公司总收入平均总收入平均增长率增长率682166员工增长员工增长28236公司股票公司股票价格价格90174公司净收入公司净收入7561美国安然公司案例美国安然公司案例畸形公司文化媒体推波助澜毁灭畸形公司文化媒体推波助澜毁灭 文化之一：文化之一：“只能成功只能成功”诱人作假诱人作假在安然，失败者总是中途出局，获胜者会留下来，指望在安然，失败者总是中途出局，获胜者会留下来，指望在安然，失败者总是中途出局，获胜者会留下来，指望在安然，失败者总是中途出局，获胜者会留下来，指望获得做成最大交易的那些人可以得到数百万美元的奖金。获得做成最大交易的那些人可以得到数百万美元的奖金。获得做成最大交易的那些人可以得到数百万美元的奖金。获得做成最大交易的那些人可以得到数百万美元的奖金。在巴克斯特之前，已有三位高级管理人员在几个月里相在巴克斯特之前，已有三位高级管理人员在几个月里相在巴克斯特之前，已有三位高级管理人员在几个月里相在巴克斯特之前，已有三位高级管理人员在几个月里相继离开该公司，在他之后还有七人要走，最近的一位是继离开该公司，在他之后还有七人要走，最近的一位是继离开该公司，在他之后还有七人要走，最近的一位是继离开该公司，在他之后还有七人要走，最近的一位是上周离开的董事长肯尼思上周离开的董事长肯尼思上周离开的董事长肯尼思上周离开的董事长肯尼思.莱。莱。莱。莱。这是安然公司的这是安然公司的这是安然公司的这是安然公司的“赢者获得一切赢者获得一切赢者获得一切赢者获得一切”这种文化的缩影。该这种文化的缩影。该这种文化的缩影。该这种文化的缩影。该公司过去的和现在的一些雇员说，必须保持安然股价持公司过去的和现在的一些雇员说，必须保持安然股价持公司过去的和现在的一些雇员说，必须保持安然股价持公司过去的和现在的一些雇员说，必须保持安然股价持续上升的压力，诱使高级管理者在投资和会计程序方面续上升的压力，诱使高级管理者在投资和会计程序方面续上升的压力，诱使高级管理者在投资和会计程序方面续上升的压力，诱使高级管理者在投资和会计程序方面冒更大的风险。他们说，其结果就是虚报收入和隐瞒越冒更大的风险。他们说，其结果就是虚报收入和隐瞒越冒更大的风险。他们说，其结果就是虚报收入和隐瞒越冒更大的风险。他们说，其结果就是虚报收入和隐瞒越来越多的债务，从而造成了来越多的债务，从而造成了来越多的债务，从而造成了来越多的债务，从而造成了用前经理玛格丽特用前经理玛格丽特用前经理玛格丽特用前经理玛格丽特.切科切科切科切科尼的话来说尼的话来说尼的话来说尼的话来说“一座用纸牌搭成的房子一座用纸牌搭成的房子一座用纸牌搭成的房子一座用纸牌搭成的房子”。美国安然公司案例美国安然公司案例畸形公司文化媒体推波助澜毁灭畸形公司文化媒体推波助澜毁灭前安然公司石油和天然气勘探部门负责人福利斯特前安然公司石油和天然气勘探部门负责人福利斯特前安然公司石油和天然气勘探部门负责人福利斯特前安然公司石油和天然气勘探部门负责人福利斯特.霍格伦霍格伦霍格伦霍格伦说：说：说：说：“驱动力是一种令人难以置信的愿望，就是要为安然塑驱动力是一种令人难以置信的愿望，就是要为安然塑驱动力是一种令人难以置信的愿望，就是要为安然塑驱动力是一种令人难以置信的愿望，就是要为安然塑造一种非凡的形象，并且使其业绩记录不断上升。造一种非凡的形象，并且使其业绩记录不断上升。造一种非凡的形象，并且使其业绩记录不断上升。造一种非凡的形象，并且使其业绩记录不断上升。”文化二：人被轻视文化二：人被轻视 “只重结果只重结果”安然的文化：安然的文化：安然的文化：安然的文化：“压力锅文化压力锅文化压力锅文化压力锅文化”安然是一个安然是一个安然是一个安然是一个“炼人场炼人场炼人场炼人场”，那里的经理为年岁的增长而忧虑，那里的经理为年岁的增长而忧虑，那里的经理为年岁的增长而忧虑，那里的经理为年岁的增长而忧虑，担心上司认为他们太弱。有些人还担心，对董事长最看好的担心上司认为他们太弱。有些人还担心，对董事长最看好的担心上司认为他们太弱。有些人还担心，对董事长最看好的担心上司认为他们太弱。有些人还担心，对董事长最看好的候选人给予的不够多，可能使自己的事业前途多劫。有些人候选人给予的不够多，可能使自己的事业前途多劫。有些人候选人给予的不够多，可能使自己的事业前途多劫。有些人候选人给予的不够多，可能使自己的事业前途多劫。有些人甚至从要求他们对甚至从要求他们对甚至从要求他们对甚至从要求他们对“联合之路联合之路联合之路联合之路”组织提供大量捐款的信中嗅组织提供大量捐款的信中嗅组织提供大量捐款的信中嗅组织提供大量捐款的信中嗅出了威胁的味道。出了威胁的味道。出了威胁的味道。出了威胁的味道。前安然公司雇员萨利前安然公司雇员萨利前安然公司雇员萨利前安然公司雇员萨利.文森说：文森说：文森说：文森说：“今天你受到了亲睐，明天今天你受到了亲睐，明天今天你受到了亲睐，明天今天你受到了亲睐，明天就可能失宠。你知道谁得势，谁失势。你希望继续与这个组就可能失宠。你知道谁得势，谁失势。你希望继续与这个组就可能失宠。你知道谁得势，谁失势。你希望继续与这个组就可能失宠。你知道谁得势，谁失势。你希望继续与这个组织联系在一起。为此，你肯去做你所能做的一切。织联系在一起。为此，你肯去做你所能做的一切。织联系在一起。为此，你肯去做你所能做的一切。织联系在一起。为此，你肯去做你所能做的一切。”张瑞敏谈海尔的企业文化张瑞敏谈海尔的企业文化张瑞敏在张瑞敏在张瑞敏在张瑞敏在01010101财富财富财富财富论坛前夕分析海尔经验时论坛前夕分析海尔经验时论坛前夕分析海尔经验时论坛前夕分析海尔经验时说：说：说：说：“海尔过去的成功是观念和思维方式的成功。海尔过去的成功是观念和思维方式的成功。海尔过去的成功是观念和思维方式的成功。海尔过去的成功是观念和思维方式的成功。企业发展的灵魂是企业文化，而企业文化最核心企业发展的灵魂是企业文化，而企业文化最核心企业发展的灵魂是企业文化，而企业文化最核心企业发展的灵魂是企业文化，而企业文化最核心的内容应该是价值观的内容应该是价值观的内容应该是价值观的内容应该是价值观。”至于他个人在海尔充当至于他个人在海尔充当至于他个人在海尔充当至于他个人在海尔充当的角色，他认为的角色，他认为的角色，他认为的角色，他认为“第一是第一是第一是第一是设计师设计师设计师设计师，在企业发展中，在企业发展中，在企业发展中，在企业发展中如何使组织结构适应企业发展；第二是如何使组织结构适应企业发展；第二是如何使组织结构适应企业发展；第二是如何使组织结构适应企业发展；第二是牧师牧师牧师牧师，不，不，不，不断地布道，使员工接受企业文化，把员工自身价断地布道，使员工接受企业文化，把员工自身价断地布道，使员工接受企业文化，把员工自身价断地布道，使员工接受企业文化，把员工自身价值的体现和企业目标的实现结合起来。值的体现和企业目标的实现结合起来。值的体现和企业目标的实现结合起来。值的体现和企业目标的实现结合起来。”实际上，实际上，实际上，实际上，海尔的扩张主要是一种文化的扩张海尔的扩张主要是一种文化的扩张海尔的扩张主要是一种文化的扩张海尔的扩张主要是一种文化的扩张收购一个收购一个收购一个收购一个企业，派去一个总经理、一个会计师、一套海尔企业，派去一个总经理、一个会计师、一套海尔企业，派去一个总经理、一个会计师、一套海尔企业，派去一个总经理、一个会计师、一套海尔的文化。的文化。的文化。的文化。任正非谈“华为基本法”华为第一次创业的特点华为第一次创业的特点华为第一次创业的特点华为第一次创业的特点,是靠是靠是靠是靠企业家行为企业家行为企业家行为企业家行为,为了抓为了抓为了抓为了抓住机会住机会住机会住机会,不顾手中资源不顾手中资源不顾手中资源不顾手中资源,奋力牵引奋力牵引奋力牵引奋力牵引,凭着第一、第二凭着第一、第二凭