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绩效奖励绩效奖励l绩效：绩效：一般指员工通过努力所取得的工作结果，包括工作行为、效率，及此行为对实现组织战略目标的影响程度。l激励：激励：是对员工绩效的制度引导，在绩效考核的基础上，通过激励达到奖勤罚懒、奖优罚劣的目的，以推动员工为组织创造更大的绩效和价值。（促使“做得更好”）l因此，绩效考核和激励是推动组织不断进步的重要手段。激励概述激励概述l1、激励的出发点是满足员工的各种需要l2、激励必须贯穿全过程l3、信息的沟通需要贯穿激励手段l4、激励的最终目的就是要达到组织目标和员工个人目标的统一影响激励效果的因素影响激励效果的因素l1、个体因素l2、环境因素l3、员工成熟度1、马斯洛需要层次论及其应用、马斯洛需要层次论及其应用 l马斯洛把人的需要划分为七个层次：生理的需要、安全的需要、友爱和归属的需要、尊重的需要、求知的需要、求美的需要、自我实现的需要。将其应用在管理方面时，应注意两点：l1、掌握职工的需要层次，满足不同层次的需要。管理者要了解、掌握职工的需要及其变化发展规律，根据不同层次的需要，采取相应的组织措施，以引导和控制人的行为。尤其注意强化或者改造最高需要，使之与组织的或社会的需要相一致。l2、要满足不同人的需要。马斯洛的需要层次仅是一般人的要求，实际上每个人的需要并不都是严格地按其顺序由低到高地发展的，还需要具体情况具体分析，因为在不同情况下人们需要的强烈程度是不同的。2、赫兹伯格的双因素论、赫兹伯格的双因素论l赫兹伯格的双因素论，强调内在激励，在组织行为学中具有划时代意义，为管理者更好地激发职工工作的动机提供了新思路。管理者在实施激励时，应注意区别保健因素和激励因素，前者的满足可以消除不满，后者的满足可以产生满意。管理者在管理中不应忽视保健因素，如果保健性的管理措施做得很差，就会导致职工产生不满情绪，影响劳动效率的提高。另一方面，也没有必要过分地改善保健因素，因为这样做只能消除职工对工作的不满情绪，不能直接提高工作积极性和工作效率。l管理者若想持久而高效地激励职工，必须改进职工的工作内容，进行工作任务再设计，注意对人进行精神激励，给予表扬和认可，注意给人以成长、发展、晋升的机会。用这些内在因素来调动人的积极性，才能起更大的激励作用并维持更长的时间。3、期望理论、期望理论l期望理论是一种通过考察人们的努力行为与其所获得的最终奖酬之间的因果关系，来说明激励过程，并以选择合适的行为达到最终的奖酬目标的理论。这种理论认为，当人们有需要，又有达到这个需要的可能，其积极性才高。激励水平取决于期望值和效价的乘积。l即：激发力量效价期望值（.）期望理论对我们的启示期望理论对我们的启示l1、管理者不要泛泛地抓一般的激励措施，而应当抓多数被组织成员认为效价最大的激励措施。l2、设置某一激励目标时应尽可能加大其效价的综合值，如果每月的奖金多少不仅意味着当月的收入状况，而且与年终分配、工资调级和获得先进工作者称号挂钩，则将大大增大效价的综合值。l3、适当加大不同人实际所得效价的差值，加大组织希望行为和非希望行为之间的效价差值。如只奖不罚与奖罚分明，其激励效果大不一样。l4、适当控制期望概率和实际概率。期望概率既不是越大越好，也不是越小越好，关键要适当。当一个期望概率远高于实际概率时可能产生挫折，而期望概率太小时又会减少某一目标的激发力量。实际概率最好大于平均的个人期望概率，使大多数人受益。但实际概率应与效价相适应，效价大，实际概率可以小些，效价小，实际概率可以大些。4、亚当斯的公平理论、亚当斯的公平理论 l人们的工作动机，不仅受其所得报酬的绝对值影响，而且要受到报酬的相对值的影响。即每个人都把个人的报酬与贡献的比率同他人的比率作比较，如比率相等，则认为公平合理而感到满意，从而心情舒畅努力工作；否则就会感到不公平不合理而影响工作情绪。这种比较过程还包括同本人的历史的贡献报酬比率作比较。l公平与不公平的横向纵向比较公平理论在管理上的应用公平理论在管理上的应用l公平理论提出的基本观点是客观存在的，作为管理者应从这里得到一些有益的启示：l1、公平奖励职工。要求公平是任何社会普遍存在的一种社会现象。公平理论第一次把激励和报酬的分配联系在了一起，说明人是要追求公平的，从而揭示了现实生活中的许多现象。l2、加强管理，建立平等竞争机制。人的工作动机不仅受绝对报酬的影响，而且更重要的是受相对报酬的影响。人们在主观上感到公平合理时，心情就会舒畅，人的潜力就会充分发挥出来，从而使组织充满生机和活力。这就启示我们管理者必须坚持各尽所能，按劳分配的原则，把职工所作的贡献与他应得的报酬紧密挂钩。l3、教育职工正确选择比较对象和认识不公平现象。公平理论表明公平与否都源于个人感觉，个人判别报酬与付出的标准往往都会偏向于自己有利的一方，从而使职工产生不公平感，这对组织是不利的。因此，管理者应能以敏锐的目光察觉个人认识上可能存在的偏差，适时做好引导工作，确保个人工作积极性的发挥。5、强化理论、强化理论l斯金纳所倡导的强化理论是以学习的强化原则为基础的关于理解和修正人的行为的一种学说。所谓强化，从其最基本的形式来讲，指的是对一种行为的肯定或否定的后果（报酬或惩罚），它至少在一定程度上会决定这种行为在今后是否会重复发生。根据强化的性质和目的可把强化分为正强化和负强化。在管理上，正强化就是奖励那些组织上需要的行为，从而加强这种行为；负强化就是惩罚那些与组织不兼容的行为，从而削弱这种行为。l正强化的方法包括奖金、对成绩的认可、表扬、改善工作条件和人际关系、提升、安排担任挑战性的工作、给予学习和成长的机会等。l负强化的方法包括批评、处分、降级等，有时不给予奖励或少给奖励也是一种负强化。强化理论在管理中的应用强化理论在管理中的应用l主管人员在运用强化理论改造下属的行为时，应遵循的原则是：(1)因人制宜采取不同的强化模式；(2)要设立一个目标体系，分步实现目标，不断强化行为；(3)要及时反馈、及时强化；(4)奖惩结合、以奖为主。7、目标激励理论、目标激励理论l许多人在做事情之前，总会给自己定下一定的目标。那什么是目标呢？目标是行动所要达到的预期结果，是满足人的需要的对象。l事实上，目标同需要一同起着作用，一起调节着人的行为，从而把行为引向一定的方向。目标本身是行为的一种诱因，具有诱发、导向和激励行为的功能。因此，适当地设备目标，能够激发人的动机，调动人的积极性。l理学上把目标称为诱因，由诱因诱发动机，再由动机到达成目标的过程称为激励过程。目标作为诱因对人们的积极性起着强烈的激励作用。领导者在管理过程中，可以通过目标的设置来激发动机，指导行为，使个人的需要与组织的目标结合起来，以激励员工的积极性。l（1）目标应该具体化。l（2）要阐明目标的社会价值并和个人利益相联系。l（3）目标既要有一定难度又要有实现的可能性。l（4）让完成目标的人参与目标设置。l（5）要对达到目标的进程有及时、客观的反馈信息。8、综合激励理论模型、综合激励理论模型l特点：根据实际灵活采用激励理论或综合采用几种激励理论。l原则：1、坚持公平对待l2、个人绩效必须得到适当报酬或认可绩效激励计划绩效激励计划l绩效激励计划指员工的薪酬随着个人、团体或者组织绩效的某些衡量指标所发生变化而变化的一种薪酬设计。绩效激励计划的种类绩效激励计划的种类l组织要根据自身的经营战略、经济状况、人员情况以及组织目标来选择合适的计划。l从时间划分：短期绩效激励计划和长期绩效激励计划l从激励对象角度：个体绩效激励计划和群体绩效激励计划短期绩效激励计划短期绩效激励计划l一、绩效加薪l绩效加薪是将基本薪酬的增加与员工在某种绩效评价体系中所获得的评价等级一一结合的一种绩效激励计划。绩效加薪计划的三大要素绩效加薪计划的三大要素l1、加薪幅度l2、加薪时间l3、加薪的实施方式l二、一次性奖金l三、月度或季度浮动薪酬l四、特殊绩效认可计划长期绩效激励计划长期绩效激励计划l长期绩效激励计划是衡量周期在一年以上的对既定绩效目标的达成提供奖励的计划（长期）。通常为3到5年，强调和重视长期计划和对组织未来可能产生影响的决策。股票所有权计划股票所有权计划l股票所有权计划是长期绩效激励计划的最主要形式。l内涵是：企业以股权为媒介所实施的一种长期绩效激励计划。l股权绩效激励计划多集中在高层管理人员，现在越来越多的公司开始普及普通员工个人股权激励计划。l常见三类：l1、现股计划l通过公司奖励或参照股权当前市场价值向经理人出售的方式，使经理人即时地直接获得股权。同时规定经理人在一定时期内必须持有股票，不得出售。l2、期股计划l公司和经理人约定在将来某一时期内以一定价格购买一定数量的股权，购股价格一般参照股权的当前价格确定：同时对经理人在购股后再出售股票的期限作出规定。3、期权计划、期权计划l股票期权是规定经营者在与企业所有者约定的期限内，享有以某一预先确定的价格购买一定数量本企业股票的权利。股票期权具有较强的长期激励与约束作用。通过对美国150家大公司总裁薪酬构成的分析表明，在总裁的总薪酬中，48为股票期权，其他股票薪酬形式占11，业绩奖金占23，基本工资占18。小窍门小窍门l股票期权是一种金融衍生工具，指买卖双方按约定的价格在特定的时间买进或卖出一定数量的某种股票的权利。所谓“股票期权计划”则是将股票期权这一概念借用到企业管理中而形成的一种制度，是指经营者在与企业所有者约定的期限内享有以某一预先确定的价格购买一定数量本企业股票的权利，这种股票期权是公司内部制定的面向高级管理人员等特定人的不可转让的期权。这一购买过程叫行权，约定的购买价格叫行权价格。行权后，经营者的收入体现为行权价与行权日市场价之间的差价。l期权激励：看上去很美期权激励：看上去很美l随着股权分置改革试点的启动，对上市公随着股权分置改革试点的启动，对上市公司的高管推行股权激励机制也已是箭已上弦。司的高管推行股权激励机制也已是箭已上弦。l在股改方案的在股改方案的31家二批试点公司中，金发家二批试点公司中，金发科技、恒生电子、中化国际、中信证券四公司科技、恒生电子、中化国际、中信证券四公司在股改方案中在股改方案中“捆绑捆绑”了股权激励计划。了股权激励计划。万科股票激励计划万科股票激励计划 l万科的股票激励计划基本操作模式为，“在公司达成一定业绩目标的前提下，按当年净利润净增加额的一定比例提取一定的激励基金。通过信托管理的方式，委托信托公司在特定期间购入本公司上市流通A股股票，经过储备期和等待期，在公司A股股价符合指定股价条件下，将购入的股票奖励给激励对象。”l提取年度激励基金的最低门槛是，“当年净利润增长率(扣除激励基金后)超过15、全面摊薄的净资产收益率超过12”。而且，股票激励计划的激励对象人数不超过公司专业员工总数的8，计提的激励基金不超过当年净利润的10。l问题:一旦实行首期限制性股票激励计划后，董事长王石和总经理郁亮每年可以拿多少钱？l根据初步方案，董事长分享激励基金的比例为10，总经理分享激励基金的比例为7，股票激励计划的激励对象人数不超过公司专业员工总数的8，计提的激励基金不超过当年净利润的10。l万科目前有员工1900人，按照不超过8的比例算，近160人将成为首期激励对象。而根据昨日万科公布的年报，2005年万科实现净利润达到13.5亿元，较上一年增长4.72亿元。根据预提方式的规定，在预提2006年的激励基金时，以上年净增加额4.72亿元为基数，以30比例预提的激励基金将超过1.4亿元，最终将根据2006年的实际业绩增长“多退少补”。l如果160人分享1亿多元的激励基金，万科将出现一批因股票激励而产生的富翁。王石将分得激励基金1000万元，郁亮将分得激励基金700万元。个人绩效激励计划个人绩效激励计划l指针对员工个人的工作业绩提供奖励的一种报酬计划，也是最古老的绩效激励计划l唯一评判标准：个人绩效l个人绩效激励计划的优点l1、降低成本，员工薪水直接与个人绩效挂钩l2、有效避免因为生产率下降但员工薪酬不变的情况。缺点缺点l1、适合传统制造业不适合服务业（业绩不好量化）l2、不适合团队工作l3、不利于企业文化建设l4、不利于员工全面发展，单一化技能个人绩效奖励的种类个人绩效奖励的种类l1、计件工资计划l2、标准工时计划l3、差额计件工资计划群体绩效激励计划群体绩效激励计划l可分为l1、利润分享计划l利润分享计划是指员工根据其工作绩效而获得一部分公司利润的组织整体激励计划。l在这种计划下，报酬的支付是建立在对利润这一组织绩效指标的评价的基础上的，利润分享计划是一次性支付的奖励，它不会进入到雇员的基本工资中去，因而不会增加组织的固定工资成本。在实际运用中，利润分享计划在成熟型企业中显得更为有效。利润分享计划的基本思想及做法利润分享计划的基本思想及做法 l利润分享计划的基本思想是按照一定比例将公司利润分配给雇员。l具体做法有多种：l1、有些企业按照雇员绩效评价的结果来分配年度总利润。l2、有些企业则每隔一定时期向雇员发放固定数额的反映企业利润的奖金。l3、还有些企业在监督委托代理的情况下按预先规定的比例把一部分利润存人雇员账户，雇员退休后可以领取这部分收入，并可享受较低的税率。利润分享计划的形式利润分享计划的形式l1、现金计划l现金计划是最流行的利润分享计划形式，即每隔一定时间，把一定比例(通常为15-20)的利润作为利润分享额。l2、延期利润分享计划l在监督委托管理的情形下，企业按预定比例把一部分利润存人员工账户，在一定时期后支付。这类计划使员工可以享受税收优惠，因为个人收入所得税的支付要延期到员工退休后，这样，他或她只需以较低的税率纳税。l1、利润分享计划的优点l利润分享计划的优点是将员工的利益在同一计划中体现，使全体员工都关注公司的利润，公司利润的大小直接影响员工的收益。l2、利润分享计划的缺点l利润分享计划的缺点是该计划通常与员工的基本薪资挂钩，即利润分享计划没有考虑员工个人的业绩，它仅关注企业的经营目标。收益分享计划收益分享计划l收益分享计划是20世纪30年代兴起于国外的一种团队激励薪酬计划(teamincentiveplan).近年来,伴随着组织变革和薪酬实践的发展,收益分享成为一种典型的团队绩效薪酬形式.l这是一种组织和员工共同分享生产率收益的手段，它不同于利润分享计划将标志组织绩效水平的利润作为分享对象，而是鼓励员工努力达到组织的生产率目标，包括提高既定时间的产量或是减少单位产品的生产时间，或节约完成全部工作的总体时间等。收益分享计划的设计和实施的成功与否很大程度上取决于员工的参与程度。l收益分享计划属于奖励计划（IncentivePlan），它鼓励大多数或者全体员工通过共同努力来达到公司的生产率目标，并且是员工和公司能够共同分享由于这种努力所产生的成本节约收益，最终起到了增强员工主人翁意识和忠诚度的作用。l收益分享计划的主旨就是通过让员工参与从而提高公司的绩效，它可以被看成是一种管理系统或者是一种管理哲学。因为通过参与，员工可以更了解公司的实际情况，正所谓“离实际越近的人，越清楚问题所在”，这样就可以找出解决方案，使员工自身和公司都获得利益。目标分享计划目标分享计划l指企业各级管理者根据内外部条件沟通制定经营总体目标，然后将总体目标层层落实到各个部门、班组或个人，各职工都按共同目标工作。成功分享计划成功分享计划 l所谓成功分享计划又被成为目标分享计划，它的主要内容是运用平衡积分卡方法来为某个经营单位制定目标，然后对超越目标的情况进行衡量，并根据衡量结果对经营单位提供绩效奖励。结束结束