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如何打造中层干部的执行如何打造中层干部的执行力力1 1一、管理的性质 管理工作作业工作 管理人员的工作，是通过他人并使他人和自己一起实现组织的目标。管理人员要对作业人员工作负最终责任。管理工作具有科学和艺术两重性。管理四项基本职能计划、组织、领导、控制。成思危对管理的定义：管理就是管理者在多变的环境下设法运用各种资源，来达到预定 目标的各种活动和全部过程。由此得出管理的要素：（1）管理者；（2）环境；（3）方法；（4）资源；（5）目标；基层管理者角色认知基层管理者在企业中的地位与作用执行与反馈主管要扮演人际、信息、执行三大角色主管的管理职能有规划、组织、指挥、用人、控制等五项基层管理者的角色队长兼教练关键业务执行者(“球星”)部门建设者(团队氛围绩效)工作教练兼培训导师沟通桥梁(上下部门间/内外)(不是上传下达，是承上启下)公司发展推动者管理管理=任务管理任务管理+能力管理能力管理+部门气氛管理部门气氛管理主管的认知主管是部门的最关键人物，主管管理绩效的好坏，直接影响到整个公司营运效率。1.部门的代表者2.部门运营目标的执行者3.部门士气的激励者4.问题的协调者5.部门的指挥者6.员工的培训者7.营运与管理业务的控制者8.工作成果的分析者好主管的特质具有企业整体利益观能有效授权且肩负责任关心部属，给与支持与激励有效教导且重视部属能力成长有系统思考力，懂得抓重点对情境变化有快速反应能力能自我要求以身作则面对挫折能奋战不懈主管的四大心态责任心主人翁的态度，全心投入细致心关注细节，细节决定成败忍耐力指导者，引路人包容力爱护下属主管的五大能力1.有优良的生产或销售或设计技能 2.有切实执行的技能3.有良好处理人际关系的能力4.具有自我成长的能力5.拥有教导下属的能力善于善于抚抚平争端平争端知道每个知道每个员员工的工作和表工的工作和表现现征求和征求和给给予予员员工反工反馈馈意意见见确保确保团队团队成成员员有足有足够够的的资资源源从不表露生气或不从不表露生气或不赞赞成的成的态态度，避免冲突度，避免冲突实实践走践走动动式管理式管理愿意妥愿意妥协协庆庆祝祝团队团队的成功的成功使使团队团队成成员员把注意力放在关把注意力放在关键键性的几个目性的几个目标标上上在解决在解决问题问题方面有方面有创创造性造性密切密切监监督督团队团队每个成每个成员员的的动态动态召开定期召开定期审查审查会会议议来来评评估工作情况，并估工作情况，并让团队让团队参与决策和解决参与决策和解决问题问题友好，易友好，易亲亲近近会会问问题问问题，真正，真正倾倾听，并努力理解听，并努力理解创创造一个造一个让员让员工有成就感的工作工有成就感的工作环环境境管理者工作管理者工作优优先排序先排序1515141413131212111110109 98 87 76 65 54 43 32 21 12 2、PDCAPDCA与制定工作计划与制定工作计划 PDCAPDCA的含义的含义 发明人：美国质量管理专家发明人：美国质量管理专家(Daimin)(Daimin)四个字母的代表意义：四个字母的代表意义：P(plan)P(plan)计划计划D(do)D(do)执行执行C(check)C(check)检查检查A(Action)A(Action)再行动再行动二、培养技能成为技术专家二、培养技能成为技术专家2 2、PDCAPDCA与制定工作计划与制定工作计划 PDCA PDCA循环图循环图(一一)二、培养技能成为技术专家二、培养技能成为技术专家2 2、PDCAPDCA与制定工作计划与制定工作计划 PDCA PDCA循环图循环图(二二)特点：特点：周而复始周而复始 大环带小环大环带小环 阶梯式上升阶梯式上升进步进步再进步再进步二、培养技能成为技术专家二、培养技能成为技术专家2 2、PDCAPDCA与制定工作计划与制定工作计划制定工作计划的重要前提制定工作计划的重要前提 任务任务内容内容需要需要时间时间责任责任人员人员工作计划表工作计划表二、培养技能成为技术专家二、培养技能成为技术专家2 2、PDCAPDCA与制定工作计划与制定工作计划计划的三个步骤计划的三个步骤确定相关工作目标 确定或评估影响目标实现的条件 建立系统化的方式来实现目标二、培养技能成为技术专家二、培养技能成为技术专家二、培养技能成为技术专家二、培养技能成为技术专家3、七何分析法（5W2H）WHY（为什么？为什么这么做）WHAT（是什么？目的？做什麽）WHERE（何处？在哪儿做？哪入手？）WHEN（何时？什麽时间做、完成）WHO（何人？谁来做？）HOW（怎么做？如何实施？）HOW MUCH（多少？做到什麽程度？）1 1、分清工作的轻重缓急分清工作的轻重缓急时间性强时间性强时间性弱时间性弱时间性从时间性从弱到强弱到强优先优先次优先次优先优先度从优先度从小到大小到大注注：紧迫性取决于任务本身时间性的强弱：紧迫性取决于任务本身时间性的强弱三、时间管理与工作执行力三、时间管理与工作执行力1 1、分清工作的轻重缓急分清工作的轻重缓急工作任务内容的综合分析工作任务内容的综合分析重要度紧急性A 重要而且紧急C 紧急但不重要D 不重要不紧急B重要但不紧迫三、时间管理与工作执行力三、时间管理与工作执行力2 2、常见的工作模式常见的工作模式 串行模式串行模式举例举例ABCD要充分考虑工作的连续性要充分考虑工作的连续性三、时间管理与工作执行力三、时间管理与工作执行力3 3、应该记住的、应该记住的2020条实用方法条实用方法 长期准备（长期准备（4 4）购买工具书购买工具书/增加知识储备增加知识储备/提高能力提高能力训练你的快速阅读能力训练你的快速阅读能力把常用的文件把常用的文件/文具放好文具放好养成存放思想档案和作记录的习惯养成存放思想档案和作记录的习惯 凡事预则立，不预则废。凡事预则立，不预则废。三、时间管理与工作执行力三、时间管理与工作执行力3 3、应该记住的、应该记住的2020条实用方法条实用方法临时准备（临时准备（5 5）明天的工作前晚进行优先级排序明天的工作前晚进行优先级排序将相关的工作列在一起将相关的工作列在一起把工作计划放到随时可见的地方把工作计划放到随时可见的地方每天早晨比规定时间起早十分钟每天早晨比规定时间起早十分钟做好正式工作前的准备工作做好正式工作前的准备工作三、时间管理与工作执行力三、时间管理与工作执行力3 3、应该记住的、应该记住的2020条实用方法条实用方法要培养的好习惯（要培养的好习惯（7 7）利用各种装备如电话利用各种装备如电话/信件等节省时间信件等节省时间把最困难的事放在效率最高的时候把最困难的事放在效率最高的时候利用零碎时间处理例行性事务利用零碎时间处理例行性事务午餐或下班前开会效率最高午餐或下班前开会效率最高/避免上午开会避免上午开会休息片刻休息片刻/伸个懒腰伸个懒腰/冲杯咖啡冲杯咖啡/茶茶/其他饮料其他饮料报刊放在晚上看报刊放在晚上看每晚沉思片刻每晚沉思片刻/回顾与总结回顾与总结三、时间管理与工作执行力三、时间管理与工作执行力3 3、应该记住的、应该记住的2020条实用方法条实用方法 应变能力（应变能力（4 4）站着接待一向健谈的来访者站着接待一向健谈的来访者从不主动闲聊从不主动闲聊/尽量回避来闲聊者尽量回避来闲聊者管理电话：主动拨号管理电话：主动拨号/与被动接听与被动接听如遇琐事缠身能快速摆脱如遇琐事缠身能快速摆脱 经理人员的时间管理经理人员的时间管理抓大放小抓大放小/充分授权充分授权 秘书人员的时间管理秘书人员的时间管理认清自己的角色和职责认清自己的角色和职责三、时间管理与工作执行力三、时间管理与工作执行力沟通是信息凭借一定符号载体，在个人或群体间从发送者到接受者进行传递，并获取理解的过程。四、沟通技巧与工作执行力四、沟通技巧与工作执行力3070%70%70%70%70%70%19.%19%执执行行反反馈馈、四、沟通技巧与工作执行力四、沟通技巧与工作执行力1 1、组织与沟通、组织与沟通 部门协作部门协作 沟通模型沟通模型四、沟通技巧与工作执行力四、沟通技巧与工作执行力2 2、沟通的种类及结构、沟通的种类及结构3 3、沟通的基本原则、沟通的基本原则四大原则四大原则一个人必须知道说什么。准确性准确性一个人必须知道怎么说。完整性完整性一个人必须知道什么时候说。及时性及时性一个人必须知道对谁说。策略性策略性 准确性原则准确性原则：表达的意思要准确无误：表达的意思要准确无误 完整性原则完整性原则：表达的内容要全面完整：表达的内容要全面完整 及时性原则及时性原则：沟通要及时、迅速、快捷：沟通要及时、迅速、快捷 策略性原则策略性原则：要注意表达的态度、技巧和效果这就必须考虑沟：要注意表达的态度、技巧和效果这就必须考虑沟通的策略通的策略四、沟通技巧与工作执行力四、沟通技巧与工作执行力4 4、处理同级关系的基本原则、处理同级关系的基本原则 五大原则五大原则 尊重尊重：做人的第一前提：做人的第一前提 信任信任：相互信任，互不猜疑，：相互信任，互不猜疑，宽容宽容：人要有宽阔的胸怀，容人的雅量，：人要有宽阔的胸怀，容人的雅量，真诚真诚：“精诚所致，金石为开精诚所致，金石为开”，“人心都是肉长的人心都是肉长的”自制自制：自我克制是有涵养的表现（曾国藩）：自我克制是有涵养的表现（曾国藩）发怒是拿别人的错误惩罚自己发怒是拿别人的错误惩罚自己注意：注意：宽容不是无原则迁就，宽容不是软弱可欺宽容不是无原则迁就，宽容不是软弱可欺四、沟通技巧与工作执行力四、沟通技巧与工作执行力练好提问是沟通的第一要诀；七分倾听是沟通的第二要诀；对话机制是沟通的第三要诀；留心信号是沟通的第四要诀；用大众话是沟通的第五要诀。5 5、沟通五大要诀、沟通五大要诀一、执行力的现状与实质一、执行力的现状与实质没有执行力就没有核心竞争力没有执行力就没有核心竞争力 1、核心竞争力：一就是（人）無法代替的 二是具有企业（单位）特 性的，不易模仿的专有技 术或技能。其实质：是组织的一种内在能力，是企业 不易被对手模仿、复制的特性。2、提升执行力是构建企业（单位）核心竞争力的重要途径。执行力是决定企业成败的一个重要因素；是构成企业核心竞争力的重要一环。30%靠战略 40%靠执行力 30%靠运气执行力不到位原因执行力的现状执行力的现状1、普遍低下，其表现：、普遍低下，其表现：拖拉拖拉执行时行动迟缓 其原因：一：是性格，二：是态度，三：是缺乏时间概念，四：是不知领导的真实意图 五：是过度追求完美。执行力坚决主张三个第一，三个第二。行动第一，想法第二；速度第一，完美第二；结果第一，过程第二。要形成快速行动，立即执行的氛围，做到：该行动就立即行动，机不可失，时不再来；能上午做的事，不拖到下午；能今天完成的工作，不拖到明天；能一句话说清的不要讲十句话。死板死板像算盘子一样，拨一下，动一下。执行时缺乏灵活性，更谈不上创造 性地执行。执行力主张：要不折不扣地执行，但不是死板执行。要灵活执行，创造性地执行。推诿推诿以种种理由拒绝服从和执行。其表现及原因：不感兴趣的；时间紧迫的；责任重大的；节假日的时候；自己不擅长的；不合自己意愿的。谁去落实今天讲明天讲天天讲你也说我也说人人说走样走样执行时犯“三自主义”，而走了样 自以为是 自作聪明 自作主张 认为出发点是好的 执行力只讲落脚点，不讲出发点。因人而异因人而异遇到有背景的人就执行不下去。细节缺失细节缺失执行时考虑不周全，做事粗 糙，缺乏精细。细节决定成败。2、四大陋习，其表现：、四大陋习，其表现：讲过了讲过了满足于“讲过、算过”讲过了做到了 做到了做好了管理干部在执行中要发扬“盯”的精神。“盯”是什么？“盯”是跟进 “盯”是检查 “盯”是确认 “盯”是监督 “盯”是责任 “盯”是过程控制 “盯”是结果把握 “盯”是執行力的靈魂我不会我不会 领导交代工作，布置任务是说，不可能不可能 喔唷，这个我不会，哪个不可 能，这个陋习要革除。要知道：沒有不可能，只有不（可能）只要不是讓我們去死，什麽都要執行 实践证明：敢于负责任，才能挑重担，习惯找借口，成功没入口。革除执行力陋习告诉我们：管理是盯出来的，业绩是干出来的，潜力是逼出来的，做事是不能找借口的。说明三个问题：全局的角度 主人翁的意识 新的价值观念二、执行力的要义与理念二、执行力的要义与理念 执行力的要义执行力的要义可现状是：1.目标不确定2.战略不清晰3.指令不明确4.渠道不畅通5.人员不到位6.缺少计划性 执行力现状职责不清楚轻重不分清跟踪不到位标准不统一奖罚不分明团队不合作方向錯了缺乏自动自发缺乏创造性创造性执行的三条底线创造性执行的三条底线 1、以法律与职业道德为底线 2、以规章制度的精神实质和组织的最终目标为底线 3、以上司的真实意图为底线尤如人才必须具备三个条件一样：较高的专业水平 创造性的工作能力 崇高的职业道德 如何提高员工对规制、计划、规划、方案执行力呢？一是有针对性参与讨论、制定，即由下而上或由上而下；二無條件執行，創造性執行。简单的才是最好的，主张“三个化”复杂问题简单化 高深理论通俗化 专业语言大众化 只要理解有深度，执行才有高度。规制、方案等宣贯的密度力度执行的深度高度 执行力的两个理念执行力的两个理念 1、理念的重要性、理念的重要性 理念变，天地变 理念不变，原地转 执行力就讲结果，结果好才算好 在今天的竞争时代，如满足于不出差错，至多成为一个平庸的干部，只有追求好了更好，才能成为卓越的干部。2、执行力的两个理念、执行力的两个理念 没有执行力就没有竞争力坚决执行，马上行动 不看错不错，只有好不好重执行，看结果 三、执行力三、执行力服从力服从力就是服从上司、组织、全局的力度。1、要有服从意识 2、服从方法就是付诸行动 要学会服从 要真心地服从 要习惯地服从计划力计划力计划力更多的是在于 工作的安排的能力。为什么“计划力”排第二？因为：服从是执行的前提，计划是执行的开端，行动是最终的落脚点。计划就是确立目标，确立行动方案 内容包括：调查、预测、设置目标、制定计划、贯彻落实、监督、检查、履行职责。提炼关键词、执行版本；计划目标措施计划力基本思维：1、从顾此失彼到顾此及彼 2、全局观念，不谋全局不足以谋一域 3、做出取舍先后、轻重、缓急 即：两利相权取其重 两害相权取其轻 建议大家做一简单的作业，就是把每天、每星期、每月要做的事罗列出来。然后分门别类列出你的工作计划。一、今天或本周或本月必须做的事 二、今天或本周或本月应该做的事 三、今天或本周或本月可以做的事 目前中层管理者在计划力的问题：一是不会做计划，或没有计划，做到哪算到哪 二是不会组织安排，只会自己做，叫做会做不会管管理者既要会干，又要会管管理者最主要的才能是发挥下属才能的才能管理者最主要的作用是发挥团队作用的作用管理者一要做到4点：先做又紧急又重要的 然后做不紧急但重要的 再做紧急不重要的 最后做不紧急不重要的 二要做到两化 一定量化 二定性化 前者是讲究管理技术问题，后者是讲究管理艺术问题如何提高执行力执行力有三个核心：人员、战略和运营。1.人员就是用正确的人做合适的事2.战略就是做正确的事3.运营就是把事做正确。4.三者相辅相成，缺一不可。执行力强的人，往往是有以下九个方面的体征：如何提高执行力执行力强的人，往往是有以下九个方面的体征：自动自发，主动性和自觉性强；注重细节，把工作当成义不容辞的责任，而不是负担，认真对待，注重每个细节；为人诚信，敢于承担责任和负责，言必行，行必果，人无不信而不立；善于分析判断，应变能力强，处变不惊如何提高执行力呢乐于学习，追求新知识，具有创意；对工作投入、热爱充满激情；有韧性和承受力，具备挫折忍耐力、压力忍受力、自我控制力和毅力；有团队精神，人际关系良好，认同别人，主动帮助，具有无私奉献的精神和团队自豪感；求胜的愿望强烈，愿望越强，情绪就越高，意志就越坚强，可以使人的能力发挥到极致，就能为了事业的成功献出一切。7373教练式领导工作方法教练式领导工作方法每日一问，每日一题，每日一新！每日一问，每日一题，每日一新！管理工作培训工作培训工作工作现场培训现场考核单培训单问题例会工作会培训会总结会培训课题开发会问题培训课题74人人是老师 事事是案例领导即教练工作即修行组织习学模式工场即道场 工作即修行工作现场变为学习现场将管理考核变为学习将专业会变成学习会以工作中出现的案例在现场即时学习变领导为教练，变顾客抱怨为学习资源，变配合冲突为学习资源，将组织文化活动整合为学习活动现场学习，培养干部务实精神案例学习，培养实战型人才即时学习，培养干部解决问题的紧迫性和时效性互动学习，碰撞出闪光的火花将学习中形成的能力进行复制传播形成持续推进的习学机制内化于心外化于行将学习绩效转化为组织绩效75成本学习设备现场上司文化工会员工技术班组班组 八九点管理培训研究网 WWW.89MC.COM 咨询热线：400-701-238976班组建设是成就卓越企业的使命工程班组建设是成就卓越企业的使命工程u班组是战略落实的基点，一切战略目标必然落地于班组；班组是战略落实的基点，一切战略目标必然落地于班组；u班组是文化孕育的土壤，企业文化生根、发芽、落地于班组；班组是文化孕育的土壤，企业文化生根、发芽、落地于班组；u班组是人才成长的起点，员工素养、能力的养成班组是人才成长的起点，员工素养、能力的养成80%80%在班组；在班组；u班组是安全生产的主体，安全事故班组是安全生产的主体，安全事故80%80%发生在班组；发生在班组；u班组是效益产生的源泉，成本控制的班组是效益产生的源泉，成本控制的90%90%发生于班组；发生于班组；u班组是质量管理的保障，产品质量的班组是质量管理的保障，产品质量的90%90%形成于班组；形成于班组；u运营层运营层运营层运营层管理层管理层管理层管理层执行层执行层执行层执行层决策层决策层企业文化企业战略人力资源生产管理质量管理安全管理成本管理绩效管理党团管理企业千条线企业千条线 班组一针穿！班组一针穿！77班组建设的内容和作用是班组建设的内容和作用是序号序号班组建设的内容班组建设的内容班组建设的作用班组建设的作用1班组的任务过程职能建设可控性作业单元的工作日常化管理2班组的责任管理职能建设全员性人人都管事，事事有人管3班组的员工队伍管理职能建设塑团队促进团队和谐，塑造团队精神4班组的精神文化管理职能建设人本性以上竞争力是精神5班组纪律、制度、作风、文明生产建设制度化制度保障体系的终端督导6班组的生产过程管理推进职能建设精细化严、细、实的终端保障平台7班组的绩效管理推进职能建设高绩效时时控制，人人高绩效的平台8班组的班委及小组网络管理职能建设组织力组织终端力量的具体化展开9班组管理与员工职业发展平台能建设发展力员工成就的舞台，发展的摇篮10班组精神管理与员工精神家园建设激励性员工归属感、企业凝聚力11班组工作技能知识管理平台建设学习力一切管理措施落到实处的平台12卓越精细化班组管理模式建设统一化高效运行的规范化标准建设78我们班组知识大厦动态情景我们班组知识大厦动态情景全全员员学学习习全全员员创创新新全全员员管管理理全全员员参参与与全全员员有有责责全全员员思思考考全全员员实实践践基基层层管管理理者者胜胜任任力力提提升升基基 础础 管管 理理 体体 系系 建建 设设基层组织建设基层组织建设环境管理工作管理现场管理会议管理士气管理安全管理绩效管理设备管理班组人文建设班组人文建设全全员员创创标标行业标杆行业标杆知识内化管理机制知识组合化管理机制知识扩散化管理机制知识外化管理机制精精 细细 化化 管管 理理 体体 系系全员全员两基两基PDCA 全过程控制全过程控制一细化一细化全方位全方位管理管理79“三基三基”建设内容体系建设内容体系将班组建设隐性知识显性将班组建设隐性知识显性化，将显性知识组合化，化，将显性知识组合化，促进班组模式建设促进班组模式建设建设基层职场文化，将建设基层职场文化，将班组建设成员工的精神家班组建设成员工的精神家园，乐业福田园，乐业福田激活班组长潜能，提激活班组长潜能，提升班组长素养及技能升班组长素养及技能岗位管理者胜任岗位管理者胜任素质能力提升素质能力提升基层组织建设基层组织建设基础管理体系建设基础管理体系建设创新知识显性化学习知识显性化和谐知识显性化技术知识显性化绩效知识显性化显性知识组合化组合知识模式化全员角色分配全员管理角色确认全员管理轮值模式班组人员管理班组人文管理班组生活管理班组工作管理班组活动管理“三基三基”建设建设80班组建设的巨大力量班组建设的巨大力量细胞团队心态改善品行事业管理理念企业员工追求凝聚功能激活功能行动功能规范功能创新功能振兴功能导向功能育人功能81知识知识技能技能思维思维素养素养品格品格动机动机30%（显能）（显能）70%（潜能）（潜能）知识：知识：指岗位应知部分，即可通过考试测量其掌握程度。包括：设备管理、安全管理、成本管理、班组建设、现场管理等相关知识技能：技能：指岗位应会部分，即可通过技能评定，技能考核，技术比武等测评其能力高低。包括设备操作技能、安全管理技能、写作能力、计算机应用等相关技能资历资历：指胜任岗位的学历，职称，工作经历、专业背景等思维：思维：以创新性和持续改善为核心，始终坚持以终为始的思维方式去完成目标任务和解决问题素养：素养：以职业要求为最基本的行为准则，坚守良好的职业道德，职业精神、职业作风、职业态度，规范自己的行为品格：品格：务实、求真、分享，以追求卓越的精神成就团队，成就他人，是时代执行精神的代言人动机：动机：以实现团队使命为最高心理诉求，内心高度关注团队愿景中自我价值，以成就团队而成就自我的原动力特征资历资历15402520155035班组长胜任素质能力模型解析班组长胜任素质能力模型解析82 案例案例是将我们身边发生的、看似微不足道的一件件小事一件件小事，说出来或写出来与大家共享大家共享的故事故事。它来源于实践实践，又服务于实践，实践，是现代现代管理中一个非非常实用常实用的管理方法。管理方法。这种管理方法是发动大家发动大家进行管理，人人都是管理者，管理者，它它整合了大家的智慧，大家的智慧，大大减少了管理者与被管理者管理者与被管理者之间的对抗。对抗。管理深处是哲学管理深处是哲学执行深处是人性执行深处是人性大道至简道外无法案例管理法：高效团队管理沟通工具