【精品】企业战略策划（可编辑.ppt

企业战略策划第一节、战略策划概述n一、战略策划发展概述n20世纪60年代，著名管理战略策划学家小阿尔福莱德.D.钱德勒（Alfred D Schindler）认为：“企业战略”是影响和决定企业长期目标与选择达到既定目标的路线的核心。n著名管理大师迈克尔.波特的竞争三步曲：竞争优势、竞争战略、国家竞争优势。n经过多年的研究与发展，策划界基本达成共识：战略应适应环境的变化，战略策划不同于一般管理作业策划。因为后者仅仅是面向结果的，是企业应达成的具体目标；而战略策划是全局性的、面向未来的，它指明的是企业生存和发展的最有利路径。二、战略策划的内涵n企业的战略策划是由四个方面组成和阐明的，这就是战略策划的4P。n1、计划（plan）：战略策划是一种计划，是一种有意识的、带有某种目标而进行的对企业将产生重大影响的行动。n2、策略（ploy）：选择完成计划的途径和方法，实现资源的最佳配置。n3、定位（position）：企业战略是一个定位，是基于企业自身与外部环境的相互影响下，合理配置企业资源、实现企业目标的合适位置。n4、观念（perspective）：企业战略体现了高层决策者对企业及客观世界的认识方式。如：进取型企业，不断创新满足新的需求；而保守型企业则固守现有市场。三、战略策划的特性n1、灵活性：要进行适应性竞争，以变应变。n2、集中性：企业战略目标应具有相当的密集度，形成“旗舰式”主导模式结构，不要盲目追求多元化。n3、时效性：策划要切合时机，不合时宜的战略策划等于“废话（划）”n4、整体关联性：战略策划的各个子策划必须相互关联，考虑整体的利益。n5、失衡性：对于需解决的问题要有轻有重，不要面面俱到，要合理地分配企业资源。企业任务图1战略计划制定过程外部环境分析内部环境分析制定目标战略形成制定计划执行 反馈、控制四、战略策划的过程二、产业环境分析（中观分析）n产业环境分析主要包括两个方面的内容：一是产业中竞争的性质和该产业所具有的潜在利润；二是该产业内部企业之间在经营上的差异以及各自的战略。n迈克尔.波特的“五力模型”：潜在竞争对手、现有企业的竞争、替代品的威胁、供应商的讨价还价能力、买方的讨价还价能力。n在此基础上加上“其他相关利益者”即成为“六力模型”。利益相关者（工会、社会团体、政府部门）潜在进入者替代品的威胁供应商的讨价还价能力买方的讨价还价能力现有企业的竞争产业竞争态势六力模型 项目对赢利能力的影响进入壁垒高提高退出壁垒高提高供应商的讨价还价能力强降低买方的讨价还价能力强降低产业内竞争强降低替代品的威胁大降低利益相关者的影响力大降低产业赢利能力与六种力量的关系 1、潜在进入者威胁n、进入壁垒n规模经济n产品差异程度n资本需求n销售渠道n技术专利n原材料垄断n政策法规n、现有企业的反应2、现有企业之间的竞争n、竞争者的多寡及力量对比n、市场增长率n、产品差异性及用户转换成本n、产业生产能力的增加幅度3、替代品的威胁n、替代品的价格n、替代品生产企业的经营策略n、购买者的转换成本n、产品生命周期的阶段4、供应商的讨价还价能力n、供方产业的集中度n、交易量的大小n、转换供应方成本的大小n、供应方前向一体化的可能性5、买方的讨价还价能力n、买方的集中程度n、买方从本产业购买的产品在其成本中所占的比重。n、买方从本产业购买的产品的标准化程度。n、转换成本的大小n、买方后向一体化的可能性。三、竞争对手分析（微观分析）n1、对竞争对手分析的要素n、未来目标n、现行战略n、潜在能力n、自我假设：竞争对手对自身的评价以及对所处行业的评价。2、判断竞争对手行为常用的工具市场信号n市场信号是竞争对手直接或间接地表明其战略意图、动机、目标、内部资源配置、技术及产品开发、销售举措及市场领域变化的活动信息。n市场信号形式有以下几种形式：n、事先预告n、事后宣告n、竞争对手对产业的公开讨论。n、竞争对手对自己行动的讨论和解释。四、内部环境分析（优劣势）n1、经营资源分析经营资源主要特性核心指标有形资源人力资源职工的教育水平以及专业技术水平决定企业所能够利用的技术水平；职工的忠诚度和贡献决定企业维持竞争优势的能力职工教育、技术水平、专业资格、产业平均对比、工资水平财务资源企业的融资能力和内部资金的使用能力决定企业的投资能力资产负债率、可支配现金总量、信用等级物质资源企业规模与位置、技术的精密性、获得原材料的可能性、企业生产费用与品质优劣企业规模、技术水平、固定资产变现价值、机器设备寿命、固定资产用途转换的可能性组织资源企业的组织结构类型与各种规章制度决定企业的运作方式与方法企业的组织结构以及各种计划、控制、协调机制无形资源技术资源企业的技术资源决定企业的工艺水平、生产能力以及产品品质等多个方面，是决定企业是否有竞争优势的关键专利权的数目和重要性，全体职工中研究开发人员的比重商誉商誉反映了企业内部、外部对企业整体评价水平，决定了企业的生存环境对顾客的信誉、品牌、与供应商的互利合作关系2、企业优劣势评价n 优势/劣势分析检查表 企业优劣势评价表.doc我国企业战略规划存在的误区n1、摸论n2、猫论n3、龙论n4、蛙论第三节、战略策划的内容n一、成长战略（1）n1、一体化战略：企业充分利用自己在产品、技术、市场上的优势，根据物资流动的方向，使企业不断向深度和广度发展的战略。纵向和横向一体化。n、后向一体化：生产制成品的企业自己生产原材料或配套零部件；收购或控制供应商。n、前向一体化：生产原材料的企业自己生产制成品；收购销售商。n、水平（横向）一体化：对性质相同的企业进行联合、收购，以达到规模优势。n2、多样化战略n、同心多样化：开发与企业现有产品线的技术或营销有协同关系的新产品。n、水平多样化：新产品与现有产品在技术上关系不大。n、跨行业多样化：开发与企业现有产品技术、产品或市场毫无关联的新业务。n据统计：成功的企业中有70%专注本行，19%进行相关多元化，只有11%的为无关多元化。一、成长战略（2）二、竞争战略（1）n1、全面成本领先：通过价格创新，以低于竞争对手的价格赢得较大的市场份额。n条件：价格需求弹性较大、产品差异程度小、顾客喜欢讨价还价、价格是主要竞争手段n工作：加强行业成本分析，加强企业内部成本控制。n实例：格兰仕二、竞争战略（2）n2、差异化战略：通过对市场的评估找出其中某些重要的顾客利益区域。策略是降低产品价格灵敏度（非价格创新）。n条件：具有创造差异能力、竞争对手不易模仿、易于得到市场认可、产品差异不易替代、价格需求弹性较小。n工作：认真研究市场偏好、提高产品开发能力、注意设置模仿障碍、加强产品差异宣传。实例：TCL钻石手机。二、竞争战略（3）n3、集中化（专一化）：将自己的目标市场定位于专一的领域或购买者群体的一种战略。n作用：益于赢得竞争优势、益于深入了解顾客、益于中小企业发展n条件：竞争对手无意专一、市场潜力相对适宜、企业实力相对有限。n工作：准确定位、积极开发、合理组合。n实例：美国德尔塔航空公司。三、撤退战略n撤退战略的主旨是成功地保证企业主力投入到自己的核心优势产业中去，从无法获利的领域或正在衰退的产业中全身而退。n1、有选择地降低投资：放弃无利的顾客，加强对有利可图的顾客的投资。n2、收割战略：减少成本支出，快速回收现金。n3、放弃战略：尽可能用有利的方式处理资产，迅速放弃该业务。四、市场战略（1）n1、领先者：掌握了最大的市场份额。可口可乐、通用汽车、柯达、麦当劳等。n领先者的营销战略：n、扩大总的市场需求n、保持市场份额n、扩大市场份额四、市场战略（2）n2、挑战者：正在为获得更到的市场份额而努力。百事可乐、克莱斯勒、富士。n大多数市场挑战者的战略目标是增加它的市场份额。进攻者可以选择3种公司为它的攻击对象。n、挑战市场领先者：风险大、潜在收益高的战略。佳能公司挑战施乐公司的复印机。n、攻击与自身实力相近的公司n、攻击实力较弱的公司四、市场战略（3）n3、追随者：努力维持它的市场份额，不希望扰乱市场局面。n大多数挑战者喜欢向追随者发起挑战。追随者必须确定一条不会引起竞争性报复的成长路线。n、紧密跟随：模仿领先者的产品、分销、广告等。n、保持距离的跟随：在某些方面模仿领先者，但在广告、价格、包装等方面有所不同。n、改进：对领先者的营销组合进行改进。日本的许多公司在改进领先者的产品，并在别处发展以后，成为挑战者。四、市场战略（4）n4、补缺者：为大公司不感兴趣的小细分市场服务。n补缺者比其他竞争者更清楚地了解这些顾客的需要。当大众化营销取得高销量时，补缺者获得了高利润。n补缺者的任务：创造补缺、扩展补缺和保卫补缺。n、差别化n、溢价n、集中化五、资本经营战略n1、发展型资本经营战略n、集中发展型资本经营战略n、同心多样化资本经营战略n、纵向一体化资本经营战略n、复合多样化资本经营战略 五、资本经营战略（1）n2、稳定型资本经营战略n其特征是：企业满足于现有的经济效应水平，追求与现有相似的目标。它的风险较小，但对外部环境变化的适应性较差。五、资本经营战略（2）n3、紧缩型资本经营战略n当企业经营状况、资源条件不能适应外部环境变化，无法为企业带来满意的收益时，企业通常采取紧缩型战略，包括抽资、转向、放弃、清算等战略。六、战略联盟n战略联盟就是两个或两个以上的企业为了达到共同的战略目标而采取的相互合作，共担风险，共享利益的联合行动。常见的战略联盟形式有：n1、合资n2、研发协议n3、定牌生产（OEM）：一方拥有品牌优势，另一方具有生产优势。n4、特许经营：特许方具有重要的无形资产。n5、相互持股：双方各持有对方一定数量的股份。案例分析n稻花香集团的兵法营销策略.docn可口可乐：更换口味.doc