《尼桑日产盈利》PPT课件.ppt

服务管理培训服务管理培训LEVEL 2盈利管理盈利管理目标目标 学习服务盈利的构成OHT-2-1：课程目标 学习 KPI（关键业绩指标）学习“如何提高服务盈利”内容内容2.服务盈利的构成OHT-2-2：课程内容3.盈利管理的 KPI（关键业绩指标）4.如何监控服务盈利5.如何分析问题原因1.什么是服务盈利？OHT-2-3：服务盈利的构成1.什么是服务盈利？什么是服务盈利？众所周知，服务运营利润等于服务销售减去服务成本和费用。但是，阐明这些因素在产生利润当中的相互关系可能更有好处。OHT-2-4：什么是服务盈利服务运营利润服务运营利润成本成本与费用控制与费用控制维修车间容量控制维修车间容量控制服务市场占有率服务市场占有率服务需求服务需求UIO（潜力）（潜力）*服务销售丢失服务销售丢失*客户满意度下降客户满意度下降*服务成本增加服务成本增加*服务费用增加服务费用增加1.什么是服务盈利？什么是服务盈利？OHT-2-5：盈利管理1.盈利服务毛利润工时毛利润零件毛利润2.生产率工时利用率工时效率总体工时效率3.服务市场占有率服务市场占有率-业绩部分-本部分本部分-营销部分2.盈利管理盈利管理OHT-2-6：服务盈利的构成3.服务盈利的构成服务盈利的构成 服务销售 服务销售成本 毛利润（=服务销售额减去销售成本）运营费用部门运营利润，或净利润（=毛利润减去运营费用）OHT-2-7：关键业绩指标4.关键业绩指标关键业绩指标工时毛利润与工时毛利率经销商全部费用的吸收率服务工时销售 服务市场占有率 工时销售组成比OHT-2-8：关键业绩指标4-1.服务工时销售服务工时销售服务市场占有率（工时销售基准）一年工时总销售额工时销售服务市场潜力 x100=一年工时总销售UIO x 服务频率 x 每 RO（修理单）平均工作时间x 实际工时单价=x100 指导值：65%4.关键业绩指标关键业绩指标OHT-2-9：关键业绩指标4-1.服务工时销售服务工时销售服务市场占有率（RO 基准）一年工时总销售额工时销售服务市场潜力 x100=一年收到的 RO（修理单）总数UIO x 服务频率=x100 指导值：65%4.关键业绩指标关键业绩指标OHT-2-10：关键业绩指标4-1.服务工时销售服务工时销售 客户支付工时销售额 定期保养、普通修理 保修工时销售额 内部工时销售额 公司车辆保养、旧车翻新、PDI工时销售组成比10%20%70%指导值4.关键业绩指标关键业绩指标OHT-2-11：关键业绩指标4-2.工时销售毛利润工时销售毛利润/率率工时毛利润=工时总销售 技师工资或=（总销售时间 x 实际工时单价）技师工资 工时毛利率工时总销售 技师工资工时总销售x 100%=指导值=65%4.关键业绩指标关键业绩指标OHT-2-12：关键业绩指标4-3.经销商全部费用的吸收率经销商全部费用的吸收率服务部毛利润经销商全部运营费用=X 100%指导值=75%-100%4.关键业绩指标关键业绩指标OHT-2-13：工时销售监控5.工时销售监控和分析工时销售监控和分析1.使用针对每天所有 RO（修理单）的业绩报告，按工时销售组成类别划分记录工时总销售。3.分析工时销售组成，与指导值对比查看工时总销售在客户支付、保修和内部工时销售额之间是否均衡。2.根据每月的服务业绩报告汇总工时总销售，将数据填入每月服务分析报告中5-1.工时销售监控工时销售监控 SERVICE PERFORMANCE REPORT(Monthly Summary)Company:Service Manager:Month:日期TotalTotal(a)Repeat(b)Customer(c)Warranty(d)Internal(e)Customer(F)Warranty(g)Internal(h)Customer(i)Warranty(j)Internal(k)Customer(l)Warranty(m)Internal(n)Sales(o)Parts(p)Sublet(q)Others(r)12333129.0093.0032.00223.00152.2010.3093.00732.50207.7482.804671204.00203.0065.00321.80189.0010.41211.001,204.21259.16165.00559423.00190.50417.80123.8747.506.001,208.67255.1931.006331255.00105.5056.00265.85125.00110.000.45917.80316.100.2072082.0050.50121.00202.35265.003.773.80728.42153.031.608945233.00126.50442.7533.00164.00999.25320.13181.6010531422.00193.50470.2524.223.004.401,117.37317.485.801143886.00126.50158.00780.73548.0011.7560.502.502,573.98528.9348.901246268.00145.50424.25107.7613.30958.81396.686.301350732.50178.50112.00302.65364.0094.0497.801,881.49335.4887.401421112.0048.50129.7012.086.00308.28114.666.00151644257.0078.00155.00233.30228.005.1841.50997.98191.4329.301755401.00182.00797.1013.65141.00107.001,641.75619.36158.001857501.00190.0078.00569.40154.0037.301,529.70462.3234.601942241.00127.0087.00663.95456.0028.0863.702.201,668.93507.4056.002040231.00168.00278.8030.337.0030.00745.13208.1421.702143221.00109.00123.00644.80287.000.4566.001,451.25513.0155.00222342272.0085.00738.9051.89155.001,302.79455.54135.002459516.00194.50204.501,287.65237.3059.96186.002,685.911,040.59224.302538217.0083.501,300.555.10110.001,716.15634.76101.3026681531.00182.0028.30592.50287.00179.06306.50102.002,208.36626.11281.502733136.5085.001,081.458.2383.151,394.33640.2959.0028651,551.00210.00358.202,736.70 1,854.00 1,021.72118.807,850.422,930.66105.402930622,667.00102.00234.006,813.75164.001.824.009,986.574,353.772.003161557.00266.001,619.303.602,445.901,181.422.40ABCDEFGHIJKLMNOPQR11794 12,046.00 3,523.50 1,812.00 23,339.28 5,310.50 1,898.27 1,494.300.00832.100.000.000.00 50,255.95 17,569.38 1,882.100.00TotalOthersCost(currency:)Number of R.O.Sales(curency:)LaborPartsSublet 公司：服务经理：月份：R.O.数 工时 备件 销售（货币：)转包 其他 总计 成本（货币：）总计(a)重复(b)保修(d)客户(f)保修(g)内部(h)客户(i)保修(j)内部(k)客户(l)保修(m)内部(n)客户(c)内部(e)销售(o)零件(p)转包(q)其他(r)总计 OHT-2-14：工时销售监控5.工时销售监控和分析工时销售监控和分析服务业绩报告（每月汇总）OHT-2-15：工时销售分析1.分析当前的服务市场占有率，确定还可以增加的工时销售额。2.分析当前的工时销售组成比，查看工时总销售额在客户支付、保修和内部工时销售之间是否均衡。分析影响工时总销售额的外部和内部因素。5-2.工时销售分析程序工时销售分析程序3.设定基于以上分析结果的年度工时销售目标。5.工时销售监控和分析工时销售监控和分析OHT-2-16：工时销售分析5-3.服务市场服务市场占有率占有率服务市场占有率状态显示的是维修站在当地市场中的渗透程度。换句话说，它衡量的是经销商在捕捉当地日产车辆用户服务业务中的成功程度。一年收到的 RO（修理单）总数UIO x 服务频率（3 次/年）=x100 指导值：65%5.工时销售监控和分析工时销售监控和分析OHT-2-17：工时销售分析5-4.工时销售混合分析工时销售混合分析客户支付客户支付保修保修内部内部10%20%70%指导值指导值当前状况当前状况5.工时销售监控和分析工时销售监控和分析OHT-2-18：工时销售分析讨论讨论工时销售组成比类别：客户支付/保修/内部请在组内讨论当客户支付的工作过少时要分析的关键因素是什么，将它们列在活动挂图上 当客户支付的工作过少时你要检查或当客户支付的工作过少时你要检查或分析什么？分析什么？5.工时销售监控和分析工时销售监控和分析OHT-2-19：工时销售分析工时销售组成比类别：客户支付/保修/内部1.如果客户支付的工作过少2.保修工作过多或过少3.内部工作过多5-5.工时销售工时销售组成比分析组成比分析5.工时销售监控和分析工时销售监控和分析OHT-2-20：工时销售分析1.如果客户支付的工作过少1)按工作类别分类 RO（修理单）（或服务历史数据）a.定期保养：按里程对 RO（修理单）数量分类 检查定期保养保持度。因此，你可以找出未到维修站定期保养的客户。给客户发提醒信件或打电话。进行丢失客户调查，为什么客户不来维修站定期保养。5.工时销售监控和分析工时销售监控和分析5-5.工时销售工时销售组成比分析组成比分析OHT-2-21：工时销售分析b.普通修理：发动机、变速箱、悬架、制动和轮胎确定更换零件，制作零件列表检查所有车辆里程超过 40,000km 的客户的服务历史。因此你可以通过信函或电话来建议客户检查或更换那些零件。5.工时销售监控和分析工时销售监控和分析5-5.工时销售工时销售组成比分析组成比分析OHT-2-22：工时销售分析2.保修工作过多或过少 某些时期的定期保养工作数量不足1)工作量过高（新开业维修站）保修（和免费检查）工作比例将随新车销售增加。2)工作量过低 维修站不接受保修工作。因此，客户投诉将会增加，CSI 分数将下降。3.如果内部工作过多 内部工作也会随新车销售增加（PDI 和安装附件）5.工时销售监控和分析工时销售监控和分析5-5.工时销售工时销售组成比分析组成比分析OHT-2-123：增加工时毛利润6.增加工时毛利润的错误方法增加工时毛利润的错误方法工时毛利润工时毛利润市场竞争力将丢失，市场竞争力将丢失，客户将转到其他维客户将转到其他维修站修站激励将下降，这将激励将下降，这将导致更多员工离开导致更多员工离开维修站维修站工时费用工时费用技师工资技师工资OHT-2-24：正确方法7.增加工时毛利润的正确方法增加工时毛利润的正确方法工时毛利润工时毛利润1)服务业绩最大化2)使技师可用时间内的售出时间数量最大化。出售给客户的时间出售给客户的时间可用时间可用时间实际时间实际时间售出时间售出时间OHT-2-25：正确方法3)增加 RO（修理单）数量有许多增加 RO（修理单）数量的方法，都要通过分析市场情况和 RO（修理单）分析。这个问题将在营销部分中研究。4)消除无效的开支必需按充分计划的时间表支出半固定费用。2)为适当的工作指派适当的人3)关注工作时间和服务成本，工作分配平衡。7.增加工时毛利润的正确方法增加工时毛利润的正确方法工时毛利润工时毛利润OHT-2-26：运营费用控制 8.服务盈利的构成服务盈利的构成 服务销售额 销售成本 毛利润（=服务销售额减去销售成本）运营费用 部门运营利润 （=毛利润减去运营费用）OHT-2-27：运营费用类别 9.费用监控费用监控与控制与控制 工资费用 半固定费用 固定费用9-1.运营费用类别运营费用类别 OHT-2-28:运营费用分类9-2.薪资支出薪资支出 老板工资 主管工资 职员工资 所得税 职员福利和养老金9.费用监控费用监控与控制与控制OHT-2-29：运营费用类别 公司车辆 小工具 政策调整（商誉）广告 店面用品与洗衣 出差和娱乐 电话 员工培训 文具和办公用品 坏帐 9-3.半固定费用半固定费用 9.费用监控费用监控与控制与控制OHT-2-30：运营费用类别 土地和建筑租金建筑折旧建筑保险房地产税暖气、灯光、电力等。设备和修理设施修理和保养9-4.固定费用固定费用 9.费用监控费用监控与控制与控制OHT-2-31：如何控制运营费用 10.费用控制中的要点费用控制中的要点 为各费用类别确定年度预算 使用每月监控，确认费用是否被控制在预算以内 减少无效开支、不正常开支和冲动开支 每天设备检查：防止修理费用 提高服务质量：减少商誉费用OHT-2-32：盈亏平衡点 盈亏平衡点（一般理论）销售额销售额X销售成本销售成本Y盈亏平衡点盈亏平衡点净利润净利润日常日常费用费用可变成本可变成本净亏损净亏损总成本线总成本线成本线成本线10.费用控制中的要点费用控制中的要点 OHT-2-32:Break-even point 10.费用控制关键点费用控制关键点 可变成本1)零件成本2)转包工作成本3)加班工资4)易耗材料(油,脂等.)日常费用1)工资2)半固定费用3)文具，培训等.3)固定费用4)保养费用,保险,税金,电费和水费等.OHT-2-33：盈亏平衡点 盈亏平衡点等式制造商盈亏平衡点销售额=总固定管理费可变成本销售1-如果是维修站（可变成本（可变成本=0）=可变成本销售1-=总固定管理费总固定管理费10.费用控制中的要点费用控制中的要点 OHT-2-34：分析流程回顾 11.盈利分析回顾盈利分析回顾11-1.分析流程步骤 1:维修站现状分析步骤 2:建立临时的改善目标步骤 3:确认目标可行性步骤 4:提交给最高管理层，完成目标1)盈利服务毛利率零件毛利率工时毛利率OHT-2-35：分析流程回顾 步骤 1:维修站现状分析日产指导值40%30 40%60%2)服务市场占有率服务市场占有率65%1)盈利 服务毛利率 零件毛利率 工时毛利率2)生产率 工时利用率 工时效率 总体工时效率3)服务市场占有率 服务市场占有率11.盈利分析回顾盈利分析回顾OHT-2-36：分析流程回顾 步骤 2:建立临时的改善目标例例11.盈利分析回顾盈利分析回顾 临时目标 备注 1.盈利 1)服务销售 由 UIO 和市场潜力算出 2)修理单(RO)数量 由 UIO 和市场潜力算出 3)服务销售/RO 4)服务毛利润 7)+10)5)服务毛利率 4)/1)x 100 6)零件销售 1)x 当前零件销售份额 7)零件毛利润 6)x 8)8)零件毛利率 9)工时销售 1)x 当前工时销售份额 10)工时毛利润 9)x 11)11)工时毛利率 2.成本与费用 12)工资 13)半固定费用 14)固定费用 15)可变成本 3.生产率 16)售出时间（客户支付 FRT）9)/每小时工时费用 17)可用时间 17)/20)18)生产时间 19)整体工时效率 20)工时生产率 21)工时效率 4.服务市场占有率 22)服务市场占有率 23)服务保持度 OHT-2-37：分析流程回顾 步骤 3:确认目标可行性1)目标确认的要点是确定临时目标是否可通过当前的人力、设施和设备达到，而不需额外的努力。2)评估要点 工时利用率超过 90%是不现实的 工时效率超过 120%是不现实的 调整有关的临时目标，直至加班时间小于等于当前水平。11.盈利分析回顾盈利分析回顾OHT-2-37：分析流程回顾 步骤 3:确认目标可行性例11.盈利分析回顾盈利分析回顾 临时目标 现值 判断 服务市场占有率与销售额 1)服务市场占有率 50.0%47.2%2)RO（修理单）数量 7,500 6,938 3)售出时间(FRT)18,750 小时 17,345 小时 维修车间容量 4)工时生产率 80%75%5)工时效率 105%100%6)可用时间 22,080 小时 20,976 小时 7)生产时间 18,547 15,732 8)加班时间 203 小时 1,613 小时 UIO：5,000，服务频率：3 次/年 UIO：4,900，服务频率：3 次/年 一线工人：10 人，工资：平均$2,700/年 OHT-2-38：分析流程回顾 步骤 4:提交给最高管理层，完成目标当认为临时目标实现后，如有必要，根据确定的生产率调整工时毛利率。然后向决策管理层提交目标建议和实现目标的服务行动计划。11.盈利分析回顾盈利分析回顾 临时目标 单位 备注 1)客户工时销售 187,500$2)x 4)2)售出时间(FRT)18,750 小时 3)工时毛利率 81.3%1)-5)/1)x 100 4)工时费用 10$现值 5)工时成本（包括加班）35,000$基于工作时间 UIO：5,000，服务频率：3 次/年 一线工人：10 人，工资：平均$3,500/年 OHT-2-39：KPI 分析流程工时销售混合分析工作时间记录工时毛利率服务部吸收率工时销售额RO（修理单）数量异常异常正常正常转至转至 A工时生产率工时效率检查工作分配检查工作进度控制转至服务业绩改善转至服务业绩改善部分部分结束结束结束结束结束结束11-2.KPI 分析流程分析流程工时销售/RO正常正常正常正常123456789101111.盈利分析回顾盈利分析回顾