《制定决策》PPT课件.ppt

第六讲制定决策:管理者工作的本质10/28/20221学习目标p阅读和学完本章后，你应该能够：u概括决策制定过程的步骤u解释为什么决策制定在组织中如此普遍u描述理性决策制定者u对比完美理性和有限理性决策制定方法u解释直觉在决策制定过程中所扮演的角色u识别两种类型的决策问题以及用于解决这些问题的两种类型的决策u区分确定型、风险型和不确定型决策条件u描述不同的决策风格10/28/20222p制定决策u在两个或者更多的方案中做出选择u所有的组织成员都在制定决策p决策制定过程u八个基本步骤u步骤步骤 1-识别决策问题识别决策问题n问题问题-开始于现状与希望状态之间的差异l必须有采取措施的压力l管理者不太可能将某些事情作为问题，如果他们不具有必要资源制定决策10/28/20223决策制定过程识别决策问题“我的销售代表需要一台新电脑”确认决策标准价格重量保修屏幕类型可靠性屏幕尺寸为决策标准分配权重可靠性 10屏幕尺寸 8保修 5重量 5价格 4屏幕类型 3开发备择方案AcerCompaqGatewayHPMicromediaNECSonyToshiba实施备择方案Gateway评估决策结果分析备择方案AcerCompaqGatewayHPMicromediaNECSonyToshiba选择备择方案AcerCompaqGateway HPMicromediaNECSonyToshiba10/28/20224u步骤步骤 2-确认决策标准确认决策标准n决策标准决策标准-什么与制定决策有关u步骤步骤 3-为决策标准分配权重为决策标准分配权重n决策中必须为每一项标准分配权重u步骤步骤 4-开发备择方案开发备择方案n列出可供选择的决策方案，能够解决决策所面对的问题无需对它们进行评估u步骤步骤 5-分析备择方案分析备择方案n对每一种方案的评价是将其与决策标准进行比较10/28/20225u步骤步骤 6-选择备择方案选择备择方案n从所有备择方案中选择最佳方案u步骤步骤 7-实施备择方案实施备择方案n实施实施-将决策传送给有关的人员和部门并要求他们对实施结果作出承诺l参与决策的制定过程是人们倾向于支持决策的执行l如果没有适当地被实施，决策可能失败u步骤步骤 8-评估决策结果评估决策结果n确定问题是不是得到了解决10/28/20226管理职能中的决策10/28/20227作为决策者的管理者p理性的决策制定u决策是前后一致的，是追求特定条件下价值最大化的u管理者设想做出理性的决策u理性假设理性假设-决策者应该:l是完全客观的和符合逻辑的l仔细地定义问题l有清晰和具体的目标l选择最可能实现目标最大化的决策方案l决策的制定符合组织的最佳经济利益n管理决策的制定不完全符合这些条件10/28/20228理性假设理性决策制定理性决策制定问题是清楚的问题是清楚的和不模糊的和不模糊的要达到的是要达到的是单一的、清楚定义单一的、清楚定义的目标的目标所有的方案和结所有的方案和结果是已知的果是已知的偏好是清晰的偏好是清晰的偏好是不变偏好是不变和稳定的和稳定的不存在时间不存在时间和成本约束和成本约束最终选择最终选择将使回报最大化将使回报最大化10/28/20229p有限理性u决策行为只是在处理被简化了的决策变量时才表现出某种程度的理性，这种简化是由于个人处理能力的局限性造成的u满意的满意的-所接受的决策方案只是“足够好”u承诺升级承诺升级-一种在过去决策的基础上不断增加承诺的现象，尽管有证据表明，已经做出的决策是错误的n拒绝承认最初的决策存在某些缺陷10/28/202210p直觉的作用u直觉决策直觉决策-一种潜意识的决策过程，基于决策者的经验以及积累的判断n不依靠系统性的和详尽的问题分析n是理性分析的补充10/28/202211直觉是什么根据经验制定决策根据感觉或情绪制定决策根据道德价值观或文化制定决策运用潜意识的信息帮助其制定决策根据技能、知识和训练制定决策直觉直觉影响发动影响发动的决策的决策基于经验的决策基于经验的决策基于价值观或道基于价值观或道德的决策德的决策潜意识的潜意识的心理过程心理过程基于认知的决策基于认知的决策10/28/202212p问题和决策的类型u结构良好的问题结构良好的问题-一目了然的、熟悉的、易定义的u程序化决策程序化决策-用于处理结构化的问题l对管理者斟酌决定的要求最小化l提高组织效率n程序程序-相互关联的一系列顺序的步骤，用以对结构化的问题做出反应n规则规则-明确的陈述，告诉管理者能做什么和不能做什么n政策政策-提供了引导管理者沿着特定方向思考的指南10/28/202213u结构不良的问题结构不良的问题-新颖的、不经常发生的、信息模糊的和不完整的问题u非程序化决策非程序化决策-用于处理结构不良的问题n引起已形成习惯的反应n更频繁地发生在高层管理者上u现实世界中很少有哪个管理决策是完全程序化的或完全非程序化的 10/28/202214问题类型、决策类型和组织层次程序化决策非程序化决策组织层次顶层底层结构良好的结构不良的问题类型10/28/202215p决策制定条件u确定性确定性-每一种方案的结果是已知的n理想胜于现实u风险性风险性-能够估计出每一种备择方案的可能性或者结果n期望值期望值-每种可能情况下的有条件的回报l将期望的收入乘以每一种结果的概率10/28/202216u不确定性不确定性-不能肯定他的结果，不能对概率做出合理的估计n决策者的心理定位l最大最大选择 乐观的最大最大选择l最小最小选择 悲观的 最大最小选择l最小最大最小最大-最小化其最大遗憾10/28/202217p决策风格u决策制定方法上的差异表现为两个不同的维度n思维方式思维方式-理性的与直觉的不同n模糊承受力模糊承受力-一致型和某种顺序的需要与同时处理许多不同想法的不同u区分出四种不同的决策风格n命令型命令型-快速、有效率的、有逻辑的n分析型分析型-谨慎，具有适应和处理新情况的能力n概念型概念型-能够寻求解决问题的创造性方案n行为型行为型-寻找决策的接受10/28/202218决策制定风格分析型命令型行为型理性知觉思维方式概念型高低模糊承受力10/28/202219管理员工队伍的多元化p制定决策中的多样化u优势-多元化的雇员:n提供新鲜的观点n对问题作出不同的解释n更愿意尝试新的想法u缺点-多元化的雇员:n在问题的讨论上花费更多的时间n沟通可能会成为一个问题n使决策过程更复杂和具有更大的模糊性n很难达到一个一致的结论10/28/202220对管理决策的总结决策制定决策制定过程过程问题和决策类型问题和决策类型结构良好结构良好-程序化程序化结构不良结构不良-非程序化非程序化决策制定条件决策制定条件确定性确定性 风险性风险性 不确定性不确定性决策者风格决策者风格 命令型命令型 分析型分析型 概念型概念型 行为型行为型决策制定方式决策制定方式理性的理性的有限理性有限理性知觉知觉 决策决策 选择最佳方案选择最佳方案 -最大化最大化 -满意满意实施实施 评估评估10/28/202221v在棋界有句话：“一着不慎，满盘皆输；一着占先，全盘皆活”。它喻示一个道理，无论做什么事情，成功与失败取决于决策的正确与否。科学的经营决策能使企业充满活力，兴旺发达，而错误的经营决策会使企业陷入被动，濒临险境。纵观世界各国，经营决策失败的有之，当然，也不乏成功的案例。从以下的案例中我们会得到许多有益的启示。相关知识扩展：相关知识扩展：10/28/202222p案例一：1985年，由马来西亚国营重工业公司和日本“三菱”汽车公司合资亿美元生产的新款汽车“沙格型”隆重推出市场。马来西亚政府视之为马来西亚工业的“光荣产品”，产品在推出后，销售量很快跌至低潮。经济学家们经过研究，认为“沙格型”汽车的一切配件都从日本运来，由于日元升值，使它的生产成本急涨，再加上马来西亚本身的经济不景气，所以汽车的销售量很少。此外，最重要的因素是政府在决定引进这种车型时，主要考虑到满足国内的需要。因此，技术上未达到先进国家的标准，无法出口。由于在目标市场决策中出现失误，“沙格型”汽车为马来西亚工业带来的好梦，只是昙花一现而已。p此例说明，科学经营决策的前提是确定决策目标。它作为评价和监测整个决策行动的准则，不断地影响、调整和控制着决策活动的过程，一旦目标错了，就会导致决策失败。10/28/202223p案例二：1962年，英法航空公司开始合作研制“协和”式超音速民航客机，其特点是快速、豪华、舒适。经过十多年的研制，耗资上亿英磅，终于在1975年研制成功。十几年时间的流逝，情况发生了很大变化。能源危机、生态危机威胁着西方世界，乘客和许多航空公司都因此而改变了对在航客机的要求。乘客的要求是票价不要太贵，航空公司的要求是节省能源，多载乘客，噪音小。但“协和”式飞机却不能满足消费者的这些要求。首先是噪音大，飞行时会产生极大的声响，有时甚至会震碎建筑物上的玻璃。再就是由于燃料价格增长快，运行费用也相应大大提高。这些情况表明，消费者对这种飞机需求量不会很大。因此，不应大批量投入生产。但是，由于公司没有决策运行控制计划，也没有重新进行评审，而且，飞机是由两国合作研制的，雇佣了大量人员参加这项工作，如果中途下马，就要大量解雇人员。10/28/202224p上述情况使得飞机的研制生产决策不易中断，后来两国对是否要继续协作研制生产这种飞机发生了争论，但由于缺乏决策运行控制机制，只能勉强将决策继续实施下去。结果，飞机生产出来后卖不出去，原来的宠儿变成了弃儿。p此例说明，企业决策运行控制与企业的命运息息相关。一项决策在确定后，能否最后取得成功，除了决策本身性质的优劣外，还要依靠对决策运行的控制与调整，包括在决策执行过程中的控制，以及在决策确定过程中各阶段的控制。10/28/202225p案例三：美国国际商用机器公司为了从规模上占领市场，大胆决策购买股权。1982年用亿美元从美国英特尔公司手中买下了12%的股权，从而足以对付国内外电脑界的挑战；另一次是1983年，又以亿美元收购了美国一家专门生产电讯设备的企业罗姆公司15%的股权，从而维持了办公室自动化设备方面的“霸王”地位。又如，早在1965年，美国的一家公司发明了盒式电视录相装置。可是美国公司只用它来生产一种非常昂贵的广播电台专用设备。而日本索尼的经营者通过分析论证，看到了电视录相装置一旦形成大批量生产，其价格势必降低，许多家庭可以购买得起此种录相装置。这样一来，家用电子产品这个市场就会扩大，如果马上开发研究家用电视录相装置，肯定会获得很好的经济效益和社会效益。由于这一决策的成功，家用电视录相装置的市场一度被日本占去了90%多，而美国则长期处于劣势。此例说明，经营决策正确，可以使企业在风雨变幻的市场上独居领先地位，并可保持企业立于不败之地。10/28/20222610/28/202227