美世IPE海尔ppt课件.ppt

1 1美世IPE海尔ppt课件 Still waters run deep.流静水深流静水深,人静心深人静心深 Where there is life,there is hope。有生命必有希望。有生命必有希望2 2 培训内容培训内容1.职位体系建设概述职位体系建设概述2.职位评估的原则和步骤职位评估的原则和步骤3.职位体系的应用职位体系的应用4.职位体系评估工具职位体系评估工具3 3职位体系建设的意义在于建立企业内部的公平性，这种公平性通过一系列职位体系建设的意义在于建立企业内部的公平性，这种公平性通过一系列手段得到保证手段得到保证科学的方法科学的方法统一的标准统一的标准评估前培训评估前培训合理的程序合理的程序保证内部保证内部公平性公平性4 4职位体系建设具有三项重要目的职位体系建设具有三项重要目的改变官僚体制改变官僚体制 等等级观念级观念不同职位对于企业的价值将不再通过职位名称和职位层级来体现，而是通过与薪酬相对应的职级和职档来体现。合理的职位合理的职位 价价值评判值评判在企业内部采用统一的标准对职位价值进行衡量，体现企业内部的职位体系公平性，并使职位之间的可比性得到量化。薪酬水平的薪酬水平的 确确定依据定依据职位体系所体现的不同职位对于企业的价值和职位之间的价值差异是企业决定薪酬水平所参考的关键因素。5 5在职位评估之前，组织结构图反应的仅仅是职位的从属关系，不同职位对在职位评估之前，组织结构图反应的仅仅是职位的从属关系，不同职位对于企业的重要度无法在图中得到体现于企业的重要度无法在图中得到体现LL-1L-2L-2L-3L-3L-1L-2L-2L-1L-2L-2L-1L-2L-26 6在职位评估之后，职位的价值根据统一的标准进行衡量，职位的层级与职在职位评估之后，职位的价值根据统一的标准进行衡量，职位的层级与职位的价值不存在任何关联位的价值不存在任何关联L-1LL-1L-2L-2L-3L-3L-1L-2L-2L-1L-2L-2L-2L-27 7通过职位评估，职位的价值将最终通过职级的差异得到体现通过职位评估，职位的价值将最终通过职级的差异得到体现示示 例例8 8职级是薪酬体系中的重要因素之一，决定了不同职位的薪酬水平和薪酬增职级是薪酬体系中的重要因素之一，决定了不同职位的薪酬水平和薪酬增长幅度长幅度40.5级40.4级40.3级40.2级40.1级62.5级62.4级62.3级62.2级62.1级示示 例例9 9对于不同职位，在确定职级和职档后，最终的薪酬水平即得到确定对于不同职位，在确定职级和职档后，最终的薪酬水平即得到确定示示 例例1010 培训内容培训内容1.职位体系建设概述职位体系建设概述2.职位评估的原则和步骤职位评估的原则和步骤3.职位体系的应用职位体系的应用4.职位体系评估工具职位体系评估工具1111IPE系统的评估原则系统的评估原则 评估原则评估原则 Evaluation Rules 1.Evaluate Top Down职位评估由上至下 2.No one may evaluate own position不可评估个人职位 3.Check internal equity检验内部平衡 nRank all positions evaluated according to size按照被评估职位的级别排列 nCompare across all divisions or departments跨部门对比职位 nCalibrate to ensure equity across the board校正异常职位以确保内部平衡 1212IPE系统的评估步骤系统的评估步骤评估步骤评估步骤Evaluation Process 1.Select benchmark positions 选择标准职位 2.Gather data on benchmark positions 标准职位信息收集 3.Select position analysts 挑选职位分析员 4.Form evaluation committee 建立评估委员会 5.Communicate the process to those involved与评估参与者进行沟通 6.Train evaluation committee 培训评估委员会 7.Evaluate positions 职位评估 8.Put the evaluation results to use 应用评估结果 1313评估人在评估过程中的角色评估人在评估过程中的角色 1414Evaluation Process Solutions 评估过程详解（评估过程详解（1-5）序号序号要点要点说明说明1Select benchmark positions 选择标准职位Benchmarks should be representative标准职位需具有代表性 Job-holder should be representative任职者是有代表性的 The higher up,the more unique职位越高，越具独特性 2Gather data on benchmark positions 收集标准职位的数据Gather data 数据收集 o Review company materials 审核公司材料 o Review existing Position Descriptions 审核现有职位描述 o Interview key personnel 与关键人员面谈 Confirm positions 确认职位 o Use existing Position Descriptions,or 使用现有的职位描述，或者 o Use position analysis questionnaire,or 使用分析问卷，或者 o Modify Position Descriptions,or 修正职位描述，或者 o Write new Position Descriptions 写出新的职位描述 3Select position analysts 选择评估分析人员4Form evaluation committee 组织评估委员会Cross functional experience is a plus需要有跨部门的经验 Credibility诚信 Members should be same level and status成员之间应该是平等的 5Communicate the process to those involved 沟通Looking at Position;not Position-holder 关注职位，而非任职者 Need to know market position 需要了解市场上类似职位的情况 Using well tested evaluation methodology 使用经过验证的评估方法 o Fairly and consistently evaluates jobs 公平并系统的评估职位 o Can compare all types of jobs 可以比较所有的职位 Those that know the jobs do evaluations 了解职位的人才可做评估 JDs is the major source of job data 职位描述是职位信息的主要来源 1515Evaluation Process Solutions 评估过程详解（评估过程详解（6-8）序号序号要点要点说明说明6Train evaluation committee 培训Learning by practice在实践中学习 No training,no participation未经培训，不可评估 Getting motivation获得激励 7Evaluate positions 评估职位All evaluations are tentative until validation所有评估在未获确认前都是尝试性的 Evaluating Position not Position-holder评估职位而非任职者 Considering competent,acceptable performance考虑称职的、可接受的表现 Evaluating current or the nearest future situation评估职位的现状或最近的将来状态 Committee members represent the management职位评估委员会代表了管理层 Evaluations are groups decision职位评估是集体的决定 o Group must defend it together 集体必须一致地捍卫评估结果 o No dissenting opinion 没有不同的观点 Evaluations correct when evaluated评估一旦完成，评估结果在组织内有权威性 o When changes and reorganizations take place,evaluations redone 当发生变化和组织重组时，重做评估 8Put the evaluation results to use 使用职位评估结果1616 培训内容培训内容1.职位体系建设概述职位体系建设概述2.职位评估的原则和步骤职位评估的原则和步骤3.职位体系的应用职位体系的应用4.职位体系评估工具职位体系评估工具1717L-1LL-1L-2L-2L-3L-3L-1L-2L-2L-1L-2L-2L-2L-2A clear ranking of positions A clear ranking of positions 明确分出职位的级别明确分出职位的级别Clear Ranking of Positions Clear Ranking of Positions 清晰的职位等级清晰的职位等级1818A reliable base for an equitable salary structureA reliable base for an equitable salary structure作为一个公平的工资结构可作为一个公平的工资结构可靠依据靠依据Salary Structure-Company ZSalary Structure-Company ZZ Z 公司工资结构公司工资结构1919A global overview of relations between positionsA global overview of relations between positions宏观的了解职位的相互关宏观的了解职位的相互关系系Position Evaluation Position Evaluation 职位评估职位评估级别行政部行政部人事部人事部财务部部销售部售部商商务部部培培训部部5655区域销售经理54人事经理财务经理市场部经理53商务部经理52行政经理招聘经理薪酬福利经理培训部经理51高级人事代表高级会计50销售代表49行政代表人事代表会计商务代表48销售助理2020The Position and The IncumbentThe Position and The Incumbent职位和任职者比较职位和任职者比较 A starting point for position/person profiles A starting point for position/person profiles 职位、任职者形象描述的出发点职位、任职者形象描述的出发点 2121Promotion and Consequences Promotion and Consequences 提升和结果提升和结果 A database for career planning and succession A database for career planning and succession 职业发展和继承的数据库职业发展和继承的数据库10987654321营销管理助理营销管理分析师市场分析员市场分析师高级市场分析师资深市场分析师营销管理营销管理市场研究市场研究专业通道管理通道图例：图例：营销管理主管营销管理经理市场分析主管市场分析经理市场分析高级经理职位层级职位层级市场市场-Marketing-Marketing产品销售产品销售关系销售关系销售销售销售-Sales-Sales关系销售主管关系销售经理关系销售高级经理关系销售总监产品销售高级经理产品销售总监产品销售助理产品销售助理产品销售主管产品销售主管产品销售经理产品销售经理营销管理高级分析营销管理高级分析师师营销管理资深营销管理资深分析师分析师营销管理专家营销管理专家分析师分析师2222Position Evaluation Position Evaluation 职位评估职位评估An objective reference to solve titling issuesAn objective reference to solve titling issues解决职称问题的客观参考解决职称问题的客观参考级别行政部行政部人事部人事部财务部部销售部售部商商务部部培培训部部56人事总监55行政总监区域销售经理培训总监54人事经理财务经理市场部经理53商务部经理52行政经理招聘经理薪酬福利经理高级销售代表培训部经理51高级人事代表高级会计50销售代表49行政代表人事代表会计商务代表48销售助理2323A means of market comparison A means of market comparison 市场比较的手段市场比较的手段 Your Position vs.MarketYour Position vs.Market 2424 培训内容培训内容1.职位体系建设概述职位体系建设概述2.职位评估的原则和步骤职位评估的原则和步骤3.职位体系的应用职位体系的应用4.职位体系评估工具职位体系评估工具2525在要素计点法中，应用最为广泛的就是美世的国际职位评估系统（在要素计点法中，应用最为广泛的就是美世的国际职位评估系统（IPE)n美世咨询公司是全球最大的专业人力资源咨询公司，开发了许多人力资源方面的应用模型n国际职位评估系统(IPE)是世界上最多公司使用的职位评估工具n该评估工具为IPE 3.1版nIPE共包括4个因素（第5个因素为可选项），10个维度（第5合格因素包含2个维度，加可选项维度为12个维度），评估结果共可以分成48个级别。n这4个因素中的10个纬度存在着一定的关联性，以保证整个系统的平衡性，并且减少主观因素的影响2626IPE3.1包括影响、沟通、创新、知识、危险性（可选项）包括影响、沟通、创新、知识、危险性（可选项）5个因素，每个个因素，每个因素又包括了因素又包括了2到到3个纬度个纬度团队知识创新复杂性创新要求贡献影响沟通架构沟通架构沟通性质影响影响影响影响沟通沟通沟通沟通创创创创新新新新知识知识知识知识组织宽度危险性环境环境危险性（可选项）危险性（可选项）危险性（可选项）危险性（可选项）2727因素一：影响因素一：影响贡献影响影响影响影响影响组织组织规模：组织规模：组织是指岗位所处的组织规模。此规模数在准备阶段已经确定。组织内所有的岗位均按照确定的相同大小的组织规模进行评估。即使是名称和职责都相同的职位，当处于不同规模的企业时，其影响是不同的。贡献：贡献：每个职位在对各自所在的业务单元或部门目标的实现所作出的贡献程度是有差异的。影响层次：影响层次：虽然所有的职位都是为了实现企业的整体战略目标服务的，但不同的职位将在不同的层面上对此作出贡献。影响因素考虑的是，职位在其职责范围内、操作中所具有的影响性质和范围。并以贡献作为修正。影响因素主要考虑以下三个维度：组织规模影响层次贡献2828维度一：组织规模维度一：组织规模为了确定组织规模的级别，需要：1.确定本身属于哪一类型的组织 2.用组织类型旁的数字乘以组织的销售额、资产或成本/预算 3.用经济表所列每个程度的范围，根据组织已调整的销售额或资产，选择级别 4.人员表。根据员工总数目选择程度水平；将基于经济表和人员表的级别相加除二来上下调整组织规模（组织规模表另外提供）。如需调整，应向经济表中取得的比重倾斜。注意：如组织运作少于三年，请用第三年预算的营业额。Size Is Based on规模是基于.lOranization Revenues营业额 lNumber of Employees 员工数目 lType of Organization组织类型 组织类型组织类型倍数倍数基于销售额或费用基于销售额或费用收入收入制造和销售20商业服务20投资银行20组装和销售8保险8销售5零售5贸易42929Degree Level is Determined By.Degree Level is Determined By.刻度级别的确定刻度级别的确定 3030在组织纬度中，企业的经营形式，销售额，以及员工数量都会对这一纬度在组织纬度中，企业的经营形式，销售额，以及员工数量都会对这一纬度的最终得分产生影响的最终得分产生影响单位：百万人民币单位：百万人民币3131在组织纬度中，首先需要确定企业的经营方式，职位在不同形式的企业中在组织纬度中，首先需要确定企业的经营方式，职位在不同形式的企业中所体现的价值是有差异的所体现的价值是有差异的价价 值值 链链最最 终终 用用 户户原原 料料半半 成成 品品成成 品品批批 发发顾顾 客客销销 售售 网网 络络方方 案案应应 用用包包 装装系系 统统概概 念念构构 思思高附加值企业高附加值企业中附加值企业中附加值企业低附加值企业低附加值企业3232根据组织的经营形式和销售额确定纵坐标分值，根据员工数量确定横坐标根据组织的经营形式和销售额确定纵坐标分值，根据员工数量确定横坐标分值，两个分值的交点就是组织纬度的最终分值分值，两个分值的交点就是组织纬度的最终分值3333维度二：影响层次维度二：影响层次维度各层级定义维度各层级定义解释解释1.交付性根据明确的操作标准或说明交付工作成果岗位要求根据既定的规则、标准、流程等进行工作，交付产品或服务。多数非专业岗位属于交付性。2.操作性独立工作以达到操作性目标或服务标准在既定的目标下工作并独立交付工作成果。多数专业岗位属于操作性。大多数基层管理岗位因主要负责战术的执行，也属于操作性岗位。3.战术性基于组织整体经营策略，制定和实施某业务/职能的战术规划，或者确定组织的新产品、流程的规划岗位要求通过确立组织的各种标准，并开发和实现新产品、流程，制定中期运作计划（通常是12-18个月）来支持组织整体战略的实现。某些战术性岗位参与对经营策略的建议。4.战略性根据组织的远景，建立和实施着眼于长远（典型的为3-5年）的公司级的中长期战略岗位要求直接建立和实施影响组织长期发展的（通常达到3-5年）公司级的主要的长期经营策略。5.远见性带领一个组织发展和实现其使命、远景和价值观岗位要求领导整个组织制定和实现组织的使命、远景和目标。3434根据工作职责概述确定职位对企业所产生的影响是何种性质的根据工作职责概述确定职位对企业所产生的影响是何种性质的影响的性质影响的性质产出性产出性操作性操作性战术性战术性战略性战略性远景性远景性影响的范围影响的范围如何影响如何影响根据既定的任务和明确的根据既定的任务和明确的方法完成工作内容方法完成工作内容根据既定的任务，通过灵活根据既定的任务，通过灵活的方法完成工作内容的方法完成工作内容为了实现组织的远景目标，建为了实现组织的远景目标，建立和实施各类战略立和实施各类战略领导一个组织发展并完成它的使命、领导一个组织发展并完成它的使命、实现它的远景以及价值实现它的远景以及价值为了完成业务或职能战略，制为了完成业务或职能战略，制定和实施具体的相关战术定和实施具体的相关战术本身工作领域本身工作领域工作领域范围工作领域范围事业部门事业部门/职能部门职能部门组织组织整个组织或集团整个组织或集团+=3535Determine Nature of ImpactDetermine Nature of Impact确定影响本质确定影响本质 3636Which Degree of ImpactWhich Degree of Impact 影响的层次影响的层次 3737维度三：贡献维度三：贡献维度各层级定义维度各层级定义 1.有限：对于运作结果，仅有难以辨别的贡献 2.部分：对于结果的取得具有易于辨别的贡献，但通常是间接的贡献 3.直接：对于决定结果取得的行动过程有直接和清晰地影响 4.显著：对于结果的取得，具有显著的或根本的影响 5.首要：对于结果的取得起着决定性的作用 在确定各岗位的贡献度时，可以根据定义判别 确定贡献度时往往结合排序比较的方法确定各岗位的贡献度 排序比较时，遵循下列步骤：将同一层级的岗位一同比较 首先找到贡献度为“直接”的岗位作为标竿，其他岗位与其相比较，从而确定贡献度的次序 3838在确定影响性质后，进一步确定职位在其所在的影响范围内的贡献程度在确定影响性质后，进一步确定职位在其所在的影响范围内的贡献程度1 12 23 34 45 5贡献程度贡献程度有限部分直接重要主要衡量标准衡量标准不容易辨别贡献容易辨别的贡献，对成功有间接影响作出的行动决定结果的成功与否对主要结果的成功有显著贡献对决定主要结果的成功具有权威性衡量尺度衡量尺度30%注释：注释：假定所有影响在同一范围内职位的贡献总计为假定所有影响在同一范围内职位的贡献总计为100100，确定这一职位的贡献百分比。，确定这一职位的贡献百分比。3939A Way to Calculate ImpactA Way to Calculate Impact计算影响的方式计算影响的方式Take all positions with a strategic impact on the organization Attribute a weight to each impact level(in total 100%)Identify level of impact 对组织中所有有战略影响的职位，给出在影响方面的权重，并保证权重总和为100%.分明根据权重，确定影响的层次 Impact Analysis Impact Analysis 战略影响层次分析战略影响层次分析4040Select Level of ContributionSelect Level of Contribution选择贡献级别选择贡献级别4141Or,Simply Choose from DefinitionsOr,Simply Choose from Definitions或，直接从定义选择或，直接从定义选择4242根据横坐标和纵坐标的描述对职位的影响和贡献两个纬度进行判断根据横坐标和纵坐标的描述对职位的影响和贡献两个纬度进行判断贡献贡献1 12 23 34 45 5影响影响职位在其职责或操作领域内所需要具备的影响力性质和范围有限有限难以辨别或明确其对成果的贡献。部分部分对于成果的取得具有易于辨别或衡量的贡献，但通常是间接的贡献。直接直接对于成果取得的行动过程具有直接和清晰的影响。显著显著对于成果的取得具有根本性的、显著的贡献，并具有权威性。首要首要对于关键成果的取得具有主导性的影响。1 1交付性交付性根据详尽的工作规范和指示完成工作在密切的监督和指导下，跟从明确的步骤或流程交付个人的工作成果跟从相对宽泛的流程或标准交付个人的工作成果。在本工作领域内具有一些影响。根据体详细明确的操作性目标交付个人的工作成果。在相对宽泛的操作性目标下，交付个人的工作成果。在本工作领域内具有显著影响。在其工作领域内，其工作成果对于更加宽泛的操作性目标具有首要影响。2 2操作性操作性完成工作以达到操作性目标或服务规范为达成既定目标而工作。着重于短期、操作性的目标，对他人具有有限的影响。在工作领域内，设定并达成日常性的工作目标，并对他人具有一些影响。设定并完成工作目标，并对在工作领域内成果的取得具有直接影响。设定并完成工作目标，并对在相对宽泛的操作领域内的成果取得具有显著影响。设定并完成工作目标，并对在更加宽泛的相关操作领域内的成果取得具有首要影响。3 3战术性战术性基于组织整体战略，制定某业务/职能的中短期战术规划，或者确定新产品、流程、规范。为服从于组织战略下的新产品、流程、规范或操作性计划提供投入。这种投入对事业部或非业务部门的总体成果达成具有有限影响（影响力小于10%）。为服从于组织战略下的新产品、流程、规范或操作性计划提供可衡量的投入。这种投入对事业部或非业务部门的总体成果达成具有一些影响（影响力介于10%和15%之间）。发展服从于组织战略下的新产品、流程、规范或操作性计划。这种发展对事业部或非业务部门的总体成果达成具有直接影响（影响力介于15%和20%之间）。在定义基于组织战略的新产品、流程、规范或操作性计划的方向上作出显著贡献。这种贡献对业务、单位或非业务部门的总体成果达成具有显著、持续的影响（影响力介于20%和30%之间）。在发展基于组织战略的新产品、流程、规范或操作性计划方面起着先决性权威作用。这种作用对业务、单位或非业务部门的总体成果达成具有首要、持续的影响（影响力大于30%以上）。4 4策略性策略性基于组织的愿景，建立并实施较为长期的（一般为3或5年）企业战略。为企业中事业部的策略或某个组织战略提供投入。投入的成果局限在角色范围内（影响力小于10%）。为企业中事业部的策略或某个组织战略提供可衡量的投入。投入的成果受职位角色或他人投入的限制（影响力介于10%和15%之间）。直接影响企业中总体战略背景下的事业部的策略或某个组织战略的发展（影响力介于15%和20%之间）。在定义企业中事业部的策略或某个组织战略方面作出显著贡献，但不是先决性权威（影响力介于20%和30%之间）。受组织愿景的首要影响，在定义企业中事业部的策略或某个组织战略方面起到先决性权威作用（影响力大于30%以上）。5 5远见性远见性领导一个组织发展，实施并达成它的使命、愿景和价值。领导企业内一个组织或事业部。有责任影响这个组织或事业部的愿景，但局限于总部或其它事业部的强烈指向性影响。领导企业内一个组织或事业部。有责任为这个组织或事业部在愿景方面提供强烈的指向，并能最终通过企业层面的愿景审核。领导企业内一个组织或事业部。有责任在决定这个组织或事业部的愿景时起到权威作用。这个愿景可能受到整个企业愿景和战略的部分影响。领导企业内的一个独立组、多个组织或多个事业部。有权独立定义它们的愿景和发展方向，并只受董事会的指向影响。领导一个具有多个组织或多个事业部的企业。创建、沟通、实施整个企业的使命、愿景和价值。有权独立定义整个企业的愿景和发展方向，并只受董事会的指向影响。4343根据影响和贡献两个纬度的分值在下表中的交叉点得到对这两个纬度评估根据影响和贡献两个纬度的分值在下表中的交叉点得到对这两个纬度评估的最终结果的最终结果影响贡献程度12345有限部分直接重要主要1产出123452操作456783战术上78910114策略上10111213145远景13141516174444根据上两个纬度的评估分值和组织纬度的评估分值在下表中获得影响因素根据上两个纬度的评估分值和组织纬度的评估分值在下表中获得影响因素的最终得分值的最终得分值1234567891011121314151617181920155555555555555555555215151515151515151515151515151515151515153252525252525252525252525252525252525252543638404244464850525456586062646668707779542475257626772778287929710210711211712213213714265360677481889510210911612313013714415115817518218919675967758391991071151231311391471551631711891972052132218768594103112121130139148157166175184193217226235244253262983931031131231331431531631731831932032282382482582682782881010011212413614816017218419620822023226427628830031232433634811107121135149163177191205219233247281295309323337351365379393121241401561721882042202362522683093253413573733894054214374531313114916718520322123925727531833635437239040842644446248049814143163183203223243263283333353373393413433453473493513533553151511731952172392612833353573794014234454674895115335555775991616418821223626028430836739141543946348751153555958360763165517172198224250276302328389415441467493519545571597623649675701策略上远景影响机构规模产出操作战术上4545因素二：沟通因素二：沟通沟通架构沟通架构沟通性质沟通沟通沟通沟通沟通性质：沟通性质：对职位沟通能力要求的不同显示了该职位能够给予企业提供的价值也是不同的。沟通架构：沟通架构：沟通架构是考虑岗位的沟通范围是组织内部还是外部，沟通双方的立足点、意愿是一致的还是分歧的。在确定这个维度时，首先确定沟通的范围，然后确定沟通是一致的还是分歧的。沟通的框架决定了某一职位与其他组织或个人进行沟通的性质，从而决定不同的职位价值。本因素着眼于职位中经常需要用到的沟通技巧。首先，决定任职者日常工作中经常需要用到的最具挑战性的沟通类型，然后再依据该沟通类型中最困难的场景作相应调整。如果此类沟通的出现并不频繁或只是偶然发生，应从评估结果减去半分。相反，如果此类沟通持续出现，则在评估结果上加半分。沟通因素主要考虑以下两个维度：沟通性质组织架构 4646维度一：沟通性质维度一：沟通性质在确定此维度时，需要注意：l评价岗位时需要考虑该岗位履行职责所必须进行的难度最高的沟通类型 l这一难度最高的沟通类型是经常发生还是偶尔发生 l判断此维度时要注意参考岗位说明书中工作职责部分所体现的对沟通的要求 维度各度各层级定定义解解 释 1.传达通过陈述、建议、手势或表情等进行信息传递只需要获得或者提供信息，不需要对信息进行加工。2.交互和交流通过灵活的解释、表述，使对方理解根据不同的时间、地点、情景，灵活的表述和解释事实、事件、政策等，使对方理解。3.影响通过沟通而非命令或外力使对方接受或改变说服他人接受已确定的概念、观点和方法，沟通过程中可能需要根据对方的反馈对沟通内容进行少量的调整。4.谈判通过磋商和有技巧的相互妥协而把握沟通过程，最终达成一致说服他人接受完整的方案或计划。沟通的内容可以包括短期的运作问题、中期战术性问题和具有部分战略意义的问题。沟通中需要根据实时的情况对沟通内容进行灵活的调整。5.战略性谈判控制对组织具有长期战略意义和深远影响的沟通说服具有不同观点、立场和目的的人达成具有战略意义的一致意见。4747根据沟通的方式和沟通所得到的结果来判断沟通的层级根据沟通的方式和沟通所得到的结果来判断沟通的层级沟通沟通传达传达适应和交流适应和交流影响影响商议商议策略性商议策略性商议沟通方式沟通方式要求的结果要求的结果+=通过陈述方式来进通过陈述方式来进行沟通行沟通通过灵活的方法对通过灵活的方法对信息进行解释信息进行解释把信息表述清晰，把信息表述清晰，使对方明白使对方明白通过解释帮助对方理通过解释帮助对方理解信息的内容和意义解信息的内容和意义通过对各自利益的分析通过对各自利益的分析影响对方的观点影响对方的观点通过分析使对方接受通过分析使对方接受自己的观点自己的观点运用讨论和协商的方式，对运用讨论和协商的方式，对沟通内容达成共识沟通内容达成共识通过协商对讨论内容通过协商对讨论内容形成完整的协议形成完整的协议在一个具有长期或重在一个具有长期或重大意义的框架下，协大意义的框架下，协商战略性的问题商战略性的问题共同达成战略性协议共同达成战略性协议4848维度二：沟通架构维度二：沟通架构在确定此维度时，需要注意：l内部：是指一个组织的内部 l外部：是指一个组织的外部 l共享：沟通各方的立足点、意愿是一致的，希望通过沟通达成共识 l分歧：符合两个情景：一方没有沟通的意愿；或者，一方持强烈的否定或怀疑态度（沟通双方的利益出发点是否一致)维度各度各层级定定义解解释 1.内部共享在组织内部，有对某问题达成一致的共同意愿为了达成共同的特定目标和组织内部人员进行沟通。2.外部共享在组织外部，有对某问题达成一致的共同意愿与组织外部意愿或立场相符的人员进行沟通。3.内部分歧在组织内部，目标或意愿的冲突使双方难以达成一致与组织内部目标或角色有根本性冲突的人或团体进行沟通。4.外部分歧在组织外部，目标或意愿的冲突使双方难以达成一致与组织外部目标或角色有根本性冲突的人或团体进行沟通。4949Which Degree of Communication Which Degree of Communication 哪个级别的沟通哪个级别的沟通 5050Determine Frame Determine Frame 确定范围确定范围 5151Determine Interests Determine Interests 确定利益共享或分歧确定利益共享或分歧 5252Or,Simply Choose from DefinitionsOr,Simply Choose from Definitions或者，简单地从定义选择或者，简单地从定义选择 5353根据横坐标和纵坐标的描述，确定沟通和框架的相应得分值根据横坐标和纵坐标的描述，确定沟通和框架的相应得分值沟通架构沟通架构1 12 23 34 4沟通性质沟通性质对于组织内外，岗位的沟通职责内部共享的利益内部共享的利益在集团公司内，对问题的解决有共同愿望外部共享的利益外部共享的利益在集团公司外，对问题的解决有共同愿望内部分歧的利益内部分歧的利益在集团公司内，目标上的冲突阻扰解决方案的达成外部分歧的利益外部分歧的利益在集团公司外，目标上的冲突阻扰解决方案的达成1 1传达传达通过表达、建议、手势或外表来沟通信息在同一组织内，向他人获取和提供信息向外部团体获取和提供信息在同一组织内，向他人获取和提供信息，但需采用手法来避免冲突向外部团体获取和提供信息，但需采 用手法来避免冲突2 2交互和交流交互和交流通过灵活和折衷的办法达成一致在同一组织内，向他人解释事实、作法、政策等 向外部团体解释事实、作法、政策等 在同一组织内，由於过去的惯例或冲突的观点，限制了达成共识。在此情况下向他人解释事实、作法、政策等向外部团体解释事实、作法、政策 等，他们可能怀疑或不愿达成一致意见3 3影响影响在不能行使指挥权的情况下通过劝说来引发变化在有强烈共同利益的同一组织内，向他人解释并说服他人接受新的概念、惯例和方法说服有共同愿望达成一致的外部团体，接受新的概念、惯例和方法在同一组织内，说服那些持怀疑态度或不愿接受新概念、惯例和方法的人说服那些持怀疑态度或不愿接受新概念、惯例和方法的外部团体4 4谈判谈判通过讨论和妥协控制沟通，达成协议。沟通的内容可以包括短期的运作问题、中期战术性问题或具有部分