《管理学决策》PPT课件 (2)电子版本.ppt

管理学决策管理学决策PPTPPT课件课件 (2)(2)Your site here本章内容本章内容决策方法决策方法决策方法决策方法3决策概述决策概述决策概述决策概述1决策过程决策过程决策过程决策过程2第三章第三章 决策与决策方法决策与决策方法Your site here问题：问题：1.1.如果天气阴天，你出门要不要带雨伞？如果天气阴天，你出门要不要带雨伞？2.2.今天的午饭你想吃什么样的菜肴？今天的午饭你想吃什么样的菜肴？3.3.大学毕业后你是考研究生还是直接参加工作呢？你大学毕业后你是考研究生还是直接参加工作呢？你想从事什么样的工作？想从事什么样的工作？4.4.在大学里要不要交女朋友呢？在大学里要不要交女朋友呢？5.5.假如你有假如你有500500万元，你想用它来干什么？万元，你想用它来干什么？6.6.假如你面临一份月薪假如你面临一份月薪30003000元，但你不感兴趣的工作，元，但你不感兴趣的工作，和另一份月薪和另一份月薪20002000元，但你非常喜欢的工作，你选哪元，但你非常喜欢的工作，你选哪一份呢？一份呢？7.7.你是先成家再立业，还是先立业再成家呢？你是先成家再立业，还是先立业再成家呢？Your site here第一节 决策概述管理就是决策。管理就是决策。西蒙西蒙知彼知己者，百战不殆；知彼知己者，百战不殆；不知彼而知己，一胜一负；不知彼而知己，一胜一负；不知彼，不知己，每战必殆。不知彼，不知己，每战必殆。孙子兵法孙子兵法.谋攻篇谋攻篇Your site here 个人的行为从原则上可以分为有意识的、经过计算和思考的行为，个人的行为从原则上可以分为有意识的、经过计算和思考的行为，以及无意识的、自动的、反应的、由现在或过去的内外情况产生的行以及无意识的、自动的、反应的、由现在或过去的内外情况产生的行为。一般来讲，前面一类行为的先导过程，不管是什么过程，最后都为。一般来讲，前面一类行为的先导过程，不管是什么过程，最后都可以归结为可以归结为“决策决策”。巴纳德巴纳德巴纳德巴纳德经理人员的职能经理人员的职能经理人员的职能经理人员的职能 在任何时候，都存在着大量（实际）可能的备选行动方案；一个在任何时候，都存在着大量（实际）可能的备选行动方案；一个人可能选取其中任何一个方案；通过某种过程，这些大量的备选方案，人可能选取其中任何一个方案；通过某种过程，这些大量的备选方案，被缩减为实际采用的一个方案了。被缩减为实际采用的一个方案了。西蒙西蒙西蒙西蒙管理行为：管理组织决策过程的研究管理行为：管理组织决策过程的研究管理行为：管理组织决策过程的研究管理行为：管理组织决策过程的研究 一、决策的一、决策的概念概念第一节 决策概述第三章第三章 决策与决策方法决策与决策方法Your site here 所谓决策，就是为了实现一定的目标，提出解决问题和实现目标所谓决策，就是为了实现一定的目标，提出解决问题和实现目标所谓决策，就是为了实现一定的目标，提出解决问题和实现目标所谓决策，就是为了实现一定的目标，提出解决问题和实现目标的各种可行方案，依据评定准则和标准，在多种备选方案中，选择一的各种可行方案，依据评定准则和标准，在多种备选方案中，选择一的各种可行方案，依据评定准则和标准，在多种备选方案中，选择一的各种可行方案，依据评定准则和标准，在多种备选方案中，选择一个方案进行分析、判断并付诸实施的管理过程。个方案进行分析、判断并付诸实施的管理过程。个方案进行分析、判断并付诸实施的管理过程。个方案进行分析、判断并付诸实施的管理过程。即决策就是针对问题和目标，分析问题、解决问题。即决策就是针对问题和目标，分析问题、解决问题。即决策就是针对问题和目标，分析问题、解决问题。即决策就是针对问题和目标，分析问题、解决问题。一一、决策、决策的的概念概念第三章第三章 决策与决策方法决策与决策方法 决策针对明确的目标决策针对明确的目标决策针对明确的目标决策针对明确的目标 决策有多个可行方案；决策有多个可行方案；决策有多个可行方案；决策有多个可行方案；决策是对方案的分析、判断；决策是对方案的分析、判断；决策是对方案的分析、判断；决策是对方案的分析、判断；决策是一个整体性过程。决策是一个整体性过程。决策是一个整体性过程。决策是一个整体性过程。Your site here 二二、决策、决策的的分类分类第三章第三章 决策与决策方法决策与决策方法Your site here第三章第三章 决策与决策方法决策与决策方法决策类型与管理层次决策类型与管理层次高层管理者高层管理者中层管理者中层管理者基层管理者基层管理者管理决策管理决策战略决策战略决策业务决策业务决策Your site here 二二、决策、决策的的分类分类第三章第三章 决策与决策方法决策与决策方法非程序化决策非程序化决策问题类型问题类型组织层次组织层次不良结构的不良结构的结构良好的结构良好的低层低层高层高层程序化决策程序化决策Your site here 二二、决策、决策的的分类分类第三章第三章 决策与决策方法决策与决策方法Your site here 第三章第三章 决策与计划决策与计划 二二、决策、决策的的分类分类Your site here 第三章第三章 决策与计划决策与计划西蒙模型西蒙模型西蒙模型西蒙模型 或或或或“满意满意满意满意”模型模型模型模型 三三、决策、决策的的假设假设Company name目标目标实际实际差距差距为什么为什么？备择方案备择方案评估方案并抉择评估方案并抉择诊断活动诊断活动设计活动设计活动选择活动选择活动执行活动执行活动决决 策策 流流 程程第二节 决策过程Company name第三章 决策与决策方法第二节 决策过程一一、诊断活动诊断活动诊断问题诊断问题(识别机会识别机会)(1)(1)发现问题发现问题:通通过过调调查查研研究究,了了解解实实际际情情况况,与与标标准准进进行行对对比比分分析析,进进而而找找出出存在的问题存在的问题.(2)(2)分析问题分析问题:必必须须对对决决策策的的问问题题进进行行分分析析,通通过过对对问问题题的的性性质质、特特点点、范范围围等等的的清清楚楚识识别别，分分析析产产生生问题的原因。问题的原因。明确目标明确目标目目标标的的重重要要性性：提提出出最最大的最重要的目标大的最重要的目标目目标标的的可可行行性性：是是否否各各项项资资源源可可以以保保证证目目标标实施等实施等目目标标的的可可衡衡量量性性：目目标标必必须须具具有有可可以以衡衡量量的的具体标准具体标准目目标标的的弹弹性性：可可根根据据情情况况的的变变化化，随随时时对对目目标标作作必必要要的的修修正正和和调调整。整。Company namev 猎杀骆驼v有一位父亲带着三个孩子，到沙漠支猎杀骆驼。有一位父亲带着三个孩子，到沙漠支猎杀骆驼。他们到了目的地。他们到了目的地。父亲问老大：父亲问老大：“你看到了什么？你看到了什么？”老大回答：老大回答：“我看到了猎枪，还有骆驼，还有一望无际的沙漠。我看到了猎枪，还有骆驼，还有一望无际的沙漠。”父亲摇摇头说：父亲摇摇头说：“不对。不对。”父亲以同样的问题问老二。父亲以同样的问题问老二。老二回答说：老二回答说：“我看见了爸爸、大哥、弟弟、猎枪，还有沙漠。我看见了爸爸、大哥、弟弟、猎枪，还有沙漠。”父亲又摇摇头说：父亲又摇摇头说：“不对。不对。”父亲又以同样的问题问老三。父亲又以同样的问题问老三。老三回答：老三回答：“我只看到了骆驼。我只看到了骆驼。”父亲高兴地说：父亲高兴地说：“你答对了。你答对了。第二节 决策过程Company namev 老鼠的商议老鼠的商议v “最近，几乎每天晚上都有同伴被猫吃掉！大家想想办法来对付那只最近，几乎每天晚上都有同伴被猫吃掉！大家想想办法来对付那只猫吧！猫吧！”有天晚上，老鼠们这样商议着。有天晚上，老鼠们这样商议着。v “当然有。我有个好主意！我们把铃铛挂在猫的脖子上就行了。当然有。我有个好主意！我们把铃铛挂在猫的脖子上就行了。”v“对呀！这样只到铃铛铃铃一响，就知道是猫来了。对呀！这样只到铃铛铃铃一响，就知道是猫来了。”v“真是个好主意！真是个好主意！”老鼠们非常高兴的一致表示赞成。老鼠们非常高兴的一致表示赞成。v现在只要在猫的脖子上挂上铃铛，我们就不必在担心了。可是，要由现在只要在猫的脖子上挂上铃铛，我们就不必在担心了。可是，要由谁去替可怕的猫挂上铃铛呢？谁去替可怕的猫挂上铃铛呢？v“喔！我怕，我不要！喔！我怕，我不要！”v“我也不行！我也不行！”v最后，这个好办法并没有执行。最后，这个好办法并没有执行。第二节 决策过程Company name第三章 决策与决策方法 第二节 决策过程二、设计二、设计活动活动 拟定方案拟定方案方案的整体性原则方案的整体性原则方案的相互排斥性原则方案的相互排斥性原则实践中拟定方案的程序实践中拟定方案的程序由近及远由近及远由近及远由近及远由简到繁由简到繁由简到繁由简到繁由由由由易易易易及及及及难难难难由由由由快快快快到到到到慢慢慢慢拟定方案时拟定方案时,最需要发挥创造力和想象力最需要发挥创造力和想象力Company name第三章 决策与决策方法第二节 决策过程三、三、选择选择活动活动 筛选方案筛选方案评价和选择评价和选择最满意最满意方案的过程方案的过程技术上的技术上的先进性先进性经济经济上的上的合理合理性性生产生产上的上的可行可行性性经验判断法经验判断法数学分析法数学分析法试验法试验法Company name第三章 决策与决策方法第二节 决策过程四、四、执行和评估执行和评估活动活动执行方案执行方案评估效果评估效果Company name 决策过程（流程）决策过程（流程）Company name踩出的最佳路径踩出的最佳路径 迪斯尼乐园在即将开放时，施工部的工作人员为如何连接各景点间的路径迪斯尼乐园在即将开放时，施工部的工作人员为如何连接各景点间的路径设计而一筹莫展。就在这时，她们接到主设计师罗培斯的命令：撒上草种，提设计而一筹莫展。就在这时，她们接到主设计师罗培斯的命令：撒上草种，提前开放。前开放。工作人员一时糊涂了，可还是不得不照做。工作人员一时糊涂了，可还是不得不照做。迪斯尼乐园已经提前开放半年了，草地上被踩出许许多多款款窄窄、优雅迪斯尼乐园已经提前开放半年了，草地上被踩出许许多多款款窄窄、优雅自然的小道。施工部又接到罗培斯大师的第二道命令：按草皮上踩出的痕迹铺自然的小道。施工部又接到罗培斯大师的第二道命令：按草皮上踩出的痕迹铺设人行道。设人行道。于是，迪斯尼乐园没有设计图的路径就在人们脚下踩出来了。在于是，迪斯尼乐园没有设计图的路径就在人们脚下踩出来了。在1971年年伦敦国际园林建筑艺术研讨会上，迪斯尼乐园的路径设计被评为世界最佳设计。伦敦国际园林建筑艺术研讨会上，迪斯尼乐园的路径设计被评为世界最佳设计。主设计师是受以下现象启发：主设计师是受以下现象启发：法国西部乡村，方圆百里都是葡萄园，在葡萄园里面，有一位老太太的自法国西部乡村，方圆百里都是葡萄园，在葡萄园里面，有一位老太太的自助葡萄园很特别。你只要在路边的箱子上投上五法郎便可摘上一篮葡萄上路。助葡萄园很特别。你只要在路边的箱子上投上五法郎便可摘上一篮葡萄上路。老太太是没办法料理过来才出此策的，却想不到她的葡萄总是最先卖完。老太太是没办法料理过来才出此策的，却想不到她的葡萄总是最先卖完。第二节 决策过程Company name 一、定性决策方法一、定性决策方法(一一)集体决策方法集体决策方法-德尔菲技术德尔菲技术-名义小组技术名义小组技术-头脑风暴法头脑风暴法 -电子会议电子会议(二二)有关活动方向的有关活动方向的 决策方法决策方法-经营单位组合分经营单位组合分析法析法-SWOT-SWOT分析法分析法 二、定量决策方法二、定量决策方法(一一)确定型决策方法确定型决策方法-直观法：单纯选优直观法：单纯选优-线性规划法线性规划法-盈亏平衡点法盈亏平衡点法(二二)风险型决策方法风险型决策方法-决策表法决策表法-决策树法决策树法(三三)不确定型决策方法不确定型决策方法-大中取大法（乐观法）大中取大法（乐观法）-小中取大法（悲观法）小中取大法（悲观法）-最小最大后悔值法最小最大后悔值法-机会均等法机会均等法-折衷法折衷法 第三节第三节 决策方法决策方法Company name 第四节第四节 决策方法决策方法一、定性决策方法一、定性决策方法v决策的决策的“软软”技术技术 v优点：时间短，费用小，灵活简便，适用性强，能优点：时间短，费用小，灵活简便，适用性强，能 充分充分积极性；积极性；v缺点：决策结果带有非常大的主观因素，易受群体知识结缺点：决策结果带有非常大的主观因素，易受群体知识结构倾向性的影响，易犯主观经验主义错误，缺乏准确的论构倾向性的影响，易犯主观经验主义错误，缺乏准确的论证。证。v适用范围：易受社会因素影响的、含有较多不确定因素的适用范围：易受社会因素影响的、含有较多不确定因素的综合性决策综合性决策(战略性决策、宏观决策、非程序化决策等战略性决策、宏观决策、非程序化决策等)。Company name(一一)集体决策方法集体决策方法1.1.德尔菲技术德尔菲技术v方法方法步骤：步骤：(1)(1)确定目标、选择专家确定目标、选择专家(2)(2)多多轮信息征询：轮信息征询：第一轮信息征询：提出目标第一轮信息征询：提出目标,独立建议独立建议;第二轮信息征询：反馈信息表第二轮信息征询：反馈信息表,专家评估专家评估;第三轮信息征询：重新评估第三轮信息征询：重新评估,专家可修改先前意见专家可修改先前意见;在第三轮评估结果的基础上，再次征询专家意见在第三轮评估结果的基础上，再次征询专家意见.(3)(3)得到结论：专家意见基本形成一致得到结论：专家意见基本形成一致,可得出决策结果可得出决策结果,整个决策过程整个决策过程结束结束第四节第四节 决策方法决策方法Company name德尔菲技术德尔菲技术得到方案得到方案确定目标确定目标选择专家选择专家第一轮信息征询第一轮信息征询第二轮信息征询第二轮信息征询第三轮信息征询第三轮信息征询第四轮信息征询第四轮信息征询第四节第四节 决策方法决策方法Company namev德尔菲技术的特点德尔菲技术的特点：匿名匿名：信息征询中，各专家互不相知信息征询中，各专家互不相知;同时他们可以更改自同时他们可以更改自己的意见，不需任何理由。己的意见，不需任何理由。反馈反馈：信息征询后，由管理者收集反馈信息，整理分析后反信息征询后，由管理者收集反馈信息，整理分析后反馈给各专家，在专家间形成一种匿名的影响。馈给各专家，在专家间形成一种匿名的影响。收敛收敛：各专家参照上一轮的信息征询结果进行评估，几轮反各专家参照上一轮的信息征询结果进行评估，几轮反复之后，意见变的相对集中复之后，意见变的相对集中。第四节第四节 决策方法决策方法Company name2 2名义小组技术名义小组技术决策制定过程中限制群体讨论决策制定过程中限制群体讨论v方法步骤方法步骤:(1)(1)选择成员选择成员:管理者要选择一些对决策问题有研究或有经验的人作为小组成员。(2)(2)提出备选方案提出备选方案：管理者向成员提出决策问题和提供相关信息，小组成员独立思考后提出决策备选方案，并做成文字报告。(3)(3)方案陈述方案陈述：召集会议，小组成员分别陈述自己的方案。(4)(4)投票选定方案投票选定方案：小组成员就全部备选方案进行投票，选出大家最赞同的方案，并形成对其他方案的意见，交管理者作为参考。第四节第四节 决策方法决策方法Company name3 3头脑风暴法头脑风暴法(畅谈会法畅谈会法)v原则：原则：畅所欲言畅所欲言,勿评优劣；勿评优劣；大胆创新，多多益善；大胆创新，多多益善；独立思考，奇思妙想；独立思考，奇思妙想；集思广益，补充完善。集思广益，补充完善。v步骤：步骤：小组成员在组长的带领下对决策问题畅所欲言；小组成员在组长的带领下对决策问题畅所欲言；分析每个建议的优点，去除优点较少的建议；分析每个建议的优点，去除优点较少的建议；在小组成员的一致同意下，选出一种最满意的方案。在小组成员的一致同意下，选出一种最满意的方案。第四节第四节 决策方法决策方法Company name4 4电子会议电子会议最新的集体决策方法最新的集体决策方法 将名义群体法与尖端的计算机技术相结合将名义群体法与尖端的计算机技术相结合 第四节第四节 决策方法决策方法 表表 集体决策与个人决策的特性比较集体决策与个人决策的特性比较集体决策集体决策个人决策个人决策时效性时效性质量性质量性稳定性稳定性责任性责任性可执行性性可执行性性民主性民主性效益性效益性冒险性冒险性较差较差较强较强较强较强较强较强较差较差较强较强较强较强较强较强较差较差较差较差较差较差较强较强较差较差较差较差较强较强较差较差Company name（二）有关活动方向的决策方法（二）有关活动方向的决策方法 经营单位组合分析法经营单位组合分析法（BCG Matrix）波士顿矩阵，又波士顿矩阵，又称市场增长率称市场增长率-相对市场份额矩阵、波士顿咨询集团法、四象限分相对市场份额矩阵、波士顿咨询集团法、四象限分析法、产品系列结构管理法等析法、产品系列结构管理法等 是由美国著名的管理学家、波士顿咨询公司创始人是由美国著名的管理学家、波士顿咨询公司创始人布鲁斯布鲁斯亨德森亨德森于于19701970年首创的一种用来分析和规划企业产品组合的方法。年首创的一种用来分析和规划企业产品组合的方法。这种方法的核心在于，要解决如何使企业的产品品种及其结构适这种方法的核心在于，要解决如何使企业的产品品种及其结构适合市场需求的变化，只有这样，企业的生产才有意义。同时，如合市场需求的变化，只有这样，企业的生产才有意义。同时，如何将企业有限的资源有效地分配到合理的产品结构中去，以保证何将企业有限的资源有效地分配到合理的产品结构中去，以保证企业收益，是企业在激烈竞争中能否取胜的关键。企业收益，是企业在激烈竞争中能否取胜的关键。第四节第四节 决策方法决策方法（二）有关活动方向的决策方法（二）有关活动方向的决策方法SWOT分析法分析法:帮助决策者在企业内部的优势(Strengths)和劣势(Weaknesses)，外部环境的机会（Opportunities)和威胁(Threats)动态结合分析中，确定相应的生存和发展战略的一种决策分析方法。第第类型企业具有良好的外部机会及有利的内部条件，可以采用增长型战类型企业具有良好的外部机会及有利的内部条件，可以采用增长型战略，略，第第类型企业虽有良好的外部机会，却受内部劣势的限制，可采取扭转类型企业虽有良好的外部机会，却受内部劣势的限制，可采取扭转型战略；型战略；第第类型企业，内部存在劣势，外部面临巨大威胁，可以采取防御型战类型企业，内部存在劣势，外部面临巨大威胁，可以采取防御型战略；略；第第类型企业，具有强大的内部实力，但外部环境存在威胁，宜采用多类型企业，具有强大的内部实力，但外部环境存在威胁，宜采用多种经营战略种经营战略。威胁威胁ThreatsThreats机会机会OpportunitiesOpportunities弱点弱点Weaknesses:Weaknesses:优势优势StrengthsStrengths第第类型类型克服弱点克服弱点开发战略开发战略第第类型类型清理合并清理合并,收缩战略收缩战略第第类型类型扬长避短扬长避短,稳健战略稳健战略第第类型类型抓紧时机抓紧时机,拓展战略拓展战略二、定量决策方法二、定量决策方法决策的决策的“硬硬”技术技术 优点：方案优劣的界限比较清楚，决策建立在优点：方案优劣的界限比较清楚，决策建立在科学基础上，减少了主观性。科学基础上，减少了主观性。缺点：操作机械，部分决策因素不能计量，定缺点：操作机械，部分决策因素不能计量，定量决策的弹性比较小。量决策的弹性比较小。适用范围：重复性的程序化决策和战术性的业适用范围：重复性的程序化决策和战术性的业务决策。务决策。（一一）确定型决策方法）确定型决策方法 单纯选优法单纯选优法 根据决策的要求，从结果明确的方案中选择合适的根据决策的要求，从结果明确的方案中选择合适的方案方案 线性规划线性规划盈亏平衡分析法盈亏平衡分析法 量本利分析法；保本分析法量本利分析法；保本分析法 产销量、成本、利润产销量、成本、利润 盈亏平衡点盈亏平衡点 总成本总成本=固定成本固定成本+变动成本变动成本成本成本（收入）（收入）产量产量固定成本固定成本总成本总成本总收入总收入盈亏亏0盈亏平衡点盈亏平衡点变动成本变动成本 盈亏平衡点：盈与亏的临界点盈亏平衡点：盈与亏的临界点盈亏平衡点：盈与亏的临界点盈亏平衡点：盈与亏的临界点 产品销售收入产品销售收入产品销售收入产品销售收入=产品总成本时的产销量产品总成本时的产销量产品总成本时的产销量产品总成本时的产销量假设：假设：盈亏平衡点的产量为盈亏平衡点的产量为盈亏平衡点的产量为盈亏平衡点的产量为Q Q Q Q0 0 0 0产品单价为产品单价为产品单价为产品单价为P P P P固定成本为固定成本为固定成本为固定成本为F F F F单位变动成本为单位变动成本为单位变动成本为单位变动成本为C C C CV V V V则：则：总收入总收入总收入总收入 =总成本总成本总成本总成本总收入总收入总收入总收入 =P*Q=P*Q=P*Q=P*Q0 0 0 0总成本总成本总成本总成本 =F+C=F+C=F+C=F+CV V V V*Q*Q*Q*Q0 0 0 0则：则：P*QP*QP*QP*Q0 0 0 0=F+C=F+C=F+C=F+CV V V V*Q*Q*Q*Q0 0 0 0 Q0=F FP-CV例题某企业生产某种产品，销售单价为某企业生产某种产品，销售单价为650650元。元。19981998年销年销售量为售量为4800048000台，固定成本为台，固定成本为800800万元，变动成本为万元，变动成本为12001200万元。求盈亏平衡产量。万元。求盈亏平衡产量。单位产品变动成本单位产品变动成本C CV V=1200=1200万元万元 /48000/48000台台 =250=250元元/台台盈亏平衡点产量盈亏平衡点产量Q Q0 0=F/=F/（P-CP-CV V）=800=800万元万元/（650650元元-250-250元）元）=20000=20000台台 如果该厂想要盈利如果该厂想要盈利450450万元，应该销售多少台该产品？万元，应该销售多少台该产品？因为因为 总收入总收入 =总成本总成本 +利润利润P*QP*Q0 0=F+Q=F+Q0 0*C*CV V+利润利润所以所以 Q Q0 0=（F+F+利润）利润）/P C/P CV V=（800800万元万元+450+450万元）万元）/（650650元元-250-250元）元）=31250=31250 台台 该产品盈亏平衡点产量为该产品盈亏平衡点产量为2000020000台，台，若要盈利若要盈利450450万元，产量需达到万元，产量需达到3125031250台。台。（二）风险型决策方法（二）风险型决策方法 主要依据主要依据:期望值法期望值法 期望值期望值:E Ei=Vij PjE Ei i :第第i i个方案的期望个方案的期望值值Vij ij:第第i i个方案在状个方案在状态态j j下的下的损损益益值值Pj j:第第j j个状个状态发态发生的概率生的概率 决策准决策准则则:期望期望值值最大的最大的备选备选方案是行方案是行动动方案方案nj j=1决策表法l l以收益表为基础以收益表为基础,计算各方案的期望值计算各方案的期望值,并并按最佳期望值法选择决策方案按最佳期望值法选择决策方案 例题例题例题例题 某农场有耕地某农场有耕地某农场有耕地某农场有耕地1 1 1 1万亩万亩万亩万亩,可以种植小麦、玉米、大豆三种作物。可以种植小麦、玉米、大豆三种作物。可以种植小麦、玉米、大豆三种作物。可以种植小麦、玉米、大豆三种作物。由于轮作的要求不能只种一种作物，所以现有三种种植作物比由于轮作的要求不能只种一种作物，所以现有三种种植作物比由于轮作的要求不能只种一种作物，所以现有三种种植作物比由于轮作的要求不能只种一种作物，所以现有三种种植作物比例不同的方案，根据生产资料价格、产品价格、市场预测及气例不同的方案，根据生产资料价格、产品价格、市场预测及气例不同的方案，根据生产资料价格、产品价格、市场预测及气例不同的方案，根据生产资料价格、产品价格、市场预测及气象预测，得出以下数据：象预测，得出以下数据：象预测，得出以下数据：象预测，得出以下数据：l l有有有有30%30%30%30%的可能性出现春旱，此时方案一、二、三的收益值的可能性出现春旱，此时方案一、二、三的收益值的可能性出现春旱，此时方案一、二、三的收益值的可能性出现春旱，此时方案一、二、三的收益值分别为分别为分别为分别为 100100100100万元、万元、万元、万元、120120120120万元、万元、万元、万元、80808080万元；万元；万元；万元；l l有有有有20%20%20%20%的可能性出现夏涝，此时方案一、二、三的收益值的可能性出现夏涝，此时方案一、二、三的收益值的可能性出现夏涝，此时方案一、二、三的收益值的可能性出现夏涝，此时方案一、二、三的收益值分别为分别为分别为分别为 60606060万元、万元、万元、万元、100100100100万元、万元、万元、万元、30303030万元；万元；万元；万元；l l有有有有10%10%10%10%的可能性出现秋涝，此时方案一、二、三的收益值的可能性出现秋涝，此时方案一、二、三的收益值的可能性出现秋涝，此时方案一、二、三的收益值的可能性出现秋涝，此时方案一、二、三的收益值分别为分别为分别为分别为 150150150150万元、万元、万元、万元、60606060万元、万元、万元、万元、200200200200万元；万元；万元；万元；l l其他正常情况下，方案一、二、三的收益值分别为其他正常情况下，方案一、二、三的收益值分别为其他正常情况下，方案一、二、三的收益值分别为其他正常情况下，方案一、二、三的收益值分别为 250250250250万元、万元、万元、万元、200200200200万元、万元、万元、万元、300300300300万元；万元；万元；万元；自然状态自然状态概率概率方案一方案一方案二方案二方案三方案三春旱年春旱年0.30.30.30.310010010010012012012012080808080夏涝年夏涝年0.20.20.20.26060606010010010010030303030秋涝年秋涝年0.10.10.10.115015015015060606060200200200200正常年正常年0.40.40.40.4250250250250200200200200300300300300期望值期望值期望值期望值157157157157142142142142170170170170以期望值最大为标准，选择方案三为行动方案以期望值最大为标准，选择方案三为行动方案以期望值最大为标准，选择方案三为行动方案以期望值最大为标准，选择方案三为行动方案决策树法l l以树形图为方式，以最大期望值为准则，由决策以树形图为方式，以最大期望值为准则，由决策以树形图为方式，以最大期望值为准则，由决策以树形图为方式，以最大期望值为准则，由决策点、决策分枝、方案结点、概率分枝和结果点五点、决策分枝、方案结点、概率分枝和结果点五点、决策分枝、方案结点、概率分枝和结果点五点、决策分枝、方案结点、概率分枝和结果点五个要素组成的决策方案个要素组成的决策方案个要素组成的决策方案个要素组成的决策方案-表示决策点，引出决策分枝，每一分枝代表一表示决策点，引出决策分枝，每一分枝代表一表示决策点，引出决策分枝，每一分枝代表一表示决策点，引出决策分枝，每一分枝代表一 种可供选择的方案；种可供选择的方案；种可供选择的方案；种可供选择的方案；-表示方案结点，引出概率分枝，每一分枝代表表示方案结点，引出概率分枝，每一分枝代表表示方案结点，引出概率分枝，每一分枝代表表示方案结点，引出概率分枝，每一分枝代表一种可能发生的状态及可能；一种可能发生的状态及可能；一种可能发生的状态及可能；一种可能发生的状态及可能；-表示结果点，反映每个方案在相应状态下可能表示结果点，反映每个方案在相应状态下可能表示结果点，反映每个方案在相应状态下可能表示结果点，反映每个方案在相应状态下可能发生的损益值；发生的损益值；发生的损益值；发生的损益值；-表示剪枝，即被淘汰的方案。表示剪枝，即被淘汰的方案。表示剪枝，即被淘汰的方案。表示剪枝，即被淘汰的方案。决策树法l l运用决策树进行计量决策，需要掌握几个关键运用决策树进行计量决策，需要掌握几个关键运用决策树进行计量决策，需要掌握几个关键运用决策树进行计量决策，需要掌握几个关键步骤：步骤：步骤：步骤：（1 1 1 1）画决策树：）画决策树：）画决策树：）画决策树：由左向右，逐级展开各方案分枝、方案结点、由左向右，逐级展开各方案分枝、方案结点、由左向右，逐级展开各方案分枝、方案结点、由左向右，逐级展开各方案分枝、方案结点、概率分枝等；概率分枝等；概率分枝等；概率分枝等；（2 2 2 2）计算期望值：）计算期望值：）计算期望值：）计算期望值：逆向进行，由右向左逆向进行，由右向左逆向进行，由右向左逆向进行，由右向左根据右端的损益值及概率分枝上的概率计算根据右端的损益值及概率分枝上的概率计算根据右端的损益值及概率分枝上的概率计算根据右端的损益值及概率分枝上的概率计算各方案的期望值，并标在方案结点上方。各方案的期望值，并标在方案结点上方。各方案的期望值，并标在方案结点上方。各方案的期望值，并标在方案结点上方。（3 3 3 3）剪枝确定选择方案）剪枝确定选择方案）剪枝确定选择方案）剪枝确定选择方案A123决策点决策点决策分枝决策分枝方案结点方案结点概率分枝概率分枝结果点结果点B45概率分枝概率分枝概率分枝概率分枝方案结点方案结点方案结点方案结点方案结点方案结点方案结点方案结点决策点决策点决策分枝决策分枝决策分枝决策分枝结果点结果点结果点结果点结果点结果点结果点结果点结果点结果点结果点结果点决策树法 自然状态 方 案 对产品的需求 高高高高 0.60.60.60.6 中中中中 0.30.30.30.3 低低低低 0.10.10.10.1 1扩大5050505025252525-25-25-25-25 2新建7070707030303030-40-40-40-40 3转包3030303015151515-1-1-1-1A1高高 0.60.650*0.6=3023354722.4中中 0.30.3低低 0.10.125*0.3=7.5-25*0.1=-2.5高高 0.60.670*0.6=42中中 0.30.3低低 0.10.130*0.3=9-40*0.1=-4高高 0.60.630*0.6=18中中 0.30.3低低 0.10.115*0.3=4.5-1*0.1=-0.1扩大扩大新建新建转包转包例题某企业为扩大某产品的生产，拟建新厂。某企业为扩大某产品的生产，拟建新厂。根据市场预测，产品销路好的概率为根据市场预测，产品销路好的概率为0.70.7，销路差的概，销路差的概率为率为0.30.3，有以下三种决策方案可供企业选择：，有以下三种决策方案可供企业选择：方案一：新建大厂，这需投资方案一：新建大厂，这需投资300300万元。据估计，在销万元。据估计，在销路好的情况下，每年可获利路好的情况下，每年可获利100100万元；在销路差的情况下，万元；在销路差的情况下，每年会亏损每年会亏损2020万元。大厂的服务期为万元。大厂的服务期为1010年。年。方案二：新建小厂，这需投资方案二：新建小厂，这需投资140140万元。据估计，在销万元。据估计，在销路好的情况下，每年可获利路好的情况下，每年可获利4040万元；在销路差的情况下，万元；在销路差的情况下，每年仍可获利每年仍可获利3030万元。小厂的服务期也为万元。小厂的服务期也为1010年。年。方案三：先建小厂，方案三：先建小厂，3 3年后若销路好再年后若销路好再选择是否选择是否扩建。扩建。扩建需要追加投资扩建需要追加投资200200万元，厂子的服务期为万元，厂子的服务期为7 7年，估计销年，估计销路好扩建的情况下，每年可获利路好扩建的情况下，每年可获利9595万元。万元。请问，哪种方案最有利？请问，哪种方案最有利？决策树法100万元万元-20万元万元40万元万元30万元万元95万元万元40万元万元30万元万元3年年7年年359.5A1销路好销路好 0.70.73640499.5销路差销路差 0.30.32销路好销路好 0.70.7370销路差销路差 0.30.3销路好销路好0.70.7B45扩建扩建不扩建不扩建465280465销路差销路差 0.30.3-300-140-14023034010（0.7100+0.3（-20）640；10（0.740+0.330)=3703（0.740+0.330)=37 7 0.330+0.7465=388.5=499.5Your site here1 1、大中取大法（乐观法）、大中取大法（乐观法）2 2、小中取大法（悲观法）、小中取大法（悲观法）3 3、最小最大后悔值法、最小最大后悔值法4 4、机会均等法、机会均等法n以均等概率求期望值，取最大以均等概率求期望值，取最大5 5、折衷法、折衷法n乐观系数乐观系数，悲观系数（，悲观系数（1-1-）n折衷收益值折衷收益值 =最大收益值最大收益值*乐观系数乐观系数+最小收益值最小收益值*悲观系数悲观系数n取最大取最大 也许长期以来是悲观主义者有也许长期以来是悲观主义者有道理，可是乐观主义者却经历了最道理，可是乐观主义者却经历了最快乐的历程。快乐的历程。悲观主义者抱怨裤子上的裂缝，悲观主义者抱怨裤子上的裂缝，而乐观主义者为这个透气孔而而乐观主义者为这个透气孔而高兴。高兴。例例题题：某企业计划扩大生产规模，为此拟订了三个可行性方案：一是新建某企业计划扩大生产规模，为此拟订了三个可行性方案：一是新建一个装配车间；二是改扩建一个装配车间；三是与同行企业联合。由于一个装配车间；二是改扩建一个装配车间；三是与同行企业联合。由于企业掌握信息较少，只能对销售地区未来几年内的需求情况做出需求高、企业掌握信息较少，只能对销售地区未来几年内的需求情况做出需求高、需求中等和需求低的判断。三个方案在各种需求情况下的收益见下表：需求中等和需求低的判断。三个方案在各种需求情况下的收益见下表：需求高需求高需求中等需求中等需求低需求低方案方案A A新建装配车间新建装配车间200100-10方案方案B B改扩建装配车间改扩建装配车间17014020方案方案C C联合协作联合协作1008040需求状况需求状况方案方案需求需求高高需求中需求中等等需求低需求低方案方案A A新建装配车间新建装配车间200100-10方案方案B B改扩建装配车改扩建装配车间间17014020方案方案C C联合协作联合协作1008040大中取大法大中取大法：最大收益值最大收益值200170100方案方案A：新建装配车间：新建装配车间 为行动方案为行动方案需求需求高高需求中需求中等等需求低需求低方案方案A A新建装配车间新建装配车间200100-10方案方案B B改扩建装配车改扩建装配车间间17014020方案方案C C联合协作联合协作1008040小中取大法小中取大法：最小收益值最小收益值-102040方案C：联合协作 为行动方案需求高需求高需求中等需求中等需求低需求低方案方案A A新建装配车间新建装配车间200100-10方案方案B B改扩建装配车间改扩建装配车间17014020方案方案C C联合协作联合协作1008040最大后悔值最大后悔值5030100最小最大后悔值法最小最大后悔值法：需求高需求高需求中等需求中等需求低需求低方案方案A A新建装配车间新建装配车间04050方案方案B B改扩建装配车间改扩