管理信息系统（屈维意）第三讲 企业流程管理 2.ppt

企业流程管理企业流程管理第三讲第三讲第三讲第三讲 企业流程管理企业流程管理本课学习本课学习目的目的理解企业流程和企业流程观的概念，以及企业流程的组成要素和特性；了解企业流程的表示方法和识别方法；掌握企业流程建模和工作流建模的方法以及两者的关系；掌握企业流程再造（BPR）和企业流程管理（BPM）的内涵、区别与联系；掌握企业流程管理的方法和技术。第三讲第三讲 企业流程管理企业流程管理企业流程概述企业流程概述企业流程管理与企业流程再造企业流程管理与企业流程再造企业流程管理的方法和技术企业流程管理的方法和技术本讲内容本讲内容第三讲第三讲 企业流程管理企业流程管理信息化建设最忌讳的事情信息化建设最忌讳的事情采用计算机技术完全模拟手工操作的过程信息化信息化=自动化？自动化？环境变了，做事方式也要有所改变手工环境手工环境 Vs 计算机环境计算机环境流程梳理是信息化重要的前期工作企业流程概述企业流程概述第三讲第三讲 企业流程管理企业流程管理MIS建设需要建设需要BPR“IT黑洞”：根据美国的一项统计，在整个20世纪80年代，美国企业在信息技术应用上投资了1万亿美元。尽管投资巨大，但白领人员的生产率在整个80年代实质上并没有发生变化。在1975至1985这10年期间，蓝领工人数量减少了6%，实际产出增长了15%，表面上看劳动生产率提高了21%。但在这同一期间，白领工人数量增长了21%，与实际产出增长15%相比，生产率下降了6%。这些投资并没有达到预期目标。企业流程概述企业流程概述第三讲第三讲 企业流程管理企业流程管理最著名的研究成果就是MIT自1984年开始，直至1991终告结束的一项称之为“90年代的管理”的研究报告，该项研究调查了IT应用对各类机构的影响，研究人员发现：应应用用没没有有成成效效的的企企业业大大多多是是用用计计算算机机信信息息系系统统模模拟拟手手工工业业务务处处理理流流程程，而而成成功功的的企企业业在在应应用用IT的的方方式式上上则则考考虑虑到到计计算算机机化化管管理理的的特特点点，并并对对手手工工业业务务处处理理流流程程做做了很多改变。了很多改变。MIT的研究报告的研究报告企业流程概述企业流程概述第三讲第三讲 企业流程管理企业流程管理第1级：本地化应用本地化应用。信息系统相互独立地应用在一个企业的各个部门，如财务部门、销售部门、库存管理部门等，以实现单项业务管理的计算机化和提高工作效率。第2级：集成化应用集成化应用。当一个企业应用信息技术进入成熟期时，他们会认识到需要将各个独立运行的系统联接到一起，如通过共享数据将财务与生产系统集成一体化。第3级：业务流程重新设计业务流程重新设计。在应用信息系统前对企业手工业务处理流程进行重新改造或调整，以适合计算机信息处理的特点与计算机化工作方式的要求，而不是简单地模拟手工业务处理规程。第4级：业务网络重新设计业务网络重新设计。重新设计企业与企业之间的业务处理过程，即对企业的整个供应链的工作流程进行重新设计。第5级：业务范围重新定义业务范围重新定义。通过信息技术应用重新审视和调整业务范围。企业企业MIS的应用层次的应用层次企业流程概述企业流程概述第三讲第三讲 企业流程管理企业流程管理企业流程概述企业流程概述在在MIS之前进行之前进行BPR的好处的好处在MIS前进行BPR，由公司管理层事先确定企业的经营策略及改革目标，通过流程改善和相应的组织变革，再选择并导入适合公司使用的MIS系统，才能使MIS系统事半功倍。传统的人工作业与MIS系统作业流程的差异极大，选择使用信息系统来执行日常作业，必须抛弃在人工环境时代下的流程观念，取而代之的是整合环境下组织的调整及信息流程的更新。实施MIS系统的过程，就包含有业务的调整，因此BPR是实施MIS的必要过程。第三讲第三讲 企业流程管理企业流程管理企业流程概述企业流程概述BPR需要信息技术的支持需要信息技术的支持 1993年美国哈佛大学的哈默教授在他同钱皮教授合写的再造企业一书中，用了整整一个章节加上其他一些章节的段落来讨论了信息技术同信息技术同BPR的关系的关系。BPR是MIS的重要组成部分。为了使企业的业务流程能够预见并适应内外环境的变化，企业的业务流程必须保持资源的敏捷畅通。早期的BPR项目大多没有达到预期目标或走向失失败败。原原因因有很多方面，但其中有一点就是没有应用IT技术手段。第三讲第三讲 企业流程管理企业流程管理企业流程概述企业流程概述BPR与与MIS走向结合的必然走向结合的必然人们在企业管理模式和管理手段改造的实践中，从失败的经验教训中得出结论经验教训中得出结论：进行企业管理模式改造的BPR离不开MIS系统的应用，并通过MIS系统应用支撑新的业务流程。企业实施BPR和应用MIS在设定的绩效、改善指标方面大多是相同的，而两者又几乎是对方取得成功的前提条件。第三讲第三讲 企业流程管理企业流程管理企业流程概述企业流程概述企业流程的定义企业为了完成某一项目标或任务而进行的、跨越时间和空间的、逻辑上相关的、一系列活动的有序集合企业完成其经营活动，为顾客创造有效的价值和服务并获得利润的各种有序的活动过程第三讲第三讲 企业流程管理企业流程管理企业流程概述企业流程概述图6.1出差报销流程图6.2 采购流程第三讲第三讲 企业流程管理企业流程管理企业流程概述企业流程概述如何认识企业流程？职能角度流程角度从企业内部结构的两种视角看管理模式第三讲第三讲 企业流程管理企业流程管理企业流程概述企业流程概述职能角度观察企业作为一个自主经营、自负盈亏的法人组织，需要调配内外部种资源来提供社会所需的产品或服务。要完成上述任务很多事要做，如HR、产品开发、采购和销售、生产与运作、资金筹措、行政管理等。所以，企业有其必备的职责和功能，是一个集聚着各种必备功能的综合体。流程角度观察企业目的是为顾客提供产品或服务，从这一基本点出发，把企业看成是一个从外界吸入各种资源，经过自身的处理，再向社会提供产品和服务输出的处理器官。第三讲第三讲 企业流程管理企业流程管理企业流程概述企业流程概述职能视角源于亚当斯密的分工论国富论分工的优势有利于操作工人技能的提高，缩短培训时间。有利于操作工人技能的提高，缩短培训时间。减少工人在生产过程中的移动时间。减少工人在生产过程中的移动时间。有利于发明机械来代替手工操作。有利于发明机械来代替手工操作。业界的实践亨亨利利福福特特把把分分工工论论推推广广到到汽汽车车制制造造业业，发发明明流流水水线线，使大批量生产标准化产品成为现实。使大批量生产标准化产品成为现实。斯斯隆隆把把分分工工论论应应用用到到管管理理上上，提提出出成成立立事事业业部部，确确定定了市场营销专家和财务经理的地位，提高了管理效率。了市场营销专家和财务经理的地位，提高了管理效率。第三讲第三讲 企业流程管理企业流程管理企业流程概述企业流程概述按职能分工的企业组织由若干个职能部门，根据分工，做好自己应该完成的工作，交给下一个部门继续处理，使得整个企业完成从“客户订单进入”到“商品或服务”提供给顾客的任务。第三讲第三讲 企业流程管理企业流程管理企业流程概述企业流程概述抱怨愈来愈多每办一件事，都涉及多个部门的协调，如果某个环节有闪失或摇下头，事情就被无限期地耽误下去传统的组织结构的缺点按职能分工划分部门，在实际中很难做到完全合理、精确的分工传统的职能组织结构没有业务流程负责人分工过细，工作单调、枯燥无味，导致员工士气低下、效率降低，不利于员工的积极主动性的发挥不利于企业高层管理人员的培养第三讲第三讲 企业流程管理企业流程管理企业流程概述企业流程概述一个常用公式计算被浪费掉的时间，就是一个常用公式计算被浪费掉的时间，就是VT除以除以ET，即有即有价值时间价值时间除以除以流逝的时间流逝的时间。在一个顺利运行的流程操作中，。在一个顺利运行的流程操作中，它应该等于它应该等于1。那么，在一个典型的组织中。那么，在一个典型的组织中VT除以除以ET是多是多少呢？少呢？提示：它不是提示：它不是1。通常，它小于。通常，它小于0.05。也就是有超过。也就是有超过95的时间被白白的流逝掉了。的时间被白白的流逝掉了。一个大保险公司，其处理一个新申请的一个大保险公司，其处理一个新申请的VT是是26分钟，那么分钟，那么流逝的时间呢（流逝的时间呢（ET）？）？28天。也就是花了近一个月的时间天。也就是花了近一个月的时间做了一个半小时的工作。另外有一个大的电子公司，其产做了一个半小时的工作。另外有一个大的电子公司，其产品开发的品开发的VT与与ET之比是之比是0.001，即，即99.9是浪费掉的时间。是浪费掉的时间。流程在传统组织中的陷阱流程在传统组织中的陷阱 第三讲第三讲 企业流程管理企业流程管理企业流程概述企业流程概述案例：采购过程通流效率=工作占用时间/系统总时间100%=19分钟/(4860+19)=19/1939100%=1%(每天按8小时计算)影响流程的瓶颈在等待、审核的花费上活动活动活动时间活动时间传递传递/等待时间等待时间填写采购申请单填写采购申请单10分钟申请单送上级经理签字1天上级经理签署申请单上级经理签署申请单1分钟送申请单到财务部1天财务部做支出登记并签署申请单财务部做支出登记并签署申请单3分钟申请单送采购部l天采购部审查购货申请采购部审查购货申请5分钟采购部向供应商发出订单1天合计合计19分钟分钟4天天以申请学校证书及公章为例第三讲第三讲 企业流程管理企业流程管理企业流程概述企业流程概述到底什么是我们追求的目标？为了分工而分工？还是。第三讲第三讲 企业流程管理企业流程管理企业流程概述企业流程概述企业流程观以流程的视角，理解、分析和阐述企业活动的一种思想和方法组织结构以产出为中心而不是以任务为中心，打破职能界限划分，尽可能将流程中的跨职能部门、由不同专业人员完成的工作环节集成起来，合并成单一任务，由单人完成。企业流程和企业职能制企业流程和企业职能制第三讲第三讲 企业流程管理企业流程管理企业流程概述企业流程概述企业流程观流程管理不是传统的分工论的简单反叛，更强调分工协作基础上的整体性。传统的企业组织形式过于强调劳动分工，而使得职能部门间的协调非常困难，从而效率低、成本高。只有以流程为导向的组织形式才更有利分工与协作。因为它是面向顾客的，服务对象更明确，企业与员工的目标更统一。世界世界500强的很多企业将其成功归结为：强的很多企业将其成功归结为：“二流的员工，一流的流程二流的员工，一流的流程”第三讲第三讲 企业流程管理企业流程管理企业流程概述企业流程概述流程型组织结构第三讲第三讲 企业流程管理企业流程管理企业流程概述企业流程概述讨论：流程型组织结构特点从管理层次和幅度来看从专业化程度来看从地区分布来看从集权程度来看从规范化程度来看从制度化程度来看从人员结构来看从绩效评估的视角来看第三讲第三讲 企业流程管理企业流程管理企业流程概述企业流程概述企业流程的四要素活动活动间的逻辑关系活动的实现方式活动的承担者企业流程管理就是：企业流程管理就是：重新组合这些要素，重新组合这些要素，以产生出更有价值的以产生出更有价值的结果结果输入资源输出结果若干活动我满意，因为流程为我创造了价值流程的六要素：输入的资源，活动，活动的相互作用（结构）输出的结果，顾客，价值第三讲第三讲 企业流程管理企业流程管理企业流程概述企业流程概述企业流程的四要素-活动企业流程是由活动组成的，活动构成了流程的最基本要素。活动=输入，目标，处理规则，手段，输出，(反馈)。企业活动往往是接受某种输入，在某种规则的控制下，利用某种手段和凭借一定的方法，经过变换转化为一定的输出。活动目标活动目标处理规则处理规则处理手段处理手段资资 源源输出输出Y 反反馈馈输入输入X第三讲第三讲 企业流程管理企业流程管理企业流程概述企业流程概述企业流程的四要素-活动间的逻辑关系企业流程是一系列逻辑相关的活动的有序集合，活动间的逻辑关系成为流程的关键因素，反映了活动间发生的先后顺序与相互关系。逻辑关系可分为：串行关系、并行关系和反馈关系。ABOAB BOABOABO第三讲第三讲 企业流程管理企业流程管理企业流程概述企业流程概述企业流程的四要素活动的承担者分工形成流程，分工使一个人完成的工作变成由若干个人来共同从事的活动。活动的实现方式采用的技术手段和管理模式，技术条件的不同会导致不同的分工，从而形成不同的流程。第三讲第三讲 企业流程管理企业流程管理企业流程概述企业流程概述企业流程的特性目标性企业的流程是为了完成一定的目标而产生的，也就是说在企业流程的投入产出转化过程结束时，能实现一定的既定目标。普遍性要完成任何任务或实现某种目的，总要通过一定的流程，不包括流程的事物或行动是不可想象的，也是不存在的，这就是流程的普遍性。整体性企业的流程是由活动构成的，活动之间要通过一定的方式结合，共同实现某一目的，就构成了流程的整体特性。第三讲第三讲 企业流程管理企业流程管理企业流程概述企业流程概述企业流程的特性动态性流程总是由一种状态转变为另一种状态，正是通过这种活动(状态)的转变，来实现某一目的。层次性企业的流程是通过多种活动的投入，组成流程的某个活动本身也许可以展开成下一层次的一个流程，如此细分构成企业流程的多层次特性。结构性企业流程的结构性指的是组成流程的各个活动之间的相互联系与相互作用方式。第三讲第三讲 企业流程管理企业流程管理企业流程概述企业流程概述企业流程的分类按管理层次分类战略计划流程管理控制流程操作控制流程按价值链分类核心流程：与企业的基本活动相对应辅助流程（保障流程）：与企业的辅助活动相对应第三讲第三讲 企业流程管理企业流程管理企业流程概述企业流程概述企业流程的分类行政与管理人力资源技术采办公公司司价价值值链链企内物流生产经营销售和市场服务企外物流支支持持活活动动主主流流活活动动第三讲第三讲 企业流程管理企业流程管理企业流程概述企业流程概述企业流程的识别-两个层面1：识别企业的流程：识别企业的流程2：识别流程中的活动：识别流程中的活动第三讲第三讲 企业流程管理企业流程管理企业流程概述企业流程概述基于时间维的识别方法企业的工作从时间上可分为3个阶段：事前、事中、事后，因此，可以根据工作完成的时间来识别企业流程。第三讲第三讲 企业流程管理企业流程管理企业流程概述企业流程概述四阶段生命周期的识别法企业流程为企业资源管理所需要的、逻辑相关的一组决策和活动。企业流程为企业资源管理所需要的、逻辑相关的一组决策和活动。流程识别就是根据企业资源的生命周期进行的。流程识别就是根据企业资源的生命周期进行的。企业资源企业资源指被管理的对象，分指被管理的对象，分3类。类。q关键性资源：指产品和服务关键性资源：指产品和服务q支持性资源：为实现企业目标所必须使用的人、资金和设备支持性资源：为实现企业目标所必须使用的人、资金和设备q协调性资源：协调性资源无产品形式，是指企业的计划和控制协调性资源：协调性资源无产品形式，是指企业的计划和控制第三讲第三讲 企业流程管理企业流程管理企业流程概述企业流程概述计划计划/控制控制评价战略计划评价战略计划和管理控制流程和管理控制流程识别计划识别计划和控制流程和控制流程描述支持资源描述支持资源识识 别别 流程流程识别产品识别产品/服务服务产品产品/服务服务支持资源支持资源识识 别别 流流 程程画流程流程图画流程流程图写每一流程说明写每一流程说明流流 程程 分分 组组画流程组并写说明画流程组并写说明流程与组织相关流程与组织相关识别关键流程识别关键流程确认、增、删流程确认、增、删流程关键性资源关键性资源支持性资源支持性资源协调性资源协调性资源第三讲第三讲 企业流程管理企业流程管理企业流程概述企业流程概述计划和控制过程计划和控制过程四阶段生命周期的识别法识识别别计计划划和和控控制制过过程程：经经过过分分析析、讨讨论论和和研研究究在在前前几几阶阶段段收收集集到到的的有有关关计计划划和和控控制制方方面面的的资资料料，可可以以得得到到与与企企业业计计划划和和控控制制有有关关的的业业务过程。一般分为战略规划和管理控制两大类，具体如下表。务过程。一般分为战略规划和管理控制两大类，具体如下表。第三讲第三讲 企业流程管理企业流程管理企业流程概述企业流程概述四阶段生命周期的识别法企业资源的生命周期企业资源的生命周期一项资源从获得到退出所经历的阶段一项资源从获得到退出所经历的阶段分为分为产生、获取、服务和归宿产生、获取、服务和归宿四个阶段四个阶段第三讲第三讲 企业流程管理企业流程管理企业流程概述企业流程概述四阶段生命周期的识别法识别产品识别产品/服务过程服务过程产产 生生获获 得得服服 务务归归 宿宿市场计划市场计划质量预测质量预测作业计划作业计划工程设计、产品开发工程设计、产品开发质量检查记录质量检查记录生产调度生产调度库存控制库存控制质量控制质量控制包装、存贮包装、存贮销售销售质量报告质量报告发运发运第三讲第三讲 企业流程管理企业流程管理企业流程概述企业流程概述四阶段生命周期的识别法识别支持性资源过程识别支持性资源过程第三讲第三讲 企业流程管理企业流程管理企业流程概述企业流程概述过程/组织矩阵四阶段生命周期的识别法建立企业过程和组织关系建立企业过程和组织关系表示主要负责表示主要参加表示一般参加第三讲第三讲 企业流程管理企业流程管理企业流程概述企业流程概述逆推判别法通过时间的逆行来进行识别。就是在试图识别一个流程时，首先确认关心的流程结果是什么，并找出与该结果直接相关的事件或人，即寻找流程的终点，然后再根据输入和输出的相应关系，逆向寻找和识别相应的流程。第三讲第三讲 企业流程管理企业流程管理企业流程概述企业流程概述信息载体跟踪法无论是企业的管理流程还是运作流程，企业一个流程中或多或少总有相关的信息载体，识别步骤如下：确定问题确定问题 收集与问题相关的信息载体收集与问题相关的信息载体了解各信息载体产生的时间序列了解各信息载体产生的时间序列按产生的时间序列，对全部信息载体进行排序按产生的时间序列，对全部信息载体进行排序按所得的排序，依次分析、掌握每个信息载体的各属性按所得的排序，依次分析、掌握每个信息载体的各属性 将获得的数据按照次序排列，即得到相关的企业流程将获得的数据按照次序排列，即得到相关的企业流程 第三讲第三讲 企业流程管理企业流程管理企业流程概述企业流程概述企业流程的表示方法工艺视图工艺视图是按时间的先后顺序或依次安排的活动步骤，用标准化的图形形式表达的流程模型。第三讲第三讲 企业流程管理企业流程管理企业流程概述企业流程概述企业流程的表示方法信息视图信息视图从信息的角度来表示企业流程。信息是企业流程处理的一个主要对象，企业流程的信息视图着重刻画了企业业务流程中信息流的变化过程。第三讲第三讲 企业流程管理企业流程管理企业流程概述企业流程概述企业流程的表示方法信息视图第三讲第三讲 企业流程管理企业流程管理企业流程概述企业流程概述企业流程建模流程模型是一种企业流程的定性描述和定量分析的模型，是认识、理解、分析、评价流程的基础。一般地，建立企业流程模型时，需考虑的关键因素：建模动因、目标、领域、类型、模型、规模和存在问题。第三讲第三讲 企业流程管理企业流程管理企业流程概述企业流程概述企业流程的工作流建模工作流是相关业务流程的半自动或全自动化。工作流模型（Workflowmodel）是业务流程的计算机化的形式表示。工作流管理系统是支持企业经营过程高效执行并监控其执行过程的计算机软件系统。工作流管理系统功能第三讲第三讲 企业流程管理企业流程管理企业流程概述企业流程概述企业流程管理与企业流程再造企业流程管理与企业流程再造企业流程管理的方法和技术企业流程管理的方法和技术本讲内容本讲内容第三讲第三讲 企业流程管理企业流程管理企业流程再造企业流程再造企业流程再造（BPR，BusinessProcessReengineering）以企业流程为改造对象，从顾客的需求出发，对企业流程进行基础性的再思考和根本性的再设计，以达到成本、质量、服务和速度等现代关键业绩指标的巨大提高。Re-engineeringRe-engineering第三讲第三讲 企业流程管理企业流程管理BPR改进企业经营绩效的具体表现BPR摈弃了职能导向的管理思想，确立以“最大限度满足顾客需求”的流程服务意识。BPR减少了科层组织的管理层级，缩短了高层管理者与一线业务员工、顾客之间的距离。BPR运用先进的管理理论和技术，特别是信息技术，合并、重组活动或消除传统流程中的不必要活动，大大提升了流程创造的价值。企业流程再造企业流程再造客户满意度客户满意度运用先进的管理运用先进的管理理论和技术理论和技术压缩科层组织中的管理压缩科层组织中的管理层级层级摒弃职能导向的管摒弃职能导向的管理方式理方式第三讲第三讲 企业流程管理企业流程管理信息技术对传统流程的改变企业流程再造企业流程再造第三讲第三讲 企业流程管理企业流程管理BPR与信息系统建设的关系业务流程重组是一种管理思想、一种经营变革的理念，信息技术是一种技术企业在实现信息化的过程中，一般是先实施BPR，再利用信息技术促进BPR的实现。两项工作也可以同时进行，相互融合企业流程再造企业流程再造第三讲第三讲 企业流程管理企业流程管理BPR的成功案例IBM信用公司通过BPR工程，使贷款发放周期由原来77天缩减到4小时，即提高生产能力100倍；柯达公司对新产品开发实施BPR后，把35毫米焦距一次性照像机从产品概念到产品生产所需要的开发时间缩减50%，从原来的38周降低到19周；一家美国的矿业公司实现了总收入增长30%，市场份额增长20，成本压缩12以及工作周期缩短25天的好成绩；欧洲一个零售组织将工作周期缩短50%，生产率提高15；一家北美化学公司的订单传递时间缩短50还多，节约成本超过300万美元。企业流程再造企业流程再造第三讲第三讲 企业流程管理企业流程管理BPR案例Ford公司货款支付处的流程再造企业流程再造企业流程再造第三讲第三讲 企业流程管理企业流程管理案例背景福特公司生产汽车所用的零部件中大约有2/3从外部购入。在BPR之前，福特公司北美货款支付处有500多名雇员。管理层认为，通过理顺操作流程和实施信息化，这个部分可以减至400人左右。然而福特公司发现，马自达（Mazda）只有5人做同样的工作。即使考虑公司规模和业务量的差别，这一差距也是巨大的。福特公司决定彻底重建其流程。企业流程再造企业流程再造第三讲第三讲 企业流程管理企业流程管理采购部采购部供应商供应商应付帐款应付帐款部门部门仓库仓库采购订采购订单副本单副本采购订单采购订单货物货物收货单收货单发票发票付款付款福特北美汽车公司传统的付款流程福特北美汽车公司传统的付款流程当且仅当“订单”，“验收报告”以及“发票”三者一致时，应付款部门才能付款。而往往该部门的大部分时间都花费在处理这三者的不吻合上，从而造成了人员，资金和时间的浪费企业流程再造企业流程再造第三讲第三讲 企业流程管理企业流程管理采购部采购部供应商供应商应付帐款应付帐款部门部门仓库仓库发送采购订单电子数据发送采购订单电子数据货物货物收货确认收货确认电子付款电子付款采购订单采购订单中央数据库中央数据库发票发票福特北美汽车公司优化后的付款流程福特北美汽车公司优化后的付款流程企业流程再造企业流程再造第三讲第三讲 企业流程管理企业流程管理优化后的流程采购部门发出订单，同时将订单内容输入联机数据库采购部门发出订单，同时将订单内容输入联机数据库供供货货商商发发货货，验验收收部部门门核核查查来来货货是是否否与与数数据据库库中中的的内内容容相相吻吻合合，如如果果吻吻合合就就收收货货，并并在在终终端端上上按按键键通通知知数数据据库库，计计算算机机会会自自动动按时付款按时付款传统付款流程采采购购部部门门向向供供货货商商发发出出订订单单，并并将将订订单单的的复复印印件件送送往往应应付付款款部门部门供供货货商商发发货货，福福特特的的验验收收部部门门收收检检，并并将将验验收收报报告告送送到到应应付付款部门（验收部门自己无权处理验收信息）款部门（验收部门自己无权处理验收信息）同时，供货商将产品发票送至应付款部门同时，供货商将产品发票送至应付款部门企业流程再造企业流程再造第三讲第三讲 企业流程管理企业流程管理Ford公司流程重建的成果福特公司的新流程采用的是“无发票”制度，大大地简化了工作环节原原来来：应应付付款款部部门门需需在在订订单单、验验收收报报告告和和发发票票中中核核查查14项项内内容容；现现在在：只只需需3项项零零件件名名称称、数数量量和和供供货商代码货商代码原定裁员原定裁员20%；实际裁员；实际裁员75%由由于于订订单单和和验验收收单单的的自自然然吻吻合合，使使得得付付款款也也必必然然及及时时而而准准确确，从从而而简简化化了了物物料料管管理理工工作作，并并使使得得财财务务信信息息更加准确更加准确企业流程再造企业流程再造第三讲第三讲 企业流程管理企业流程管理Ford公司流程重建的启示面向流程而不是单一部门面向流程而不是单一部门 q倘若福特仅仅重建应付款一个部门，那将是徒劳的。倘若福特仅仅重建应付款一个部门，那将是徒劳的。q正正确确的的重重建建应应是是将将注注意意力力集集中中于于整整个个“物物料料获获取取流流程程”，包包括括采购、验收和付款部门，这才能获得显著改善。采购、验收和付款部门，这才能获得显著改善。大胆挑战传统原则大胆挑战传统原则q福特的旧原则：当收到发票时，我们付款。福特的旧原则：当收到发票时，我们付款。q福特的新原则：当收到货物时，我们付款。福特的新原则：当收到货物时，我们付款。q旧旧原原则则长长期期支支配配着着付付款款活活动动，并并决决定定了了整整个个流流程程运运行行，从从未未有有人人试试图图推推翻翻它它，而而BPR的的实实施施就就是是要要求求大大胆胆质质疑疑，大大胆胆地地反反思思，而不能禁锢于传统。而不能禁锢于传统。企业流程再造企业流程再造第三讲第三讲 企业流程管理企业流程管理流程再造的对象（寻找关键流程）不完整的企业流程对全局工作有影响的核心流程高附加值的业务流程属于瓶颈的业务流程提供客户服务的业务流程（或顾客看重的流程）跨部门或跨组织的业务流程企业流程再造企业流程再造第三讲第三讲 企业流程管理企业流程管理企业流程再造企业流程再造流程再造的对象（最终确定流程）商品策划商品策划丝染色丝染色裁剪裁剪缝制缝制销售销售时间冗长时间冗长第三讲第三讲 企业流程管理企业流程管理企业流程再造企业流程再造流程再造的对象（最终确定流程）款式策划款式策划织布织布裁剪裁剪颜色策划颜色策划布的染色布的染色时间较短时间较短缝制缝制销售销售第三讲第三讲 企业流程管理企业流程管理企业流程再造企业流程再造BPR的原则强调强调顾客满意顾客满意，而不是上司满意，而不是上司满意删除删除不必要的活动和不增值的活动不必要的活动和不增值的活动使串行流程改造为并行流程使串行流程改造为并行流程使流程的使流程的整体绩效整体绩效最优最优把决策点下放到业务执行点把决策点下放到业务执行点利用利用IT实现信息的共享等实现信息的共享等单点接触顾客单点接触顾客变事中审批为事后考核变事中审批为事后考核第三讲第三讲 企业流程管理企业流程管理企业流程再造企业流程再造流程再造的方法（ESCRI法）清除（清除（Eliminate）：清除不合理、不增值的活动。）：清除不合理、不增值的活动。简简化化（Simplify）：必必要要的的工工作作尽尽可可能能采采用用简简单单高高效效的的动动作和方法实现作和方法实现整整合合（Integrate）：将将相相邻邻的的活活动动可可以以合合并并的的合合并并，以以取消重复取放和装夹的时间浪费取消重复取放和装夹的时间浪费重重排排（Rearrange）：找找出出最最合合理理高高效效的的操操作作顺顺序序，重重新新安排工序操作安排工序操作新增（新增（Increase）：增加工序或设备有效提高生产效率）：增加工序或设备有效提高生产效率第三讲第三讲 企业流程管理企业流程管理企业流程再造企业流程再造流程再造的方法（ESCRI法）清除清除简化简化整合整合重排重排新增设备新增设备过量生产过量生产等待时间等待时间运输运输加工加工库存库存缺陷缺陷/失误失误重复重复重排格式重排格式检验检验协调协调表格表格程序程序沟通沟通技术技术流程流程问题区域问题区域利用重力和惯利用重力和惯性性工作工作团队团队顾客顾客供应商供应商工序流程工序流程工作场所工作场所流水线工位流水线工位各作业小组分工各作业小组分工运输路线运输路线按使用顺序放置物料和按使用顺序放置物料和工具工具脏活脏活难活难活险活险活乏味的工作乏味的工作数据采集数据采集数据传送数据传送数据分析数据分析第三讲第三讲 企业流程管理企业流程管理企业流程再造企业流程再造流程再造的方法（ESCRI法）丰田公司估计，许多制造业工场中任何时刻都可能有85%的工人没有在做工作5%的人看不出来是在工作25%的人正在等待着什么30%的人可能正在为增加库存而工作25%的人正在按照低效的标准或方法工作第三讲第三讲 企业流程管理企业流程管理企业流程再造企业流程再造从BPR到BPMBPR不是成熟的思想BPR思想还缺乏实践的考验BPR工具还不成熟企业流程管理的思想企业流程管理的思想第三讲第三讲 企业流程管理企业流程管理企业流程再造企业流程再造BPM的定义是一种以规范化地构造端到端的卓越流程为中心，以持续地提高组织绩效为目的的系统化方法。几个关键词：规范化、流程、持续性、系统性。BPM将原来BPR定义中的彻底性、根本性融入到规范化、系统化中，指出不一定需要彻底的重新设计业务流程，而是应该规范地对流程进行设计，需要进行重新设计的就进行重新设计，不需要的就改进。第三讲第三讲 企业流程管理企业流程管理企业流程再造企业流程再造BPM与BPR的不同点BPR强调管理的重规划，采用疾风暴雨式的革命，不主张改革或者改良，BPM是一种系统化方法，是持续的、不断提升的动态过程，讲究实效、切实可行。BPR的关键词是彻底的、根本的，BPM的关键词是规范化、持续性。BPR要求对所有流程进行再造，BPM不要求对所有流程进行再造，而是根据现有流程的具体情况对流程进行规范化设计。BPR仅在再造层面上进行，BPM可以在规范流程、优化流程和再造流程三个层面进行。第三讲第三讲 企业流程管理企业流程管理企业流程再造企业流程再造BPM的三个层次的三个层次第三讲第三讲 企业流程管理企业流程管理企业流程再造企业流程再造BPM实施的策略以企业的整体的发展战略为指导以企业的整体的发展战略为指导建立持续改进的流程体系。建立持续改进的流程体系。建立支撑流程运作的管理配套体系建立支撑流程运作的管理配套体系建立支撑流程运转的建立支撑流程运转的IT应用平台应用平台将其他组织的接口问题纳入工作范围将其他组织的接口问题纳入工作范围第三讲第三讲 企业流程管理企业流程管理企业流程再造企业流程再造影响BPM/BPR实施的因素第三讲第三讲 企业流程管理企业流程管理企业流程概述企业流程概述企业流程管理与企业流程再造企业流程管理与企业流程再造企业流程管理的方法和技术企业流程管理的方法和技术本讲内容本讲内容第三讲第三讲 企业流程管理企业流程管理流程管理方法和技术流程管理方法和技术BPM实施的方法论模型BEP方法论模型BPM的的建建立立卓卓越越流流程程(Build Excellent Process，BEP)方方法法是建立在已经应用于实践的是建立在已经应用于实践的BPR的众多方法和技术的基础上的。的众多方法和技术的基础上的。分分以以下下三三个个主主要要步步骤骤：确确定定一一个个项项目目、构构造造一一个个卓卓越越的的业业务务流流程、将这个业务流程整合到相应的组织结构中去。程、将这个业务流程整合到相应的组织结构中去。这这三三个个主主要要步步骤骤可可进进一一步步分分成成四四阶阶段段的的生生命命周周期期：流流程程评评价价、流程构造、组织转换和流程转换。流程构造、组织转换和流程转换。第三讲第三讲 企业流程管理企业流程管理BEP方法论模型流程管理方法和技术流程管理方法和技术第三讲第三讲 企业流程管理企业流程管理BPM实施的方法论模型S-A框架S-A框框架架把把业业务务流流程程优优化化过过程程细细分分成成不不同同阶阶段段（Stage），每每阶阶段又分成多个活动（段又分成多个活动（Action），形成阶段活动方法框架。），形成阶段活动方法框架。在在框框架架中中用用Si Aj来来代代表表具具体体的的某某个个活活动动，S代代表表阶阶段段，i代代表表数数目目，Si就就代代表表某某个个阶阶段段，例例如如S2就就代代表表第第二二阶阶段段；同同理理，A代代表表活活动动，Aj就就代代表表某某个个阶阶段段的的某某一一个个活活动动，例例如如S2A1就就代代表表第第二阶段的第一个活动。二阶段的第一个活动。流程管理方法和技术流程管理方法和技术第三讲第三讲 企业流程管理企业流程管理流程管理方法和技术流程管理方法和技术BPM实施的方法论模型