信息系统项目管理师考试-软考高项-PMPBOK十大知识领域及常见的问题与处理办法及计算题公式讲解学习.ppt

信息系统项目管理师考试信息系统项目管理师考试-软考高项软考高项-PMPBOK-PMPBOK十大十大知识领域及常见的问题与知识领域及常见的问题与处理办法及计算题公式处理办法及计算题公式2知识领域项目管理过程组项目整合管理制定项目章程制定项目管理计划指导与管理项目工作监控项目工作实施整体变更控制结束项目或阶段项目范围管理规划范围管理收集需求定义范围创建WBS确认范围控制范围项目时间管理规划进度管理定义活动排列活动顺序估算活动资源估算活动持续时间制定进度计划控制进度项目成本管理规划成本管理估算成本制定预算控制成本项目质量管理规划质量管理实施质量保证控制质量项目人力资源管理规划人力资源管理组件项目团队建设项目团队管理项目团队项目沟通管理规划沟通管理管理沟通控制沟通项目风险管理规划风险管理识别风险实施定性风险分析实施定量风险分析规划风险应对控制风险项目采购管理规划采购管理实施采购控制采购结束采购项目干系人管理识别干系人规划干系人管理管理干系人参与控制干系人参与启动过程组规划过程组执行过程组监控过程组收尾过程组3一、项目整合管理1.1、制定项目章程作用：项目诞生，并为项目经理“正名”。4一、项目整合管理1.2、制定项目管理计划作用：编制项目执行的蓝图。5一、项目整合管理1.3、指导与管理项目工作作用：按图索骥。6一、项目整合管理1.4、监督项目工作作用：盯着，不停的盯着。7一、项目整合管理1.5、实施整体变更控制作用：让变更在可控之内。8一、项目整合管理1.6、结束项目或阶段作用：给项目或阶段画上“句号”。9整合管理缺乏项目章程1、项目经理权威不够2、成员不清楚自已的职责组织管理体系不健全高层领导需要加强组织级项目管理的学习没有项目管理计划项目管理无章可循，随意性大项目管理人员象盲人摸象，跟着感觉走要理解“凡事预则立，不预则废”的意义项目管理计划不准确，大而全计划流于形式，起不到实际作用1、高层领导拍脑袋思想2、计划编制人员没有理解项目的渐进明细性这一特点尊重客观规律，用滚动式计划的理念来编制项目管理计划项目管理计划的各个子计划太孤立各个管理目标相互冲突项目经理缺乏全局观培养全局观，让相关干系人充分参与计划的编制过程指导项目执行工作不力计划无法有效实施1、外行领导内行2、项目经理缺乏控制力3、对计划的监控不到位项目经理应当懂一点技术，或配备懂技术的助手来协助管理，加强监控，提升自已的控制力没有阶段评审机制质量等问题得不到及时发现1、管理不规范2、盲目抢进度要认识到评审对于项目的重要性变更控制不规范1、随意性变更太多2、没变更请求没有记录与评估3、没有成立相应的CCB4、变更后没有及时通知相关干系人1、过份害怕客户2、没有建立整体变更控制流程或者虽有但没遵照执行在客户面前有理有据有节，同时建立起一套行之有效的整体变更控制流程并遵照执行项目收尾时没有形成有效的组织过程资产今后的类似项目仍然犯类似的错误公司高层不重视，项目经理没有组织级的项目管理意识整个组织的各级管理人员都要培养组织级的项目管理意识，为组织作长远打算。10二、项目范围管理2.1、规划范围管理作用：规划如何实施项目范围管理。11二、项目范围管理2.2、收集需求作用：收集要做什么。12二、项目范围管理2.3、定义范围作用：确定要做什么。13二、项目范围管理2.4、创建WBS作用：细化交付成果到可管理（可分工、可估算、可控制）的程度。14二、项目范围管理2.5、确认范围作用：让用户接收项目成果。15二、项目范围管理2.6、控制范围作用：让范围在可控之内。16范围管理缺乏可行的范围管理计划，或有计划但未执行项目管理无章可循，随意性大制订切实可行的范围管理计划产品范围描述有缺陷生产的产品不是客户真正需要的1、需求不完整2、未取得客户的签字3、遗漏关键干系人的需求识别出所有主要的干系人，并使用多种方法获取他们的需求，并形成正式的需求文件，最终请客户签字认可范围说明书不严谨 给客户留下了很大的想象空间1、过于相信与客户的关系2、不负责任的工作态度项目经理需要明白口说无凭的道理，在定义范围时，一定要本着严谨认真的态度，把产品范围与工作范围都写明白，以免影响将来的验收WBS分解有缺陷或不够细致1、遗漏项目管理工作与分包出去的工作2、工作包太大或太小1、没有掌握WBS分解的各项原则2、对项目的工作内容缺乏足够的了解熟练掌握WBS分解的各项原则，同时核实范围流于形式1、客户不签字2、检查走过场1、客户怕担责任2、项目经理过于相信客户3、未能及时提供说明可交付成果的文档资料不签字确认，此时不能往下走，但要想办法与客户沟通解决。范围变更控制不规范与整体变更控制的情况类似范围蔓延客户不断要求增加合同与计划以外的工作1、过于害怕客户2、范围说明书不严谨或未得到客户认可在客户面前有理有据有节，并且要制定一份经过客户等相关干系人认可的项目范围说明书17三、项目时间管理3.1、规划进度管理作用：规划如何实施项目进度管理。18三、项目时间管理3.2、定义活动作用：把工作包分解为可估算、可分工、可控制的活动。19三、项目时间管理3.3、排列活动顺序作用：确定工作执行的先后顺序。20三、项目时间管理3.4、估算活动资源作用：确定需要什么才能完成工作。21三、项目时间管理3.5、估算活动持续时间作用：确定完成工作所需要经历的时间。22三、项目时间管理3.6、制定进度计划作用：描绘出整个项目的实施进程。23三、项目时间管理3.7、控制进度作用：让进度在可控之内。24时间管理缺乏可行的进度管理计划，或有计划但未执行项目管理无章可循，随意性大制订切实可行的进度管理计划活动顺序排列不合理没有准确把握各活动之间的依赖关系把各活动之间的依赖关系搞清楚，并且利用进度网络模板活动资源估算不准确资源浪费或不够用1、没有相关经验2、WBS分解不够细。在项目管理实践中积累经验，准备合理、详细的WBS。并灵活运用多种估算方法。活动历时估算不准确估算活动历时过长或过短1、没有相关经验2、没有充分考虑到资源日历与资源数量的限制在项目管理实践中积累经验，并充分考虑资源日历与资源数量的限制进度计划不准确项目进度超过预期或过短1、没有考虑项目2、过于乐观或悲观的估算3、项目周期拖得太长4、项目周期不现实确保估算的合理性与现实性，并参考项目日历进度控制不力无法按照进度计划完成项目1、没有考虑风险因素2、对关键路径没有进行有效的控制3、没有及时发现偏差并采取合理的措施4、项目经理的执行力差为风险因素预留储备时间，高度关注关键活动，出现问题，要分析原因并及时采取应对措施四、项目成本管理4.1、规划成本管理作用：规划如何实施项目成本管理。26四、项目成本管理4.2、估算成本作用：确定完成工作所需要付出的代价。27四、项目成本管理4.3、制定预算作用：批准完成工作所需要付出的代价。28四、项目成本管理4.4、控制成本作用：让费用在可控之内。29成本管理缺乏可行的成本管理计划，或有计划但未执行项目管理无章可循，随意性大制订切实可行的成本管理计划估算不准成本估算值过高或过低1、经验不足，过于乐观或悲观2、WBS分解不够细3、估算方法使用不当4、没有考虑间接成本的影响准备一份足够细致的WBS，灵活使用各种估算方法，特别是用专家判断法来弥补自已的经验不足预算中没有进行储备分析遇到突发事件时，没有足够的费用来应对对项目的风险考虑不足充分考虑各种风险因素，适当留有应急储备与管理储备成本失控导致超出预算无法在预算成本内完成项目1、对信息系统项目认识不足2、组织制度不健全3、方法问题4、技术制约加深对项目各方面情况的了解，建立健全成本管理的规章制度，灵活运用挣值分析等方法与工具加强成本的控制五、项目质量管理5.1、规划质量管理作用：确定合格的标准。31五、项目质量管理5.2、质量实施保证作用：通过过程保证质量。32五、项目质量管理5.3、控制质量作用：让结果满足既定的合格标准。33质量管理缺乏可行的质量管理计划，或有计划但未执行项目管理无章可循，随意性大制订切实可行的质量管理计划质量控制工作没做好测试不充分，漏洞百出1、对质量控制不重视2、无法灵活运用各种控制工具加强测试、评审等，运用多种控制工具技术。只有质量控制，没有质量保证舍本逐末，无法解决根本问题没有认识到质量保证的重要性理解“质量不是靠检查出来的”缺乏有效的技术评审机制可交付成果的质量达不到要求忽视了技术评审的重要性加强技术评审没有安排专门的质量保证与质量控制人员程序员自已测试自已写的程序人手紧张或者质量意识淡薄从组织上保证有专人来做QA与QC的，并高度重视QA与QC的意义，以免流于形式缺乏有效的配置管理1、版本控制混乱2、成员未按流程管理配置项对配置管理不够重视加强配置管理六、人力资源管理6.1、规划人力资源管理作用：需要什么人、需要多少人。35六、人力资源管理6.2、组建项目团队作用：让巧妇能为有米之炊。36六、人力资源管理6.3、建设项目团队作用：激发团队的潜能。37六、人力资源管理6.4、管理项目团队作用：大家好才是真的好。38人力资源管理缺乏可行的人力资源管理计划，或有计划但未执行项目管理无章可循，随意性大制订切实可行的人力资源管理计划找不到合适的团队成员关键工作没人去做1、薪水要求不高的，能力可能达不到要求，能力可以达到要求的，薪水要求可能又太高，导致超过预算。2、招聘时间紧适当提高关键技术人员的待遇，灵活采用多种招聘方式，同时加强内部员工的培养与储备团队成员扯皮推诿现象严重成员都不想担责任1、项目经理对团队成员的能力与特点不熟悉2、职责分配不清楚制订明确的职责分配矩阵奖惩不明，成员干好干坏没区别成员没有上进心项目经理没有魄力，做和事佬通过明确的规章制度来激励人、约束人，一视同仁，对事不对人团队成员之间冲突严重团队内耗大项目经理未掌握解决冲突的技巧提高管理冲突的能力与技巧，尽量创造多赢的局面团队绩效不高项目完工遥遥无期团队建设不到位加强团队建设团队成员离职率太高团队成员换个不停1、项目经理的领导力与软技能不够，成员对前景缺乏信心2、工作压力大，待遇偏低3、项目环境相对封闭，社会交往机会不足项目经理需加强领导力与软技能的培养与提高，营造与团队成员的各谐关系。积极向公司申请相关政策，激励团队成员。尽量多组织有效的团队建设活动，缓解成员紧张、压抑的心情七、项目沟通管理7.1、规划沟通管理作用：项目干系人需要什么、如何给到他们。40七、项目沟通管理7.2、管理沟通作用：按照沟通管理计划把信息传递给需要的人。41七、项目沟通管理7.3、控制沟通作用：控制干系人得到且只得到他们所需要的信息。42沟通管理缺乏可行的沟通管理计划，或有计划但未执行项目管理无章可循，随意性大制订切实可行的沟通管理计划遗漏了关键的干系人采集不到关键的需求客户组织结构复杂，干系人众多虚心请教对客户组织熟悉的人士，灵活使用权力/利益方格等干系人分析方法信息发布杂乱无章，甚至自相矛盾干系人无所适从没有制订良好的沟通管理计划，没有坚持沟通的原则事先制订合理可行的沟通管理计划，并且遵守5大沟通原则在众多干系人的期望间迷失方向不知道按哪个干系人的意思去实施管理干系人期望不力熟练运用各种沟通方法，加强软技能的培养，平衡各方干系人的利益沟通方法单一长期用一种方法与干系人沟通项目经理能力问题加强沟通能力缺乏有效的沟通渠道沟通不畅通沟通障碍太多克服沟通障碍项目经理缺乏有效的沟通技巧沟通效果差项目经理能力问题加强沟通技巧的学习与锻炼缺乏有效的冲突管理干系人冲突频发管理冲突的能力不足加强冲突管理能力的培养会议效率低开了跟没开差不多没有理解召开成功会议的一系列原则理解并运用会前、会中、会后的一系列成功经验与原则八、项目风险管理8.1、规划风险管理作用：定义如何对待风险。44八、项目风险管理8.2、识别风险作用：风险，你在哪里。45八、项目风险管理8.3、实施定性风险分析作用：揭开风险的面纱。46八、项目风险管理8.4、实施定量风险分析作用：揭开风险的真相。47八、项目风险管理8.5、规划风险应对作用：定义如何应对风险。48八、项目风险管理8.6、控制风险作用：让风险在可控之内。49风险管理缺乏可行的风险管理计划，或有计划但未执行项目管理无章可循，随意性大制订切实可行的风险管理计划识别风险不全面遗漏某些重要风险经验不足或没有充分运用相关工具与技术利用专家的经验，并灵活使用相关工具与技术风险分析过于笼统没有分出合适的优先级，也没有风险影响量的数值评估没有熟练掌握风险分析的工具和技术应熟练掌握例如概率影响矩阵与期望货币价值等定性与定量分析的工具与技术风险应对措施不当采取的措施没有效果在规划风险应对时，未能正确使用各种风险应对策略对各种有关风险的应对策略加以详细研究，做到灵活使用。风险监控不力没有发现潜在的风险和次生风险，也无法对风险应对计划进行修正没有进行风险再识别、风险审计等监控工作严格按照风险管理计划进行监控，建立风险预警系统。九、项目采购管理9.1、规划采购管理作用：买什么、如何买。51九、项目采购管理9.2、实施采购作用：购买要买的东西。52九、项目采购管理9.3、控制采购作用：让本次采购可控。53九、项目采购管理9.4、结束采购作用：给本次采购划上“句号”。54采购管理缺乏可行的采购管理计划，或有计划但未执行项目管理无章可循，随意性大制订切实可行的采购管理计划采购工作说明书不够详细导致供应商误解工作不细致或者没有掌握采购工作说明书的要领完善采购工作说明书的内容合同类型选择不恰当1、承担风险过大2、不能激励供应商没有把合同类型与项目实际情况联系起来仔细分析合同类型的优劣与项目实际情况合同内容不规范采用不规范的语言，引起歧义项目经理经验不足加强相关知识的学习招投标流程不够规范串标等不良现象的发生，招不到优秀的供应商没有按招投标法办事严格按照招投标法来组织招投标流程没有按照合同执行发生纠纷时没有依据，影响双方合作关系人情高于合同先小人后君子，先保证合同的严谨性与科学性，然后严格按照合同来做。采购的产品质量不合格或不能按期交货影响项目产品质量和工期国内供应商鱼龙混杂，相当一部分不守规矩需要注意对供应商的质量和时效性进行控制，出现类似情况的，要按合同索赔被供应商牵着鼻子走随意涨价、交货延期或降低标准过多地依赖于某一个供应商不要把鸡蛋全放在一个篮子里没有采购审计无法吸取经验教训管理不规范加强采购管理的规范性产品未能通过验收项目失败项目产品达不到客户的最低要求加强各方面管理，向客户提交令其满意的产品十、项目干系人管理10.1、识别干系人作用：搞清楚谁与项目相关。56十、项目干系人管理10.2、规划干系人管理作用：规划如何更好的让项目干系人积极的参与项目。57十、项目干系人管理10.3、管理干系人参与作用：协调项目干系人积极的参与项目。58十、项目干系人管理10.4、控制干系人参与作用：影响项目干系人积极的参与项目。59配置管理没有规范的配置管理计划项目管理无章可循，随意性大制订切实可行的配置管理计划没有建设有效的配置管理系统配置管理计划中的内容无法落地实施1、公司高层的支持不够2、项目经理的重视不够3、没有专职的配置管理人员各级管理人员需认识到配置管理系统是做好配置管理的重要支撑，从人、财、物等方面进行支持。基线与版本管理混乱1、谁也不知道最新的软件或文档在什么地方2、多人同时修改同一个配置项1、没有建立规范的配置库2、没有按照规范的整体变更控制流程来控制基线配置项的变更3、没有建立严格的检入与检出机制1、建立规范的配置库。2、按照规范的整体变更控制流程来控制基线配置项的变更。3、建立严格的检入与检出机制。配置审核流于形式无法及时发现配置项形式及功能上的不完整性1、没有得力人员严格按照规范的步骤进行物理配置审核与功能配置审核2、进行审核的时机不合适1、组织得力人员严格按照规范的步骤进行物理配置审核与功能配置审核2、选择合适的时机进行配置审核1.成本管理成本管理成本加成本百分比合同=实际成本*（1+费用百分比）成本加固定费合同=实际成本+目标成本*费用百分比成本加奖励合同=实际成本+目标利润（=目标成本*费用百分比）+（目标成本-实际成本）*风险分摊比例固定总价加奖励费合同：计算值=实际成本+目标利润（=目标成本*费用百分比）+（目标成本-实际成本）*风险分摊比例当计算值最高限价时，固定总价加奖励费合同=最高限价。2.1三点估算三点估算 估算期望值（Te）=（P+4M+O）62.2正正态分布分布应记住的数字住的数字抽样样本的大小=0.25*（可信度因子/可接受的误差）23单代号网代号网络图时间参数参数计算算单代号网络图一般要求计算6 个时间参数，通过正推法计算出最早开始时间ES 和最早结束时间EF,通过倒推法计算出最迟结束时间LF 和最迟开始时间LS.最早开始时间ES=紧前工作最早结束时间的最大值。当未规定起点节点（活动、工作）的最早开始时间时，其最早开始时间为0.最早结束时间EF=最早开始时间-历时最迟结束时间LF=所有紧后工作中最迟开始时间的最小值最迟开始时间LS=最迟结束时间-历时自由时差=所有紧后工作中最早开始时间最小值-最早结束时间总时差=最迟开始时间-最早开始时间=最迟结束时间-最早结束时间进度偏差（SV）=EV-PV，SV0 进度提前SV0 成本节省CV1 表示成本节省CPI1 表示进度提前SPI1 进度滞后BAC基线预算成本：全部工作的预算，不改变成本基准，BAC就不会发生变化。ETC（Estimated To Complete)完工时尚需成本估算：到完成时，剩余工作量还需要多少成本,ETC也就是估计完成项目的剩余工作成本ETC=总的PV-已完成的EV=BAC-EV。ETC=剩余工作的PV*CPIEAC完工估算，根据项目的绩效和风险量化对项目总成本的预测1、EAC=截至目前的实际成本加上所有剩余工作的新估算。这种方法通常用于两种情况过去的实施情况表明原来所做的估算假定彻底过时了，由于条件的变化原来的估算已不再适用。公式：EAC=AC+ETC2、EAC=截止目前的实际成本加上剩余的预算（BAC-EV）非典型偏差：公式EAC=AC+BAC-EV。3、EAC=截止目前的实际成本加上经实际成本绩效指数（CPI）修改的剩余项目的预算。典型偏差：公式EAC=AC+(BAC-EV)/CPI，这里CPI是累积的CPI。结束结束