MBA课件-战略管理8.ppt

第8章 公司层战略安立仁西北大学经济管理学院8.1公司层战略的层次与方向(a)(a)相关发展相关发展 (b)(b)相关多样化相关多样化 (c)(c)无关多样化无关多样化差别化见(a)和(b)市场开发产品开发退出巩固市场渗透 当前 新市场技能风险其它财务后向水平前向产品当前 新8.1公司层战略的层与方向n多元化的层次n低层次多元化n单一事业型：超过95%的收入来自于某一项业务n主导事业型：70%95%的收入来自于某一项业务n中高层次多元化n相关约束型：主导业务70%，共享产品、技术、分销渠道。n相关型：主导业务不到70%，事业部之间联系有限n高层次的多元化n不相关：主导业务不到70%，事业部之间通常无联系8.2企业多元化的原因n采用多元化战略的理论1.业务组合风险理论2.逃避业务萎缩理论3.组织规模理论4.系统效果理论5.集团增长理论n增强企业整个战略竞争优势n多元化战略创造价值n其他原因n削弱竞争对手的市场影响力n通过业务组合降低管理者的就业风险8.2企业多元化的原因相关约束型多元化纵向一体化既有经营层面又有公司层面不相关多元化 相关型多元化（规模经济）高 低共享活动水平，各事业部经营层面的相关性 低 高公司层面的相关性：公司传递知识的能力8.3相关多元化n原理n范围经济性n经营层面的相关性n共享各种经营资源（平台）n产品、技术、渠道、售后服务体系n通过共享各种经营资源来提高企业的竞争力n通过共享经营资源使企业的总成本降低n公司层面的相关性n核心竞争力的传递n企业文化与企业精神n技术在各事业部之间的传递n增强市场影响力8.3相关多元化n相关多样化（related diversification)是在现有的市场和产品之外拓展，但仍然保留在范围稍宽的“行业”内。1.后向一体化（backward integration)指沿着与公司当前业务的输入（即价值系统的前端）有关的活动伸展，例如，原材料、机器、劳动力制造性企业的重要输入。2.前向一体化（forward integration)指沿着公司的输出有关的活动伸展（即价值系统的下端），如运输、销售、维修和售后服务等。（纵向一体化（vertical integration)是二者之和的一种简称）3.横向一体化（horizontal integration)指发展那些与公司当前的活动相竞争或相互补充相互支持的活动。后向一体化原材料生产运输原材料供应零部件供应机器供应财务零部件生产机器生产产品/工艺的研/发副产品制造商制造商互补产品竞争产品维修和售后服务营销信息运 输分销分部水平一体化前向一体化8.4不相关型多元化n无关多样化（unrelated diversification)是指脱离现在的行业，进入那些从表面上看与现在的产品和市场无关的产品和市场内。n可能通过财务经济创造价值n原理：财务经济性n有效的内部资本市场配置n总部为公司决定资本应该流向哪个事业部，这比外部决定资本流向更为有效；n重组：将被收购公司表现不佳的部门出售，对剩下的部门实施严格的财务监管。收购外界公司并重组其资产以达到财务经济性的目的，这个过程往往是既有得又有失。n企业的成长最终是要落实到企业产品的市场上来，企业成长的标志是销售额的成长。n企业的成长战略就是要解决企业成长领域、成长方式。8.5企业的成长8.5企业的成长n密集性成长n指企业在原有生产范围内充分利用在产品和市场方面的潜力来求得成长发展，也可称作集约性成长n市场渗透（提高现有市场销量、占有率）n市场开发n产品开发n退出和巩固松散的（市场）关系契约关系正式的所有关系正式一体化联盟的形式网络组织，机会性联盟分包经营，许可证经营和特权经营联营，合资企业收购和合并影响资产管理资产不需要联合管理资产管理可被隔离资产需要联合管理资产独立性资产不能独立出来资产/技术能独立出来资产不能独立出来资产的盗用资产被盗用的风险很大资产被盗用的风险很低资产被盗用的风险很高8.5企业的成长n一体化成长n一体化的概念n一体化在我国企业重构中的作用n一体化使企业生产要素的优化重组得以实现n一体化有利于实现生产的专业化n水平一体化有利于实现规模经济和加速科技进步n一体化成长的优势和风险n优势：降低市场交易费用n风险：管理风险（将市场风险化为管理风险、退出风险）n实现一体化成长的方式n收购n合并8.5企业的成长n企业集团n企业组织形式的演进n家庭手工业阶段n手工工场阶段n以大机器生产为基础的工厂制阶段n现代公司阶段n大公司与企业集团阶段n企业集团的产生和发展n国外企业集团的产生和发展n我国企业集团的产生和发展n企业集团的概念和基本特征n以产权联结为主要纽带，以母子公司为主体n必须有一个能起主导作用的核心企业（集团公司/母公司/控股公司n企业集团是一个法人集团：母公司、子公司和其它成员企业均具有法人资格，为法人企业，依法享有民事权利和承担民事责任。n具有垂直控制的分层组织结构：核心、紧密层、半紧密层、二级子公司、松散层n集团母公司应至少拥有5个以上控股子公司8.5企业的成长n组建企业集团的方式n市场方式：投资、兼并、收购1.分立式2.对外投资式3.购买兼并式4.承担债务式5.补偿式6.等值换股式7.租赁、承包式n半市场方式n同一所有制下的企业的所有者根据市场和企业发展的需求所进行的产权重组和产权划转。n适用于中国的国有企业8.5企业的成长8.6企业发展的其他战略n退出或清算n巩固n市场渗透n产品开发n市场开发退出或清算退出或清算n为实现其有形资产价值而将公司全部资产分块售出被称为清算（liquidation)n在许多市场，公司的产品或资产的价值会随着时间而发生变化，在这种情况下，关键问题可能是果断地放弃或购买这些产品或企业。这对那些做投机买卖，如能源、金属、土地或房地产等的公司来说尤为重要。退出方案经常被忽视，虽然在许多种情况下市场中全部或部分地退出是最明智的行为。退出或清算退出或清算n大型企业或分散化的公司将其子公司看作为可以买卖的资产，看成是整个公司组合的一部分。n有时企业常以通过将自己的权利转让给其它组织的方式从市场中退出。n退出的一种极端形式是清算，当组织变得难以站稳脚步时自愿或被迫的清算也许是组织唯一的出路。n在其它情况下，不断变坏的经营状况可能会要求公司，从一些活动中退出以积累和保存资金，或减少损失。退出或清算退出或清算n以下三种情况尤其适合于采用清算战略：n公司已采取了收缩和剥离战略，但均未成功；n公司除清算外的惟一选择是破产。清算是有序、有计划地将企业资产进行可能的、最大程度的变现的方法。企业可以首先依照法律宣布破产，然后对各分公司进行清算以得到资金。n公司股东可通过出售企业资产而将损失降至最小。巩固n巩固意味着虽然公司的产品系列、种类和市场不变，但公司的经营方式要发生变化。n在增长型市场中的巩固：在增长速度很快的市场内经营的企业想通过与市场一起增长来保持其市场占有率。不能与竞争保持同步增长可能意味着企业的成本结构毫无竞争力。n成熟市场中的巩固：改善成本结构保护市场地位。n在衰退的市场中的巩固：巩固要做重大的变革。n在市场从成熟型向衰退型转化过程中的巩固：组织可能会采取一种称为收获的战略，即从它的强大的实力地位中获取最大的报偿和收益，通过技术和销售特许，或租赁设备等方式可以获得上述目标。产品任务现有产品新产品现有任务市场渗透产品发展新任务市场发展多角化经营市场渗透n是一种立足于现有产品，充分开发其市场潜力的企业发展战略，因而它也被称为企业最基本的发展战略 n当整个市场都在增长或能使其增长时，对于那些只占有少量市场份额以及那些新进入市场的公司来说，获得市场份额相对容易些。n相反，在稳定的市场中却很难实现市场渗透。经验曲线理论说明：在成熟市场中更难实现市场渗透，因为市场领先者的有利的成本结构，会防止占有少量市场份额的竞争者侵入市场。n在衰退的市场中，市场渗透的可能性取决于是否有其它公司从市场中退出，如果有，则对某一个公司而言，提高那个市场的占有率会相对容易些。产品开发n企业可能认为它现有的产品/市场不能为其提供足够的机会，因而现有知识、能力和技术的基础上寻找新的替代品。在产品开发的情况下，公司在改变产品或开发新产品时仍保持当前市场的信誉仍保持当前市场的信誉。n当公司研发能力很强时，就很喜欢采用产品开发战略。n当产品生命周期很短时，产品开发往往成为公司的主要战略。n产品开发战略的投资大，风险大。市场开发n在市场开发的情况下，企业在冒险进入新市场的同时保持它现有产品的安全性。市场开发包括n进入新的细分市场n为产品开发新的用途n或者扩大到新的地区n注意:市场开发和产品开发会相继进行，二者联系密切，因为进入新的细分市场要求开发出现有产品的替代品或新的功能和特性。n在资本密集型行业内，公司的资产是专门为特定产品和技术服务的，因而不容易转产其它产品。在这种情况下公司的有特色的核心能力就主要来源于产品而不是市场，因而不断地通过市场开发来挖掘产品的潜力产品的潜力就是公司的首选方案。8.7购并与重组战略n合并n合并指的是两家公司在相对平等的基础上将相互的业务进行整合。n1+12通常其拥有的资源和实力合在一起能够比各自独立发展产生具有更强的竞争优势8.7购并与重组战略n收购n是一家公司通过购买另一家公司的部分或全部股权，将被收购公司的业务纳入其战略投资组合，从而达到更加有效地利用其核心竞争力的目的。8.7购并与重组战略n接管n接管也属于收购的一种，但被收购的目标公司往往并非出于自愿与收购者达成交易协议。8.7购并与重组战略n实施收购的原因1.为增强市场力量n横向收购n纵向收购n相关收购2.为了越过市场进入障碍n跨地区收购3.为降低新产品开发成本8.7购并与重组战略n实施收购的原因4.为了加快进入市场的速度5.与自己开发新产品相比，风险更小6.为适应产品多元化的需要7.重构企业的竞争力范围8.7购并与重组战略n阻碍收购获得成功的因素1.整合的困难2.对收购对象的评估不够充分3.巨额或超过正常水平的债务4.难以形成协同与合力5.过分多元化6.经理们过度关注收购7.公司过分庞大8.7购并与重组战略n有效的购并 成功收购的特性特性结果1被购方具有与收购方互补性的资产或资源通过保持优势取得高协调作用和竞争优势2收购行为是善意的迅速有效地整合；可能较低的费用3收购方认真谨慎地选择目标公司和进行细致的谈判购得最具有互补性的公司，并且避免了超额支付4收购方有宽松的财务状况（良好的现金或债务状况）较易以低成本获得融资5被购公司保持中低程度的负债水平低融资成本、低风险和避免高负债带来的负面效应6具有管理变化的经验，具有灵活性和适应性快速有效的整合为达到协同效应提供便利7一贯持续地重点关注研发和创新在市场上保持长期的竞争优势8.7购并与重组战略n重组1.精简2.收缩3.杠杆收购4.重组结果精简收缩杠杆高昂的债务成本强调进行战略性控制债务成本降低巨大的风险经营业绩改善经营业绩滑坡劳动成本降低人力资源流失重组战略及其结果