深化项目成本管理实现精细管理讲义.pptx

一、名词术语：1、主合同 2、工程结算单 3、年度决算 4、内部竣工决算 5、内部竣工工程决算 6、年度予兑现 7、竣工总兑现第1页/共81页 1、主合同：特指以总公司名义与业主签订的合同。包括合同条款（通用和专用）、技术规范、图纸、工程量清单、投标书、投标书附录、中标通知书、合同协议以及构成合同组成部分的其他文件。2、工程结算单：是指由总公司统一印制的用于对分包队伍、内部施工队伍定期进行工程结算的单据。包括：工程中间报告单、工程结算清单、财务支付清单。3、年度决算：是指由总公司组织的对项目经理部完成标后预算（施工预算转换）核定的年度各项经济指标情况进行核算、分析。年度决算包括年度工程决算和年度财务决算。第2页/共81页 4、内部竣工决算（以下简称竣工决算）：是指在项目竣工后，由总公司有关部门组织的对项目完成标后预算核定的各项经济指标情况和经营成果进行的一次全面的核算。内部竣工决算包括内部竣工工程决算和财务决算。5、内部竣工工程决算（以下简称竣工工程决算）:是指以最后支付证书签署的实际完成的工程量为依据，在保持标后预算综合单价不变的情况下，综合考虑施工全过程实际的资源配置、材料调价、变更索赔等因素对标后预算成本、切块费用（上缴费用）等各项经济指标进行的一次全面的、最终的计算。第3页/共81页 6、年度予兑现：是指经年度决算认定项目经理部完成了标后预算核定的年度各项经济指标后，按年度给项目经理部领导层兑现总公司依据项目规模核定的年薪。7、竣工总兑现：是指经内部竣工决算认定项目经理部全面完成了标后预算核定的各项经济指标，实现了超额利润，根据总公司有关规定给项目经理部领导层依据实现超额利润的额度兑现奖励。第4页/共81页二、项目成本控制的主要工作内容：项目成本控制的主要内容包括：成本目标预测（或预算）、成本计划、成本过程控制、成本核算、成本分析及经济活动分析报告、成本考核与奖励。第5页/共81页1、成本目标预测（或预算）：项目经理部在接到总公司下达的标后预算后，应组织合同计量工程师在标后预算核定的总预算成本额度内，结合项目实际情况，对项目的总体成本目标、年度成本目标、季度成本目标等阶段性成本目标进行预测。第6页/共81页 2、成本计划 一是在项目阶段性成本目标的额度内，编制成本计划，确定项目各职能部门的成本控制指标；二是根据市场和工程实际情况预测分包单价，与分包队伍签订分包合同。三是测算内部承包施工队承包单价并与承包队签订内部承包合同。明确项目各职能部门对施工队的质量、进度、计量支付控制的责任和程序。第7页/共81页 3、成本过程控制 在施工过程中，通过施工方案优化、技术革新、施工配合比优化、质量管理和管理创新等手段，对那些影响成本的关键业务和关键工程进行有效的质量控制、工期控制、成本控制。通过施工过程中的质量零缺陷管理、科学均衡地组织施工生产、小改小革等措施，不断提高技术创新水平和管理水平，提高劳动生产率，降低各种生产消耗，从而达到降低成本的目的。第8页/共81页4、成本核算：用实物消耗量法和统计分析法对施工过程中所发生的各种生产消耗量的原始记录进行统计汇总、核算，找出实际消耗量和预算消耗量的偏差，寻找降低各种生产消耗量的措施和方法。第9页/共81页5、成本分析及经济活动分析报告：项目经理应主持有各相关部门参加的经济活动分析会。对各业务核算资料反映出的数据偏差（量差和价差）进行分析，找出产生偏差形成的原因，总结经验和教训，制定相应的对策和措施。同时根据分析结果，编写和上报（年、季）经济活动分析报告。第10页/共81页6、成本考核与奖励：项目经理部各项经济指标完成情况的考核与奖励有两种方式和程序：一是施工过程中，由项目经理部对各职能部门和施工人各项成本指标完成情况进行考核兑现；二是总公司对项目经理部完成标后预算核定的各项经济指标情况进行考核兑现。总公司对项目经理部的考核兑现分年度考核预兑现和工程竣工考核总兑现。第11页/共81页三、项目经理部实施全面成本控制的基本要求：第12页/共81页项目经理部实施全面成本控制的基本要求：1、为了在提高管理水平、确保工程质量的前提下，不断降低工、料、机消耗，降低各项成本，各项目经理部必须不断进行管理创新和技术创新。2、施工组织设计中的施工进度计划、施工工艺和施工方案、机械设备配套、人力、物资、资金等资源情况是公路工程计价的主要依据，也是预测公路工程成本价的主要依据。3、项目经理部应成立项目经理为第一责任人、项目主管领导为直接责任人、项目各相关部门负责人参加的成本领导小组，其主要职责是：项目经理部成本领导小组主要职责是.doc 4、成立由合同计量部门牵头、工程技术、机械物资、财务、质检（试验室）、办公室（劳资）等部门参加的全面成本管理工作小组，具体负责项目成本指标分解、项目成本计划编制、各种原始数据记录、核算、分析、经济活动分析报告编写、上报等工作。第13页/共81页四、项目经理部领导层成本管理的主要责任 第14页/共81页项目经理部领导层成本管理的主要责任：1、项目经理 项目经理主要职责.doc2、项目总工程师项目总工程师主要职责.doc3、主管生产的副经理主管生产的副经理职责.doc4、主管合同的副经理（或总工）主管生产的副经理职责.doc5、财务主管财务主管主要职责.doc第15页/共81页五、项目部各职能部门的责任及控制指标 项目经理部各职能部门，应全面履行对施工队（操作层）的进度、质量、计量支付三大目标监控、服务、指导的职能。通过有效管理、热情服务，公平、公正、诚信地履行合同，确保标后预算所核定的各项目标实现。第16页/共81页项目部各职能部门的责任及控制指标：1、工程（生产）技术部门 责任及指标工程技术部门.doc2、合同计量部门责任及指标合同计量部门.doc3、物资部门责任及指标物资部门.doc4、机械部门 责任及指标机械部门.doc5、质检部门（试验室）责任及指标质检部门.doc6、经理部（劳资）办公室责任及指标经理部.doc7、财务部门 责任及指标财务部门.doc第17页/共81页六、成本计划、控制、核算和分析 一）、分包队伍计量支付控制 二）、自行组织施工的项目成本控制 第18页/共81页 项目部可控成本：一是预算总成本（有效合同价）=合同总价-暂定金额-专项暂定金额）二是主合同约定的暂定金额（项目变更索赔努力的目标）项目经理部在接到总公司下达的标后预算后应做如下工作：一、预测项目的总体目标、年度目标、季度目标进行，明确项目经理部各职能部门在分析期内承担的各项成本费用控制指标。二、结合当地分包市场的实际，测算分包工程的单价、内部作业组承包单价，及时与分包队伍进行合同谈判，签订分包合同和内部承包合同。第19页/共81页 特别强调：暂定金额是项目经理部变更索赔努力的目标。合同计量工程师要认真研读主合同文件和合同条款，对可能发生或有利于我方的工程变更进行预测，现场技术人员和各相关部门以及施工队（操作层）都要积极配合，及时将发现的变更索赔线索和有关资料提供给合同计量部门，合同计量部门要根据合同条款的规定，及时向监理工程师呈报书面报告，并跟踪落实。第20页/共81页一）、分包队伍计量支付控制1、分包队伍的确定。（测算分包工程单价在经评定合格的分包队伍中招标分包队伍签订分包合同）。2、对分包队伍的管理。（重点在于依据合同条件、各项制度对其质量、进度、计量支付三大目标进行有效地控制。制度包括请假制度、禁止二次分包或转包制度等。）第21页/共81页 3、项目部内部管理要求为了确保公平、公正地执行分包合同，项目部所有人员对分包队伍应本着严格管理、热情服务的原则，按合同要求为分包队伍提供必须的施工场地、图纸、施工技术指导、工序检查验收等服务工作，及时按分包合同的规定办理工程结算，确保分包队的施工质量和施工进度满足业主要求，真正做到“追求更好，与君双赢”。严禁项目部管理人员与分包队发生经济利益关系；经理部不得以各种理由和借口授意或要求分包队给他们发放加班费、奖金或劳保福利。第22页/共81页 4、项目经理部对分包队伍完成工程量的计量结算计量结算依据以分包合同所附的“劳务分包、工程分包清单”所列的预计工程量和金额为计量支付的控制量和控制金额。如果单项计量和结算金额已经超过了分包清单中所列的单项数量和金额，则以后对该单项进行计量和结算时，应按分包合同变更的程序审批。如果所有的单项计量和结算金额均超过了分包清单中所列数量和金额，则应该及时签订补充协议或者新的分包合同。第23页/共81页 5、分包工程计量支付程序1）对分包队伍的计量支付周期原则上与主合同计量支付周期相同或者项目经理部结合项目实际统一确定一个结算日。计量支付的分项工程应是经监理工程师（或者至少是质检工程师）中间签认、质量合格或优良的工程。2）从2005年中标实施的项目起，各项目经理部必须强制执行分包工程结算单制度。工程结算单由工程中间结算报告单、工程结算清单、财务支付清单组成。（格式见分包合同表1-1、1-2、1-3）。分包合同结算单1.xls第24页/共81页 3）工程结算单使用程序：3.1）流程图：工程中间结算报告单工程结算清单财务支付清单 3.2）经监理工程师或质检工程师检验合格或优良的分项工程或工序，才能考虑进行中间结算。测量队对待计量结算的分项工程进行测量，并签字认可现场工程师填写工程中间结算报告单（质检工程师签认、施工队负责人签字、主管生产的副经理审核签字）提交合同计量部门。现场工程师对所填数量负责，质检工程师对质量负责。质检工程师要明确签署优良、合格、不合格的认定意见。第25页/共81页 3.3）合同计量工程师填制工程结算清单。工程结算清单填制完成后，交合同部主管、工程部主管、项目主管合同的领导签字后提交给财务部门。3.4）财务部门根据合同部门提交的工程结算清单和物资、机械等相关部门提供的应扣款的项目和额度以及财务部门掌握的与分包队伍有无往来帐目等情况填制财务支付清单。财务支付清单填制完成后，应提交合同部门会签。然后交财务主管审核、项目经理最后审定后方可办理支付。第26页/共81页 6、对各部门的要求 工程技术部门、合同计量部门、财务部门以及所有与分包队伍有费用发生的部门应至少每月对账，合同计量部门应将计量支付的累计工程量和累计金额与分包合同清单预计工程量和预计金额对比。在分析期末，合同计量部门要对分包队伍的计量批复情况进行统计汇总，有关数据填入“劳务分包、工程分包计量批复汇总表”（格式见分合同表2分包合同分合同表2.doc）。该表及时提交给材料、机械、财务等部门。同时定期与财务、工程统计、材料物资、机械等部门对帐，并将对帐、分析的结果形成书面资料提交合同主管，由项目主管合同的领导签署意见后提交项目经理对有关事宜进行最后决策。第27页/共81页 7、分包合同表样目录分合同表1：工程结算单 1-1：工程中间结算报告单（汇总表、附表）（一式三联）；分包合同结算单1.xls 1-2：工程结算清单（一式三联）；1-3：财务支付清单（一式三联）；分包合同表2：劳务分包、工程分包清单；分包合同分合同表2.doc分包合同表3：劳务分包、工程分包计量支付汇总表；分包合同分合同表3.doc第28页/共81页 二）、自行组织施工的项目成本控制：1、实行项目部与施工队两层分离 对于一些新结构的、大型的、特大型的桥梁工程和高等级路面工程等关系我公司创品牌项目的管理模式要不断的探索和创新，原则上要求实行项目部与施工队两层分离，这就要求目前公司施工队一级还要加强管理力量、基本设备配置，使之真正成为自负盈亏的经济实体，从而使施工队与项目部由行政管理关系真正成为合同契约关系。两层分离尚不成熟的项目经理部也应按班组、作业队的形式对工、料、机进行承包，合同计量部门要在项目阶段性目标的额度内，测算分项工程、承包工序（如运土、钢筋加工等）的承包单价，然后与承包组签订承包合同，定期结算，及时兑现，以便充分调动承包组的积极。由各类经济实体组织施工的项目施工工区（自营施工队），也可以参照本节进行成本计划、控制、核算和分析。第29页/共81页 2、确定成本控制的关键环节和工程部位1）施工组织、施工方案和施工工艺是公路工程计价的依据，是公路工程成本控制的关键环节和源头。所以项目经理部首先要对施工方案和施工工艺进行优化，特别是单项施工设计如栈桥、施工平台、支架、模板、挂篮等的优化设计，向技术要效益。2）公路工程施工中，材料费用占到建安费用的60-80%，机械费用占到建安费用的20%左右，所以在施工过程中，在控制好其他费用的同时，应重点对材料、机械的采购价格、质量、实物消耗量、损耗量进行有效的控制。同时对物资和机械设备全面实行招标采购，真正做到价格合理，服务、质量优良。第30页/共81页 3）在确保工程质量的前提下，通过多次试验，对混合料配合比进行优化；在施工过程中，对拌和厂混合料生产过程中的配合比进行有效的监控和检测，确保施工配合比满足目标配合比的要求。4）工程量大和工作量多的项目的消耗量、工时的节超对整个成本控制影响较大，需在施工准备阶段，对这些分项、分部工程进行识别、确认，在施工过程中作为成本控制的重点。第31页/共81页 5）对危险性大的分项分部工程要从技术、工艺、管理全方位进行管理和监控，应在施工准备阶段予以识别、确认，并在施工过程中作为监控的重点。6）计划、控制、安排好开工和结尾阶段的各项工作。开工阶段可能由于业主征地拆迁、设计图纸变更或者滞后等方面的原因和人员、设备等资源调配方面的原因，使工程不能按计划完成，造成工期拖后，成本增加，应作为成本控制的关键环节；在工程收尾阶段则应做好项目经理部财产的评估、移交等工作。第32页/共81页 7）对于一些常规的、重复性的工作则应进行科学化的规范，形成精细、成熟的工法，并严格按工法组织施工，这样，可以加快施工进度，减低各种施工生产消耗。第33页/共81页 3、各部门成本计划、核算、分析的具体方法：1）工程（生产）技术部门：2）合同部门：3）物资部门：4）机械部门：5)质检部门（试验室）：6)经理部（劳资）办公室：7)财务部门：第34页/共81页1）工程（生产）技术部门：1.1）、根据合同条件和监理工程师的要求，分别编制年度、季度、月度施工进度计划。有关数据填入“（年、季、月）施工计划”表（格式见工程表1），该表应于分析期初上月的25日前编制完成，提交给合同计量、财务等相关部门。工程生产技术部门工程表1.doc第35页/共81页 1.2）：根据“（年、季、月）施工计划”、设计图纸及施工组织设计编制“（年、季、月）分项工程形象进度及资源配备计划”（格式见工程表2），该表应于分析期初上月25日前提交给合同计量、机械物资、经理办（劳资）等部门。工程生产技术部门工程表2.doc第36页/共81页 1.3）根据设计图纸计算原材料的理论用量，填入“（年、季、月）材料物资需求量预算表”（格式见工程表3），该表于分析期初上月的25日前提交给合同计量、材料物资等部门；工程生产技术部门工程表3.doc第37页/共81页 1.4）对于新结构、新材料、新工艺项目，首先要对分项工程的关键工序、关键工艺、技术难点进行有效的识别，并制定相应的技术组织措施，填入“技术组织措施表”（格式见工程表4），同时，制定技术组织措施实施计划，填入“技术组织措施计划表”（格式见工程表5）。工程技术人员要将制定的技术组织措施向作业班组进行交底，确保一线的施工人员正确理解技术组织措施的意图，掌握施工工艺和施工方法，以强有力的技术保证措施确保各项成本降低。工程生产技术部门工程表4.doc 工程生产技术部门工程表5.doc第38页/共81页 1.5）在施工过程中，现场技术人员（包括机械、材料技术人员）要随时记录工程实体实际消耗的工、料、机消耗数量，有关数据填入工、料、机消耗原始记录（格式见工程表6-1、6-2，工程表7、机械表2）；在期末进行汇总，于次月的3日前提交给合同计量、物资、机械部门；工程生产技术部门工程表6-1.doc 工程生产技术部门工程表6-2.doc 工程生产技术部门工程表7.doc 机械部门机械表2.xls第39页/共81页 1.6）计算、认定承包组完成的工程量，并在结算兑现之前提交给合同、劳资、财务等部门。1.7）在分析期末对已完工程实体数量、未完施工进行盘点，工程盘点的数据填入“（年、季、月）工程盘点表”（格式见工程表10）；对于路面项目，在分析期末，根据已经完成的路面实体和施工配合比，计算各种原材料消耗数量，各种数据填入“（年、季、月）材料消耗量计算表”（格式见工程表9）工程生产技术部门工程表8表10.xls第40页/共81页 1.8）、根据工程盘点结果，对每期完成的工作量、形象进度进行统计、核算，并与期初计划对比分析，有关数据填入“（年、季、月）进度（产值）计划完成情况分析表”（格式见工程表11）；该表于次月的3日前提交给合同计量、财务等部门。工程生产技术部门工程表11.doc第41页/共81页工程技术部门应填写的原始记录和成本核算、分析表格目录：工程表1：（年、季、月）施工进度计划表；工程表2：（年、季、月）分项工程形象进度及资源配备表；工程表3：（年、季、月）材料、物资需求量预算表；（该表根据设计图和施工设计图计算）工程表4：技术组织措施表；工程表5：技术组织措施计划表；工程表6-1：施工现场主要材料使用原始记录；工程表6-2：施工现场人工使用原始记录；工程表7：现场使用计日工原始记录表。该表由现场技术人员填写，分别送合同计量、财务部门；工程表8：工程进度记录台帐；工程表9：（年、季、月）材料消耗量计算表（该表适用于路面项目）工程表10：（年、季、月）工程盘点表（该表中含未完施工）；工程表11：（年、季、月）进度（产值）计划完成情况核算分析表；该表交合同、财务部门各一份；第42页/共81页2）合同部门：2.1）对现场经费、直接费和其他直接费进行分解，测算现场经费、工、料、机、其它直接费等费用项目的计划费用额度，有关费用指标分别填入“（年、季、月）现场经费计划、核算、分析一览表”（格式见合同表1-1）、“（年、季、月）直接费、其他直接费成本计划表”（格式见合同表1-2）；该成本计划表分别提交给财务、经理办（劳资）、机械、材料、质检等部门。各部门根据成本计划中预测的本期机械费用、材料费用、人工费用、现场经费、质量成本等费用额度分别编制本部门的单项成本计划。合同合同表1-1修改.doc合同合同表1-2和表1-3.doc第43页/共81页 2.2）与承包组签订内部承包合同 依据：承包项目的技术难度、工程量大小、成本计划核定的费用总额、参考市场行情和施工定额测算承包组的承包单价。结算：定期对承包组已完工程进行结算，并将结算结果提交经理部（劳资）办公室、财务部门。第44页/共81页 2.3）、合同工程师要对可能发生或有利于我方的变更索赔事件进行预测，督促操作层或现场技术人员及时将发现的变更索赔线索告知合同计量部门（必要时，随附数据、工程照片、文字说明等有关资料）。合同计量部门应根据合同条款的约定，及时向监理工程师呈报书面报告，并跟踪落实。有关情况随时记入“工程变更索赔申报一览表”、“工程变更索赔批复一览表”（格式见合同表3-1、表3-2）合同合同表3-1.doc合同合同表3-2.doc第45页/共81页 2.4）、在分析期末，对已批复、待批复的计量结算情况进行盘点，各项数据填入“（年、季、月）清单计量支付汇总表”（格式见合同表2-1）、“待批复计量支付汇总表”（格式见合同表2-2），该表格于次月的5日前提交给财务部门一份；合同合同表2-1和表2-2.doc第46页/共81页 2.5）根据实际发生费用核算分析资料进一步进行分析，将有关费用按预算口径进行归类，与期初制定的成本计划对比分析。有关数据分别填入“（年、季、月）现场经费计划、核算、分析一览表”、“（年、季、月）直接费、其他直接费核算分析一览表”、“（年、季、月）项目成本分析汇总表”（格式见合同表1-1、表1-3、表1-4）。合同合同表1-1修改.doc 合同合同表1-2和表1-3.doc 合同合同表1-4.doc第47页/共81页 合同计量部门应填写的原始记录和成本核算、分析表格目录：合同表1-1（年、季、月）现场经费计划、核算、分析一览表；合同表1-2（年、季、月）直接费、其它直接费成本计划表；合同表1-3（年、季、月）直接费、其它直接费核算、分析一览表；合同表1-4（年、季、月）项目成本分析汇总表；合同表2-1（年、季、月）计量支付汇总表；合同表2-2 待批复计量支付汇总表；合同表3-1 工程变更索赔申报一览表；合同表3-2 工程变更索赔批复一览表；合同表3-3 监理工程师指令使用暂定金额统计表；合同表4（季、月）应上缴的标后预算切块费用计算表；第48页/共81页3）物资部门：3.1）编制本期材料采购计划(格式见材料表1)、材料总用量和费用计划有关数据填入“（年、季、月）材料计划、核算分析表”（格式见材料表5）；材料物资部门材料表1.doc 材料物资部门材料表5.xls第49页/共81页 3.2）在施工过程中要严格执行材料验收制度和限额领料制度。材料统计人员，根据“验收单”限定的材料品名、数量和经领料人签收的“领料单”按品名、数量和金额登记在“物资收入、发出、库存台帐”（格式见材料表2-3）上，同时应注明领料人和使用的工程部位。在对承包组结算之前，应将承包组领用的物资材料进行统计汇总，并将汇总的结果以书面形式提交给合同计量部门、财务部门。材料物资部门材料表2-3.doc第50页/共81页 3.3）材料统计人员要随时将分批分期采购进场的材料的到场价格记入“材料物资实际采购价格记录”（格式见材料表3）表中；材料物资部门材料表3.xls3.4）在分析期末，要对库存材料和工程实体实际消耗材料数量进行盘点，对实际消耗的材料进行核算、分析并与计划对比，有关数据填入“（年、季、月）材料计划、核算分析表”（格式见材料表4）。同时，分析出现偏差的原因，提出纠正的措施和方法；进入下一个材料成本控制循环。材料物资部门材料表4.xls第51页/共81页 物资部门应填写的原始记录和成本核算、分析表格目录：材料表1、（年、季、月）度材料物资采购计划（根据工程技术部门提供的理论用量和库存数量编制）；材料表2-1、材料收料单；材料表2-2、领料单；材料表2-3、物资收入、发出、库存台帐；材料表3、材料物资实际采购价格记录表；材料表4、（年、季、月）材料消耗量盘点表材料表5、（年、季、月）材料计划、核算、分析表（该表应提交给合同计量部门）；材料表6、（年、季、月）物资库存盘点汇总表；材料表7：材料汇总报销单。物资部门应填写的原始记录和成本核算、分析表格目录：第52页/共81页4）机械部门：4.1)编制自有机械设备的调配计划和设备外部租用计划，制定有关制度和办法。4.2)编制“（年、季、月）度机械成本计划”（格式见机械表1）；机械部门机械表1.doc第53页/共81页 4.3)在施工过程中，现场机械技术人员要对机械的使用台班、可变费用、日常维修费用进行记录，有关数据分别计入“机械成本记录统计表”、“机械使用台班及台班费记录统计表”、“机械设备日常维修记录表”（格式见机械表2、表3、表4）中；在对承包组结算之前，应将承包组使用的机械设备型号、台班、费用进行统计汇总，同时对承包组维修机械设备的日常维修费用进行汇总，并将汇总的结果以书面形式提交给合同计量部门、财务部门。机械部门机械表2.xls 机械部门机械表3.xls 机械部门机械表4.xls第54页/共81页 4.4)在分析期末，分析和填写“（年、季、月）机械成本费用分析表”（格式见机械表5）中。同时，分析出现偏差的原因，提出改进的措施和方法，进入下一个成本管理循环；机械部门机械表5.xls第55页/共81页 机械表1：（年、季、月）机械成本计划表；机械表2：机械成本记录统计表；机械表3：机械使用台班及台班费记录统计表；机械表4：机械设备日常维修记录表机械表5：（年、季、月）机械成本费用分析表（该表应提交合同计量部门）；机械部门应填写的原始记录和成本核算、分析表格目录：第56页/共81页5)质检部门（试验室）：5.1)质量成本 质量成本：指项目为保证和提高产品质量而支出的一切费用，以及未达到质量标准而产生的一切损失费用之和。质量成本包括预防成本、鉴定成本、内部故障成本、外部故障成本等；质量预防成本费用由于财务部门未单独设科目，故不单独核算，统一纳入期间费用由财务部门控制。质量鉴定成本费用总额度为标后预算中的施工辅助费，在成本费用分解时，可采用平均分摊的方法确定每一个分析期的控制额度。内部故障和外部故障成本目前还没有经验的数据，在实际分析时，可以暂估一笔不可预见费用，在施工过程中，逐步积累有关资料，逐步降低人为的损失。第57页/共81页 5.2)质检部门要在分析期初，根据施工进度编制质量成本计划，有关数据填入“（年、季、月）质量成本计划核算分析表”（格式见质检表6）。质检质检表6.xls5.3)试验室要在分析期初根据生产部门编制的形象工程进度计划编制试验检测计划，各项试验应填入“（年、季、月）试验检测项目计划一览表”（格式见质检表1）；质检质检表1.doc第58页/共81页 5.4)根据生产计划编制标准试验和现场检测项目费用计划，有关数据填入“（年、季、月）标准试验项目试验费用计划与核算表”和“（年、季、月）现场检测项目检测费用计划与核算表”（格式见质检表2、质检表3）。质检质检表2.xls 质检质检表3.xls5.5)根据混合料的标准配合比和施工配合比对材料的节超情况进行理论的计算和分析，有关数据填入“混合料配合比节超分析表”（格式见质检表4），以验证配合比优化对原材料的节约效果。质检质检表4.doc第59页/共81页 5.6)在施工过程中，对因工程质量问题发生的直接损失进行记录，有关数据记入“工程质量问题直接损失记录统计表”（格式见质检表5。质检质检表5.xls5.7)在分析期末要对质量成本进行核算、分析，有关数据填入“（年、季、月）质量成本计划、核算分析表”（格式见质检表6）。质检质检表6.xls第60页/共81页质检部门应填写的原始记录和成本核算、分析表格目录：质检表1：（年、季、月）试验检测项目计划一览表；质检表2：（年、季、月）标准试验项目试验费用计划与核算表；质检表3：（年、季、月）现场检测项目检测费用计划与核算表；质检表4：混合料配合比节超分析表；质检表5：工程质量直接损失记录统计表；质检表6：（年、季、月）质量成本计划、核算分析表。第61页/共81页6)经理部（劳资）办公室：6.1)计算各岗位人员工资和各项工资附加，填入“项目经理部职工工资计算表”（格式见经理办表1），同时，按岗位类别、分项工程类别进行汇总，填入“项目经理部职工工资汇总表”（格式见经理办表2）。办公室办公室表1和表2.xls6.2)对承包人驻地建设、电话费用、招待费用、办公费用、指挥车辆使用费等费用项目进行计划、控制、核算、分析，有关费用填入“各项后勤管理费用计划、核算、分析一览表”（格式见经理办表3）。办公室办公室表3.doc第62页/共81页经理部办公室（劳资部门）应填写的原始记录和成本核算、分析表格目录：经理办表1：项目经理部职工工资汇总表；经理办表2：项目经理部职工工资计算表；经理办表3：各项后勤管理费用计划、核算、分析一览表（该表应提交合同计量部门）；第63页/共81页7)财务部门：7.1)财务部门根据会计原则和财务制度的要求和各技术业务部门提供的原始资料进行实际成本的核算和分析。7.2)审核合同计量部提交的内部承包组已完工程的计量结算单和经理部（劳资）办公室提交的承包组工资及附加工资计算表，并及时兑现。第64页/共81页 7.3)在季度末，将现场管理费用、间接费等费用项目进行归集，并将核算分析表和实际上缴的标后预算切块费用（综合管理费）和其他费用一览表、测量、试验设备折旧费用、监理费用分别填入规定的表格（格式见财务表1、表2、表3、表4、表5）。财务部财务表1.doc 财务部财务表2.xls 财务部财务表3.xls 财务部财务表4.xls 财务部财务表5.doc第65页/共81页财务部门应填写的原始记录和成本核算、分析表格目录：财务表1：实际发生的现场经费一览表；财务表2：实际上缴的切块费用及其他费用一览表；财务表3：测量仪器有关费用一览表；财务表4：试验设备有关费用一览表；财务表5：监理费用一览表;第66页/共81页七、经济活动分析：1、各技术、业务部门完成各自管理的成本费用项目核算分析资料后，项目经理应主持召开一次项目各相关部门参加成本分析和经济活动分析会议。2、在成本分析过程中，要认真研究主合同文件和合同条款，对施工过程中出现的由于业主违约、业主风险或者不可预见的风险等事件，及时向监理工程师写出书面报告；并及时与监理和业主多方沟通，跟踪落实，利用合同条件维护我方的利益。3、经济活动分析报告：需报公司的经济活动分析报告分季度经济活动分析报告、年度经济活动分析报告、内部竣工决算报告三类。经济活动分析报告经济活动分析报告.doc第67页/共81页经济活动分析附表：附表1：(年、季、月)工程盘点表（工程表10）；附表2：(年、季、月)进度（产值）计划完成情况分析表（工程表11）；附表3：（年、季、月）现场经费计划、核算、分析一览表（合同表1-1）；附表4：（年、季、月）直接费、其它直接费核算分析一览表（合同表1-3）；附表5、（年、季、月）项目成本分析汇总表（合同表1-4）；附表6：劳务分包、工程分包清单（分合同表2）；附表7：劳务分包、工程分包计量支付汇总表（分合同表3）附表8：（年、季、月）计量支付汇总表（合同表2-1）；附表9：待批复计量支付汇总表（合同表2-2）；附表10：(年、季、月)材料计划、核算分析表（材料表5）；附表11：(年、季、月)机械成本费用分析表（机械表5）；附表12：(年、季、月)质量成本计划、核算分析表（质检表6）；附表13：混合料配合比节超分析表（质检表4）；附表14：实际上缴的切块费用及其他费用一览表（财务表2）。第68页/共81页八、成本考核和奖励：项目经理部各项经济指标完成情况的考核与奖励有两种方式和程序：一是施工过程中，由项目经理部对各职能部门和施工队各项成本指标完成情况进行考核兑现；二是总公司对项目经理部完成标后预算核定的各项经济指标情况进行考核兑现。第69页/共81页（一）、项目经理部组织的对经理部内部的考核与奖励：1、成本考核 项目经理部可以结合项目工资奖金发放的情况，定期对各部门的成本指标和成本责任完成情况进行考核。由各部门首先对考核期的成本指标、成本责任完成情况进行总结。总结和分析应从以下几个方面进行：1）是否及时根据上级下达的标后预算，对项目的总体目标、阶段性目标进行了预测；2）是否及时编制了项目的成本计划及现场经费、工、料、机消耗量计划；3）本部门承担的成本指标是否完成或超额完成；第70页/共81页 4）各部门是否按规定对工、料、机的消耗量进行了有效的监控；5）各部门是否按规定详细记录了各种原始记录；6）各部门是否按规定及时提交了成本核算、分析资料；7）各部门是否对分包队伍的合同进行了有效的管理和热情服务，计量支付的控制是否有效；8）成本计划规定的目标是否实现；9）变更索赔及合同管理工作是否卓有成效；第71页/共81页2、奖惩办法 成本奖励可以分为以下三种形式，项目经理部可以根据实际情况采用。1）单项奖：2）总体奖励：3）经济处罚：第72页/共81页(二)、总公司对项目经理部的考核与兑现 对项目经理部的考核兑现分年度考核预兑现和竣工考核总兑现两个方面。第73页/共81页1、年度考核预兑现年度考核的主要依据是：1.1 总公司下达的标后预算；1.2 总公司与项目签订的承包合同；1.3 总公司各项规章制度；1.4 年度决算和年度经济活动分析报告；1.5 主合同的履行及计量支付情况；1.6 分包合同管理、计量支付情况；1.7 年度标后预算切块费用（综合管理费用）、各项费用上缴情况。1.8 总公司检查、抽查认定情况；第74页/共81页2、年度预兑现：总公司必须每年对项目经理部标后预算执行情况和成本目标完成情况进行考核和预兑现，杜绝标后预算或成本指标有人下达，无人考核的现象。经考核认定项目经理部完成了根据标后预算分解的年度目标后（包括竣工年度），应给项目经理部领导层进行预兑现。预兑现的控制额度为总公司劳资部门根据有关规定核定的年薪。年度超额利润部分暂不予兑现，待项目竣工后在总兑现时一并考虑。第75页/共81页3、竣工考核总兑现：内部竣工决算一般在业主签发了最后支付证书后进行，应在3-6个月内完成。内部竣工决算包括内部竣工工程决算和财务决算。竣工工程决算是以实际完成的工程量、实际投入的各项资源计算的预算成本，其本质是对标后预算的最终决算，是财务决算对比分析的标准。第76页/共81页 3.1）竣工工程决算的依据：a、下达的标后预算或成本目标；b、年度决算和考核预兑现的全部资料和依据；c、项目最后支付证书；d、施工过程中的标后预算补充修正函；e、竣工文件及资料。第77页/共81页 3.2)竣工总兑现：经内部竣工决算认定项目经理部全面完成了标后预算核定的各项经济指标和变更索赔的目标，并创造了超额利润，即可按有关规定给以奖励和兑现。兑现的额度和奖励的方式由各单位考核小组提出建议，由主管领导审核、最高领导审批。第78页/共81页九、结束语：成本管理是一个系统性、全员性的工作，各级领导的重视程度和广大职工的参与度是决定成本管理工作成败的关键。我们应该充分认识到，成本管理工作在管理层面上的问题要比纯技术层面上的问题重要的多，项目总的管理水平提高了，成本管理只是水到渠成的工作了。第79页/共81页 谢 谢 大 家！二00五年元月第80页/共81页感谢您的观看！第81页/共81页