薪酬福利体系设计-学员讲义完整版教学文案.ppt

薪酬福利体系设计-学员讲义完整版员工离职原因离职原因排序寻求突破/较重要之职务1主管管理风格2公司内部制度混乱3待遇低/福利差4公司财务不良/倒闭/关厂/裁员5准备考试/就学/补习6丧失/无升迁机会7办公室气氛不佳/士气低落8寻求稳定/正常工作9工作性质与个性/兴趣不合10交通因素/工作地点迁移11所学有限/学非所用12调薪/奖金不公平132 2CHRP员工离职原因离职原因排序家庭因素14被挖角15工作量多/常加班16调部门/调整工作内容17公司文化适应不良18同事相处/人事问题19办公环境不良(脏乱、二手烟等)20工作压力大/责任重21约聘到期/工程结束22健康问题/身体不好23公司形象不佳24创业25公司产品不佳263 3CHRP激励基本理论员工激励体系薪酬福利激励的五个陷阱4 4CHRP激励理论u激励：就是持续地激发人们的行为动机，使其心理过程始终保持在激奋的状态之中，维持一种高昂的情绪。u激励的作用：员工的激励与组织的绩效密切相关：绩效函数=F（成员能力 激励程度 环境条件）5 5CHRP激励模式期望值激奋心情行 为遭受挫折达到目的积极态度消极态度撤退取代补偿抑制退化攻击绝望未满足需要效价激 励满 足产生新的需求6 6CHRP你可以买到一个人的时间，你可以雇一个人到固定的工作岗位，你可以买到按时或按日计算的技术操作，但你买不到热情，你买不到创造性，你买不到全身心的投入，你不得不设法争取这些。弗朗西斯（C.Francis）名人名言7 7CHRP员工激励理论派别u马斯洛需求层次论u期望理论u公平理论u强化理论u麦克里哥的XY理论u赫兹伯格的双因素理论8 8CHRP需要层次理论生理需要安全需要社交需要自尊需要自我实现需要9 9CHRP需要层次理论自我实现需要尊重需要 社交(归属)需要安全需要生理需要需要层次挑战性项目,创新与创造机会,培训重要项目,赏识,显赫的办公位置朋友,权贵,上级,顾客工作保证;医疗人寿保险;安全规则基本工资,工作机会 温暖,饮水,工作餐1010CHRP期望理论M=VEuM激发力量。指调动一个人的积极性、激发出人的内部潜力的强度。uV效价。指某项活动成果所能满足个人需要的价值的大小，或者说是某项活动成果的吸引力的大小，其变动范围在-100%或+100%之间。uE期望值。指一个人根据经验所判断的某项活动导致某一成果的可能性的大小，以概率表示。1111CHRP期望理论原理u效价和期望值的不同结合会产生不同的激励力量:E 高*V 高=M 高 E 中*V 中=M 中 E 高*V 低=M 低 E 低*V 高=M 低 E 低*V 低=M 低1212CHRP公平理论OP对自己报酬的感觉Oa对别人所获报酬的感觉IP对自己所作投入的感觉Ia对别人所作投入的感觉OH对自己过去报酬的感觉IH对自己过去投入的感觉1313CHRP 公平理论的应用u员工的工作态度既受到绝对报酬的影响，又受到相对报酬的影响u员工会进行横向比较 自己所得/自己付出 比 他人所得/他人付出；u员工还会进行纵向比较 现在自己所得/现在自己付出 比 过去自己所得/过去自己付出；u当人们感觉不公平时，就会采取措施，减少不公平感1414CHRP 强化理论u强化理论是由美国的斯金纳提出的u强化理论的类型：a按照强化的性质和目的分为 正强化、负强化、惩罚、自然消退 b.按强化的方式不同分为 连续强化、间断强化、随机强化1515CHRP强化理论u当行为的结果对他有利时，这种行为就会重复出现；当行为的结果对他不利时，这种行为就会减弱或消失。原 则u要针对强化对象的不同需要采取不同的强化措施。u小步子前进，分阶段设立目标，及时给予强化。u及时反馈。1616CHRP麦克里哥对人性的假设uX 理论性恶说1.员工天生就不喜欢工作，他们会尽量避免工作2.管理者必须强迫、处罚来达到目标3.员工会逃避责任，应该尽量采用正式的指挥方式4.多数员工重视安全保障，因此很少具有野心uY 理论性善说1.员工将工作视为如休息和游戏般地自然2.当员工认同目标时，会自我要求和自我控制3.人们一般都会学习接受责任，甚至主动承担责任4.群体之中存在具有优秀决策能力的人，非仅管理阶层的人才有此种能力1717CHRP赫兹伯格的双因素理论u保健因素(Hygiene Factors)可以免于不满足，但却不一定能带来激励，其结果将是安抚的效果远大于激励的效果u激励因素(Motivating Factors)可以带来满足，但若不具备激励因素，也不一定就会带来不满足激励因素大多指一些与执行某一工作直接相关的因素。1818CHRP导致不满意的因素有激励作用的因素505040403030202010100 010102020303040405050%发生频率的百分比安全感地位与下属的关系个人生活与同事的关系薪酬工作条件与上级的关系监督公司的政策和管理成长与发展信任责任工作自身认可成就赫茨伯格的双因素理论1919CHRP激励体系激励体系依靠领导依靠领导l做出榜样l充分沟通l善用表扬l真挚情感给予机会给予机会l职业发展l持续培训l参与管理健全制度健全制度l考核制度l分配制度l晋升制度l奖励制度营造文化营造文化l企业精神l企业目标l企业风气2020CHRP薪酬福利激励的五个陷阱u问题一，薪酬福利是成本还是投资？u问题二，金钱在需要层次里属于高层次需要，还是低层次需要？u问题三，金钱属于保健因素还是激励因素?u问题四，以绩效定薪酬还是以资质定薪酬？u问题五，金钱激励还是非金钱激励？2121CHRP薪酬重要的基本概念薪酬在人力资源管理中的地位问题讨论：HR专业人员应掌握哪些 薪酬技能HR专业人员薪资技能体系国内薪酬管理常见问题2222CHRP薪资的基本定义u薪酬是组织对员工为组织所做的贡献包括他们实现的绩效、付出的时间、学识、技能、经验与创造所付给的相应的回报。u薪酬包括以货币形式直接付给员工的工资和以非货币形式付给员工的其它所得利益。2323CHRP与薪酬相关的基本概念一薪酬（Compensation）：企业因使用职工的劳动而付给职工的钱或实物。工资：根据劳动者所提供的劳动的数量和质量，按事先规定的标准付给劳动者的劳动报酬。也可以说工资是劳动的价格。奖金(Bonus)：对职工超额劳动的报酬。2424CHRP与薪酬相关的基本概念一津贴与补贴(Allowance)：对职工在特殊劳动条件、工作环境中的额外劳动消耗和生活费用的额外支出的补偿。通常把与生产（工作）相联系的补偿称为津贴，把与生活相联系的补偿称为补贴。福利（Welfare/Benefit）：“对职工生活的照顾”，是劳动的间接回报。2525CHRP薪酬的整体构成薪酬非经济性薪酬经济性薪酬直接的间接的工作其他其它企业基本工资加班工资奖金津贴期权股票奖品等公共福利保险计划退休计划培训住房餐饮等有兴趣的工作挑战性责任感成就感等社会地位个人成长个人价值的实现等友谊关怀工作环境便利的条件等有薪假期休息日病事假等2626CHRP薪酬的构成绩效工资薪酬总收入基本工资加班工资福 利岗位工资其他有薪假期津贴涨幅工资年资保险2727CHRP薪 资 结 构 图薪給金額薪资曲线工 作 评 价 点 数1234510020030040050050,00040,00030,00020,00010,000点数区间(职级)薪资全距职等最大薪给率最小薪给率2828CHRP与薪酬相关的基本概念二u薪资曲线(wage curve)：依据每一职等之薪资率所折算而成的实际薪资数额，折算率愈高，薪资曲线的斜率愈大。管理人员的薪资曲线通常采边际递增方式(职等愈高薪资增加率愈高)。u薪(职)等数目(pay grade)：以10-15职等居多，若扁平化则以5-10个职等为宜。u薪资全距(salary range)：同一职等最高薪与最低薪之间的差距，其计算方法为最高薪减最低薪，然后再除以最低薪，通常以百分比表示。薪资全距以不超过50%为宜，职等愈高全距愈大。2929CHRP与薪酬相关的基本概念三u等中点：指在同一职等中所有薪点中的中间之点，如一职等共有31个级，第16个级即是等中点。u幅距：指薪资每职等之间的幅度（不同职等同级别之间比）。3030CHRP与薪酬相关的基本概念三u职等间的重迭(overlap)：相邻的两职等间，其薪资全距之间的重迭部分。一般重迭部分不宜超过60%，而跨薪等以不超过三个职等的重迭为原则。重迭的理由v避免各职等间的薪资差距过大，造成不合理现象。v可使年资久而职等低者获得公平的对待。3131CHRP薪资种类l年薪l月薪l日薪l项目制l计件制 3232CHRP薪酬管理是人力资源管理成败的关键激励员工努力工作吸引和留住优秀人才薪酬管理控制成本提高生产力维持公司正常的经营管理和工作稳定性3333CHRP薪酬管理需要解决的 四个基本问题u为什么支付其薪酬（薪酬的依据）u应该支付多少薪酬（薪酬的水平）u用什么样的薪酬方式支付薪酬（薪酬的内容与形式）u怎样才能支付得起（人力成本）3434CHRP企业想通过薪酬管理达到u奖励恰当的人员，坚定不移的向为公司创造价值的人倾斜u为恰当的事奖酬u适当的方式奖酬u适当的水平奖酬3535CHRPHR专业人员薪资技能技能水平技能描述1掌握和C&B相关的概念。陈述C&B的原理及原则。具备基本的C&B术语和计算方面的业务知识。运用信息系统来跟踪重点资料以提供正确的信息给他人。回答员工在C&B方面的基本的所有问题，政策和惯例，并且恰当地解决矛盾。阐明可以具有的激励与奖励项目的种类，并且能够朝着目标有效地进行管理。3636CHRPHR专业人员薪资技能技能水平技能描述2管理C&B体系并且鼓励员工交流C&B体系。掌握市场竞争的概念并能精确的解释调查数据。论述所有的有关C&B政策和程序方面的知识。论述与C&B政策和惯例执行相关的、针对个人和公司的公平公正性。组织运用内部和外部的资料来进行C&B分析。在基本工资的管理上提出建议，C&B政策和程序。理解并考虑一线员工对于C&B项目的观点。在责任区域运用核心激励项目。3737CHRPHR专业人员薪资技能技能水平技能描述3稳定、公正地运用C&B政策。具有广泛的市场竞争的知识来增进数据收集、分析以及对现状的评估。确定以市场基准为基础的C&B策略与相关的市场组织或其它C&B咨询公司来建立联系。懂得个人与企业业绩之间的关联，设计方案来加强两者的关系并建立一个按业绩来支付报酬的企业文化。评估C&B项目的市场竞争和发展(红利，奖金，工资幅度等)。在关于C&B的知识方面给员工以指导。在对全部报酬及其市场竞争力的估价基础上，与员工沟通并给员工以指导，以确保在沟通中强调的是整个C&B报酬的价值。运用激励性质的并有明确预算的报酬方案。在与C&B相关的应用上，推进个人和公司的公平公正。确定激励项目。3838CHRPHR专业人员薪资技能技能水平技能描述4以C&B设计管理项目推动公司业务发展。设计并递交灵活的可维持变革的C&B解决方法，以加强并支持广泛的组织能力的建立。辨别出报酬的效力并将行动计划辅助实践。递交灵活的能够加强和维持组织能力事项的C&B解决办法。管理好公司业务、个人绩效、特殊贡献员工的相关报酬的关系。确保报酬一贯性。在对公司业务和市场的背景有全面的了解之后,保持成本效力。在公司业绩，个人绩效和相关报酬间建立清晰的战略性联系。在公司业绩能力允许的情况下，能平衡支付能力与市场竞争的关系。3939CHRPHR专业人员薪资技能技能水平技能描述5依据当地的政策和惯例，建立公平、有竞争力的报酬策略。预测和C&B相关的变革需求和趋势。制定有领导性的C&B政策和项目。将员工的价值观与贡献溶入C&B的实践。带领全员参与的C&B的项目革新。4040CHRP目前企业薪酬误区u以为高工资就能吸引人u工资涨上容易降着难u工资保密制u高经济指标与低福利指标u岗位饱和度与工资饱和度不平衡u竞争性岗位工资不合理u注重物质报酬，不注重心理报酬u富了员工，穷了公司u薪酬级别不合理u员工能力级别不合理4141CHRP国内薪酬管理的常见误区u误区一：在薪酬管理方面缺乏战略的眼光u现象：没有从企业的总体战略和人力资源战略高度出发来设计薪酬系统，而是就薪酬而论薪酬，把公平合理地分配薪酬本身当成了一种目的，而不是关注什么样的薪酬制度才会有利于企业战略和人力资源管理的实现；u产生的问题：薪酬管理工作所花的功夫不少，但是收效甚微员工对薪酬制度的满意度低；4242CHRP国内薪酬管理的常见误区u误区二：职位设计的不合理而给薪酬管理带来麻烦u现象：工作内容的安排与能力高低的不均衡u产生的问题：人力成本高；工作无挑战性，造成员工积极性不高 4343CHRP国内薪酬管理的常见误区u误区三：薪酬结构不合理，平均主义思想严重。u现象：许多企业特别是国有企业的薪酬结构上存在较严重的问题，即俗称“大锅饭”的现象；u产生的问题：想留的人留不住，不想留的人一个也不走；员工工作积极性低；4444CHRP国内薪酬管理的常见误区u误区四：只关注外在报酬而忽视内在报酬u现象：员工对薪酬抱怨并非一定是因薪酬而起企业忽视员工所需的内在报酬也会使员工感到不满；u产生的问题：员工以要求提高外在报酬的方式要求弥补员工缺乏主观能动性与创新精神；4545CHRP薪酬管理的基本知识影响薪酬的因素薪酬体系的模式不同职位员工的薪酬结构薪酬制度的目的4646CHRP薪酬制度的目的u外部公平：保证薪酬在劳动力市场上具有竞争性，吸引优秀人才u内部公平：对员工的贡献给予相应的回报，激励保留员工u个人公平：使薪酬与员工的能力相匹配，促进员工成长u通过薪酬机制，薪酬成本控制，将短、中、长期经济利益结合，促进公司与员工结成利益共同体关系4747CHRP薪酬制度的目标u维持对内的公平性u保证对外的竞争性u反应绩效u反应工作的改变4848CHRP薪酬政策的策略性目标u报偿员工的过去绩效u维持在劳动力巿场的竞争力u维持员工间的薪资公平性u将员工未来绩效与组织目标相结合u控制公司薪酬预算u吸引员工进入公司u降低不必要的流动率4949CHRP影响薪酬的内外因素员工绩效职务技能高低工作环境企业价值观工龄企业龄企业负担能力地区与行业薪酬劳动力市场薪酬因素外在因素内在因素薪酬的实质是企业对员工贡献的一种补偿，因此，薪酬制定要全面考虑员工对企业的各种贡献，即包含两部分内容：员工所处的岗位本身对企业的价值和该员工在该岗位上为企业创造的价值。5050CHRPu职务的高低u技术和训练水平u工作的时间性u工作环境（危险性、舒适性）u福利待遇的多少u年龄与工龄u生活费用与物价水平u企业负担能力u地区和行业间的工资水平u劳动力市场的供求状况u劳动力的潜在替代物u风俗习惯内在因素内在因素外在因素外在因素影响薪酬的内外因素5151CHRP第第4 4象限象限 保险福利保险福利第第3 3象限象限加班薪酬加班薪酬第第1 1象限象限 基本薪酬基本薪酬第第2 2象限象限 绩效薪酬绩效薪酬高高低低稳定性差异性薪酬四方图模式 5252CHRP第2象限 绩效薪酬高弹性的薪酬模型第1象限 基本薪酬高稳定性的薪酬模型第3象限 加班薪酬 第4象限 保险福利高高低低稳定性差异性调和性的薪酬模型薪酬设计的基本模型5353CHRP 这是一种激励性很强的薪酬模型，绩效薪酬是薪酬结构的主要组成部分，基本薪酬等处于非常次要的地位，所占的比例非常低（甚至为零）。这种薪酬模型，员工能获得多少薪酬完全依赖于工作绩效的好坏。当员工的绩效非常优秀时，薪酬则非常高，而当绩效非常差时，薪酬则非常低甚至为零。绩效薪酬比例很大基本薪酬比例很小高弹性的薪酬模型5454CHRP 这是一种稳定性很强的薪酬模型，基本薪酬是薪酬结构的主要组成部分，绩效薪酬等处于非常次要的地位，所占的比例非常低（甚至为零）。这种薪酬模型，员工的收入非常稳定，几乎不用努力就能获得全额的薪酬。基本薪酬比例很大绩效薪酬比例很小高稳定性的薪酬模型5555CHRP 这是一种既有激励性又有稳定性的薪酬模型，绩效薪酬和基本薪酬各占一定的比例。当两者比例不断调和和变化时，这种薪酬模型可以演变为以激励为主的模型，也可以演变为以稳定为主的薪酬模型。绩效薪酬比例适中基本薪酬比例适中调和性的薪酬模型5656CHRP三种薪酬模型的比较高弹性薪酬模型调和性薪酬模型高稳定性薪酬模型特点绩效薪酬所占比例很高，基本薪酬等所占比例很低绩效薪酬与基本薪酬等各占一定合理比例绩效薪酬所占比例很低，基本薪酬所占比例很高优点激励性很强，与员工业绩密切联系对员工有激励性也有安全感员工收入波动很小，员工安全感很强缺点员工收入波动很大员工缺乏安全感及保障须设计科学合理的薪酬系统缺乏激励功能容易导致员工懒惰思越咨询5757思越咨询思越咨询不同职位员工的薪酬体系u经营者（董事长、总经理）薪酬体系 工资+奖金的模式转向基本年薪+效益年薪+股权激励u经营管理层副职（副董事长、副总经理、三总师）薪酬体系 实行岗位工资+效益奖金+适当股权u科技员工薪酬体系 基本工资+技术入股u营销员工薪酬体系 按销售业绩提成办法u普通员工薪酬体系 岗位工资+适当奖金思越咨询5858思越咨询思越咨询各类人员薪资构成的权重分配5959CHRP销售人员的薪酬模型模式底薪业务提成奖金福利缺点优点纯基本工资制A00V完全没有激励性收入稳定，有一定保障基本工资+奖金A0BV激励性不强稳定且有一定激励性基本工资+业务提成AN%*业务量0V/稳定且有较强激励性基本工资+业务提成+奖金AN%*业务量BV/稳定且有较强激励性，有归属感纯业务提成制0N%*业务量0V员工收入没有保障激励性非常强6060CHRP生产人员薪酬模型模式计薪方式简单计时制月薪或工作天数*日薪差别计时制工作天数*日薪+加班小时数*时薪简单计件制生产数量*产品生产单价差别计件制 标准产量部分*产品单价1+超额产量*产品单价2计效制完成标准产量部分的基本薪酬+超额奖金6161CHRP经营者年薪模型年薪基本薪酬奖金长期奖励福利津贴6262CHRP管理人员的薪酬模型某大型企业集团高管人员实行目标管理基础上的年薪制模型层级总工程师副总经理技术部生产管理部综合部人力资源部市场部A1A230万29万B1B2经理26万经理14万经理21万B3B4副经理19万B5经理16万经理30万B6副经理14万6363CHRP某大型商场钟点工薪酬模型层级总办仓务部客户服务部人力资源部送货部商场部时新比例F1VV1.30F2V1.25F3V1.20F41.10F5V1.05F6V1.006464CHRP项目经理的薪酬模型 项目经理的总收入基本工资项目提成福利6565CHRP常见的四种工资制度u年功工资制u职务工资制u年薪制u职能工资制6666CHRP年功工资制u根据员工的实际年龄和在公司的连续工龄确定工资。u实质是将价值创造因素具体化为工作时间，并认为个人的能力、工作熟练程度与个人的连续工作时间和年龄相对应。u工龄和年龄变，工资就变。u它是按照人的因素指标去决定工资的6767CHRP职务工资制度u根据职务（岗位）的性质、地位和责任大小确定工资。u它是围绕职务（工作）价值和职务（工作）价值评价运转的。u实质上它是把价值创造因素具体化为职务（岗位）的价值，是对工作支付的工资。u职务变工资才变。6868CHRP年薪制u年薪制是在每年年初通过职务期望评价或目标业绩评价确定一年收入，并按月度分别发放年薪的一定比例的工资，剩余部分至年终视目标完成情况支付的工资制度。u年薪制一般适用于企业中高层的工资分配。6969CHRP职能工资制u根据员工的职务执行能力，按资格等级确定工资u职能工资制与企业任职资格等级制度相结合，要求企业为不同类别的员工设立职业跑道。员工任职等级的提高，意味着员工能力的提高，因而，工资收入也将相应提高。u实际上综合了职务工资和年资工资的合理内核，把价值创造因素具体化为不同等级水平的职务执行能力，并与员工的潜能开发结合起来，按照每个人的实际职务能力和贡献确定工资。u能力和潜能变了，工资也将会变。它结合了职务和人两方面的因素，突出个人的工作能力。7070CHRP工资类型及其特征特征类型分配原则特点常见形式优点缺点绩效工资根据员工近期绩效决定工资与绩效直接挂钩的工资，随绩效浮动计件工资制、销售提成制激励政策明显易助长员工短期行为，不利提高员工技能和素质，不适合合作性强的复杂性工作技能工资制根据工作能力确定工资因人而异、技高薪提八级工资制鼓励员工学习技术有利于人才队伍建设工资与绩效和责任关系，引致员工对工作的挑拣7171CHRP特征类型分配原则特点常见形式优点缺点年功工资制根据年龄/工龄/学历和经历来确定工资工龄与工资同步增长日本式年功工资制能稳定员工队伍，满足员工安全感和忠诚度论资排辈不利调动积极性职务工资制根据与职务相关的有关因素决定工资一岗一薪、薪随职变职位年薪制鼓励员工争挑重担，承担责任激励涉及面受职务多少限制工资类型及其特征7272CHRP特征类型分配原则特点常见形式优点缺点结构工资综合考虑员工年资、能力、职务和绩效确定工资有基本工资、年资工资、职务工资、绩效工资及各种补贴、津贴构成结构工资岗位技能工资制综合考虑员工对企业所付出的劳动，易产生公平感和激励作用设计和管理都比较麻烦工资类型及其特征7373CHRP为什么要进行薪酬体系改善薪酬水平的市场定位策略企业发展不同阶段的薪酬策略案例分析：某知名房地产公司的薪酬策略变化各类人员薪酬分配的难点薪酬策略的确定7474CHRP为什么要进行薪酬的改善u促进企业的可持续发展u可强化企业的核心价值观u能够支持企业战略的实施u有利于培育和增强企业的核心竞争能力u有利于营造创新与变革和实施创新与变革的文化7575CHRP薪酬策略制定的内容与程序u1.掌握薪酬调查分析的结果u2.理解企业文化和企业员工薪酬观念u3.理解企业战略u4.掌握相关政策u5.了解员工的需求u6.了解企业人力资源规划和财力状况u7.制定薪酬策略7676CHRP某企业的薪酬理念u薪酬确定的法律依从（劳资关系的处理）。u薪酬能吸纳与留住符合企业核心专长与技能要求的员工。u驱动企业所有人员能持续的贡献聪明才智，并确保他们能得到合理回报，而且这种回报要具有竞争性。u制定适当的薪酬政策和程序，以保证公司的利益得到保护，雇员得到公平和一致的待遇。u确保所有雇员对企业成功所作贡献与他们所得到的报酬以及公司对他们的培训和发展的投资规模相吻合。7777CHRP薪酬策略与政策的选择u确定薪酬结构薪酬结构即各种不同薪酬形式的比例，如基本工资占多大比例？奖金多大比例？u确定薪酬水平薪酬水平即薪酬数值在市场中所处的水平，如是处于中值？还是处于行业中的最高水平？u企业薪酬政策就是薪酬策略的具体化：对公司具体的薪酬形式、结构与水平加以明确界定确定薪酬结构与水平的管理方式,薪酬调整模式7878CHRP确定薪酬结构u不同级别、类别人员的一般策略对于一般职员采用：基本工资+奖金+福 利对于高级管理人员及研发人员应加用中长期收入：如股权、股票期权、虚拟股权等对于销售业务人员可加用佣金制（提成）u原则：激励对称员工对股东权益承担的责任与薪酬形式相对称拴住关键人才经理人员、研发人员等关键员工的“金手铐”员工满意多种激励形式的组合能实现员工满意（激励因素、保健因素都要考虑）7979CHRP固定薪酬浮动薪酬特殊津贴按岗位评估 按工作表现 按个人情况静动人504010结构依据状态比例图41 薪酬结构比例薪酬的基本结构一8080CHRP薪酬的基本结构二薪酬总收入绩效工资岗位工资其他有薪假期津贴涨幅工资年资保险基本工资加班工资福 利8181CHRP确 定 薪 酬 水 平u确定薪酬水平的根据岗位评价与工作价值分析同行业水准和市场水平，参照薪酬调查资料行业的竞争激烈程度u确定薪酬水平的原则同类工作的报酬不必完全一致。不同经验及能力的员工应获得不同的薪水。工作本身的价值要比工作成果更为重要。以工作作为确定报酬水准的基础，对于个别员工的工作成果应以奖金的形式给予。8282CHRP薪资水平的选择高薪资水平平均薪资水平低薪资水平工资成本负担高中低激励及吸引性有无无满意及忠诚度高低低工作效率高中无利润积累高低低结论会带来员工的高满意度和忠诚度及高效率工作并不能为企业降低成本，员工的高流动性和低效率是企业最大的损失并不能为企业降低成本，员工不满意及对企业不忠诚是企业的根本危机8383CHRP不同绩效水平员工的薪资定位图优 中 劣优 中 劣优 中 劣绩效优异的员工在薪资市场的定位绩效平均的员工在薪资市场的定位绩效低于平均水平的员工在薪资市场的定位薪资在市场分布曲线上的定位策略8484CHRP收获利润并向收获利润并向别处投资别处投资较低的基本薪较低的基本薪资，与成本控资，与成本控制相结合的奖制相结合的奖金，标准的福金，标准的福利水平利水平着重于成本控制着重于成本控制无发展和衰无发展和衰退阶段退阶段保持利润和保保持利润和保护市场护市场平均的基本薪资，平均的基本薪资，较高比例的奖金较高比例的奖金和津贴，中等的和津贴，中等的福利水平福利水平奖励管理技巧奖励管理技巧正常发展至正常发展至成熟阶段成熟阶段以投资促发展以投资促发展高额基本薪资，高额基本薪资，中高等奖金与津中高等奖金与津贴，中等福利贴，中等福利刺激创业刺激创业迅速发展阶段迅速发展阶段经营战略经营战略薪酬组合薪酬组合薪酬策略薪酬策略企业成长阶段企业成长阶段薪酬策略与企业成长阶段8585CHRP企业各类人员薪酬分配的难点u研发技术人员的薪酬难点一：工作价值（价值取决于创造力、解决问题的能力；成效难在短期内衡量）难点二：人员特殊的素质要求8686CHRPu研发技术人员的薪酬解决措施：企业在人才市场竞争上要有较为明确的薪酬政策薪酬应着眼于对外具有竞争性，薪酬取决于市场的供需状况市场供应不足，研发人员的薪酬可能较一般工程技术人员的薪酬要高在激励措施上，当产品开发成功时，可给予奖金或根据供销的效率给予一定的利润分享企业各类人员薪酬分配的难点8787CHRPu高级主管的薪酬难点一：工作价值（工作价值取决于部门的职权及管理幅度、公司整体绩效及部门团体绩效）难点二：人员特殊的素质要求（资深、多专长、重视名望、擅长沟通、领导、策划）企业各类人员薪酬分配的难点8888CHRPu高级主管的薪酬解决措施：薪酬制度薪酬取决于公司规模、员工人数及福利能力薪酬取决于公司效益，通常享有较高的分红及奖金他们通常享有特别的绩效奖金或者目标达成奖金他们通常享有额外的福利、汽车、保险及各种协会会员资格证通常享有非财务性酬偿：秘书、头衔、办公室、名片等企业各类人员薪酬分配的难点8989CHRPu销售人员的薪酬难点一：工作价值（价值取决于正确的经营思想、经营销售艺术和策略技能、公司的整体绩效）难点二：重视激励效果及承诺企业各类人员薪酬分配的难点9090CHRPu销售人员的薪酬模式1.纯薪金模式个人收入固定工资2.纯佣金模式个人收入销售额提成率3.薪金佣金模式收入基薪（当期销售额销售定额）提成率4.薪金佣金奖金混合模式上一种（即3）的收入部门奖总额个人提成系数5.总额分解模式收入个人销售额个人销售额占部门总额的比重企业各类人员薪酬分配的难点9191CHRPu销售人员的薪酬解决措施：薪酬政策薪酬取决于公司效益，通常享有利润分享由于是市场竞争的人才，他们的薪酬可能较一般管理人员、工程技术人员要高对于市场开发、市场占有率有重大突破者，应给予特殊奖励企业各类人员薪酬分配的难点9292CHRP薪酬体系设计的步骤薪酬管理行政工作要点薪酬体系设计流程与步骤9393CHRP薪酬体系设计的步骤薪酬设计的原则薪酬体系设计的基本流程薪酬设计的步骤范例：上海某上市公司的薪酬制度 9494CHRP薪酬管理流程图制定本企业的薪酬原则与战略岗位分析岗位评估厘定薪酬结构市场薪酬调查确定薪酬水平薪酬评估与控制9595CHRP薪酬系统设计的六个核心工作分析与岗位设计岗位价值评估薪酬调查与定位员工能力评估与定位薪酬结构设计薪酬系统实施9696CHRP薪酬系统设计的基本原则薪酬系统设计的基本原则公平原则竞争原则激励原则合法原则经济原则外部公平内部公平薪资水平领先薪资结构多元个人公平过程公平结果公平团队责任激励个人能力激励薪资价值取向法律法规劳动力价值平均利润合理积累薪酬总额控制企业业绩激励企业制度9797CHRP影响薪酬的因素影响薪酬的因素企业因素个人因素外部因素企业经营状况企业远景薪酬政策企业文化人才价值观企业负担能力工作量工作年限工作技能资历水平工作表现社会经济环境劳动力市场的供求关系地区生活指数地区及行业差异薪酬法律法规现行工资率岗位及职务差别劳动力价格水平9898CHRP企业薪酬体系设计运作程序企业员工人性分析企业文化价值观公司战略人力资源政策工作设计职位描述与工作说明应用因 素比较法确定付 酬因素确定基 准岗位将其他 岗位与基 准岗位相 比，进行 岗位排序调查析本行业、本地区、竞争对手的薪资状况公司支 付能力分 析确立基 本工资水 平 工作设计 与分析 岗位评价 薪酬水 平确定 薪酬制度 的管理 和控制付酬原则 与薪酬策略拟定薪酬结构设计确定薪酬结构中包含的薪酬形式和比例对于经理报酬与专业技术人员报酬,应让中长期收入 占合理部 分薪酬的升 降与调整薪酬设计 的成本控制确定付酬 方式9999CHRP薪酬结构设计框架市场和同行业薪酬专业调查和数据分析及比对市场因素公司能力行业特性和水平个人因素：员工绩效绩效评估服务年资职责因素：岗位职责工作内容岗位特性 薪酬结构设计与绩效密切相连的薪资结果更具激励效果采用目前国际上最为先进的“点因素评估法”进行岗位评价100100CHRP设计薪酬体系应考虑的因素u企业的特征企业不同的发展阶段、行业特征的薪酬 策略是不同的u公司的经营政策和目标欲取得市场领先者的公司必然应是一流 的薪资水平u财务及成本上的考虑公司利润收益、现金流量等都是考虑公 司支付能力的因素101101CHRP设计薪酬体系应考虑的因素u行政上的考虑公司行政支持的服务能力u管理上的考虑公司对薪酬的管理能力u其他因素的考虑公司的文化、价值观、地域、人才市场的发育程度等102102CHRP薪酬规划及各分类计划计划类别目标政策步骤预算总规划总目标绩效提高人员稳定，员工满意度与社会比较、公平程度、士气水平等（提高、减少、平衡、稳定、改革等）基本效益总体步骤总预算工资计划工资总额控制、工效挂钩、激励、提高凝聚力调整政策、定级政策、倾斜政策增减工资额奖励计划绩效提高、积极性提高重点原则、奖励方法、普遍水准、计件计奖、提成制度如按月发放、按班组考核如按利润提高比例计发奖励金额福利计划凝聚力提高福利标准、对象及实施方法、优先安排原则如每年安排旅游等来源及使用金额103103CHRP薪酬设计准备:内部调研分析公司薪酬的系统性分析企业的文化价值观企业战略与人力资源政策员工综合状况公司现有的薪酬状况调研公司现有的薪酬总额问题公司的薪酬支付能力公司的薪酬满意状况104104CHRP薪酬设计准备:内部调研分析公司薪酬结构分析公司现有各种薪酬形式的有效性公司现有各种薪酬形式的比例不同岗位人员的薪酬结构比较105105CHRP薪酬设计准备:外部调研分析市场薪资调查本地区薪资调查分析同行业薪资调查分析竞争对手薪资调查分析本地人才市场供需状况公司各岗位人员在市场中的替代性公司各岗位人员在市场中的供需状况106106CHRP薪酬管理的主要内容u工资总额的管理u企业内部各类员工薪酬水平的管理u确定企业内部的薪酬制度u日常薪酬管理工作107107CHRP津贴的种类加班工资的计算薪资的发放薪资扣除项目新进人员的核薪108108CHRP薪酬行政的基本要点u薪酬的目标u岗位分析与评价u薪资等级表u工资的类别u薪资的发放u绩效考核109109CHRP津贴的种类与标准u全勤津贴适用于直接生产员工和基层主管u交通津贴全员u午餐津贴：可减免所得税u生产津贴适用直接生产员工u技术津贴技术性员工不同层级的技术人员不同标准110110CHRP津贴的种类与标准u生产组长/领班津贴该津贴为底薪的一般不超过15%按工作天数计发u夜班津贴有大、小夜班区分相关规定同上111111CHRP加班工资的计算方法加班时间加班方式计算方法备注标准工作日8小时以外加点工作小时数*时薪*150%星期一到五每天8小时以外公休日上班8小时加点日薪*200%星期六、日8小时以内公休日8小时以外加点工作小时数*时薪*200%星期六、日8小时以外法定节假日上班8小时加点日薪*300%元旦、五一、春十一、春节等上班时间法定节假日历小时以外加点工作小时数*时薪*300%法定节假日8小时以外112112CHRP薪资的发放u薪资的发放时间月初发上月月初预发本月月末实发本月u员工薪资单原则上一人一单u薪资发放发式现金（工资袋）银行转帐113113CHRP薪资的扣除项目u员工个人所缴“四金”或“综合保险”u个人所得税（含奖金部份）u工会会费u各类假别减扣u员工福利基金不同层级员工标准尽量不同u员工借款u其它代扣代缴项目114114CHRP绩效考核结果u确定员工应得的绩效奖金项目月度季度年度项目特别u绩效奖金的发放方式u绩效资金的所得税计算115115CHRP新进人员的核薪u学历、知识和基本技能u以往的工资水平u应聘岗位的成熟度u工作过往表现u工作态度u应聘职位市场竞争水平u潜能（发展前途）u企业的整体水准116116CHRP岗位分析岗位评估岗位评估的结果薪资结构的制定与分类薪酬体系设计的核心技能117117CHRP公司战略及目标公司组织结构图部门职能与职责业务流程设计与重组目标人工作结合定岗、定编、定员等人的能力与资格调查岗位职权职责岗位分析岗位说明书任职资格职务价值评定岗位设计岗位分析岗位评价岗位管理岗位管理体系118118CHRP岗位管理内容项目名称咨询内容与方法见证资料与成果部门构架设计与调整明确组织/企业发展的战略目标,根据企业发展的战略目标进行部门构架的设计或调整。组织结构图部门职能说明书岗位设计根据企业发展战略、部门职能、现有人力资源背景、未来人力资源的开发等因素进行岗位设计，以承担部门职能下的具体业务和职责。部门岗位架构图与岗位名称表培训：岗位设计的科学方法119119CHRP岗位管理内容项目名称咨询内容与方法见证资料与成果岗位分析一明确职责职权根据每个岗位工作的特性而设计应有的权限，包括人事权、业务权和财务权，让下属知道自己有什么权限？什么事应该向上级报告？什么不需要向上级报告？自己该如何承担责任？岗位的主要工作职责是什么？职责职权明细表培训：授权的方法120120CHRP岗位管理内容项目名称咨询内容与方法见证资料与成果岗位分析二明确工作流程通过对不同部门和同一部门岗位职务的分解、组合、协调，制定岗位的工作流程，调整和简化工作流程，并根据工作流程、岗位性质制定相应的绩效标准。岗位工作流程图与绩效标准121121CHRP项目名称咨询内容与方法 见证资料与成果岗位分析三明确工作条件分析和明确岗位完成相应工作所需要的工作条件和工作环境，以及必须具备的办公设备和需要查阅的相应资料和文件等。岗位工作条件、环境的说明岗位分析四明确岗位规范分析和明确完成岗位职责、胜任岗位工作所必须具备的知识、学历、工作经验、素质技能等。岗位的规范岗位管理内容122122CHRP项目名称咨询内容与方法见证资料与成果岗位说明书通过岗位分析，确定每个岗位的主要职责、工作难点、绩效标准、工作环境和任职资格等，并依此制定各岗位的岗位说明书。各岗位的岗位说明书岗位说明书的运用、管理与修订确定岗位评价标准和方法根据企业的特点设计一套符合企业需要的岗位评价标准，确定采用的岗位评价方法，如排序法、因素分析法、分类法、因素计点法等。岗位评价的标准与说明岗位评价的方法与说明岗位管理内容123123CHRP项目名称咨询内容与方法见证资料与成果实施岗位评价按照岗位评价的标准和评价的方法对岗位进行科学地评价。岗位评价的方法与说明岗位价值系数表职等与岗位对照表薪等与岗位对照表岗位管理内容124124CHRP岗位分析岗位分析的方法、内容、流程岗位分析的基本术语工作说明书编撰的基本原则练习活动：根据自己的岗位编制说明书 125125CHRP岗位分析获得信息之运用组织机构设计人力资源规划招聘、甄选、录用工作设计生产力提高 激 励 职业生涯设计与职业管理薪酬设计与薪酬管理 绩效 评估