薪酬福利(第三章)知识讲解.ppt

薪酬福利管理(第三章)薪酬设计的内薪酬设计的内容容薪酬体系薪酬体系薪酬结构薪酬结构薪酬构成薪酬构成薪酬总量薪酬总量薪酬水平薪酬水平支付方式支付方式薪酬技术薪酬技术特殊人员薪酬特殊人员薪酬薪酬制度薪酬制度薪酬战略薪酬战略2薪酬水平策略薪酬水平策略薪酬设计的策略选择薪酬设计的策略选择薪酬构成策略薪酬构成策略薪酬设计的策略选择薪酬设计的策略选择薪酬设计的策略选择薪酬设计的策略选择偏向平等的薪酬结构模式偏向平等的薪酬结构模式1偏向等级化的薪酬结构模式偏向等级化的薪酬结构模式2宽带薪酬最大的特点就是减少级别，强调在企业中用较少的工资等级、较大的工资级差来替代以往较多的工资等级，从而形成新的宽带化薪酬结构适应竞争激烈的市场频繁的职位晋升能够起到很好的激励作用，承认员工之间存在技能，责任和企业贡献的差别第二节第二节 薪酬设计的流程薪酬设计的流程制定薪酬原则和策略岗位设置与工作分析工作评价薪酬调查薪酬方案的实施、调整薪酬定级薪酬结构设计规范的薪酬设计流程规范的薪酬设计流程 根据工作分析的结果，按照一定的标准，对工作的性质、强度、责任、复杂性以及所需的任职资格等因素的差异程度进行综合评估的活动。主要包括：工作的任务和责任、完成工作所需要的技能、工作的环境和风险等。第三节第三节 职位评价方职位评价方法法职位评价的定义与内容职位评价的定义与内容1职位评价的方法职位评价的方法职位评价的方法职位评价的方法职位分类职位分类法法要素计点要素计点法法职位排序职位排序法法因素比较因素比较法法职位评价方法职位评价方法人生三个陷阱人生三个陷阱 一个农夫要进城卖驴和山羊。山羊的脖子上系着一个小铃铛。三一个农夫要进城卖驴和山羊。山羊的脖子上系着一个小铃铛。三个小偷看见了，一个小偷说：个小偷看见了，一个小偷说：“我去偷羊，叫农夫发现不了。我去偷羊，叫农夫发现不了。”另一个小偷另一个小偷说：说：“我要从农夫手里把驴偷走。我要从农夫手里把驴偷走。”第三个小偷说：第三个小偷说：“这都不难，我能把农这都不难，我能把农夫身上的衣服全部偷来。夫身上的衣服全部偷来。”第一个小偷在道路的转弯处悄悄地走近山羊，第一个小偷在道路的转弯处悄悄地走近山羊，把铃铛解了下来，拴到了驴尾巴上，然后把羊牵走了。农夫四处环顾了一下，把铃铛解了下来，拴到了驴尾巴上，然后把羊牵走了。农夫四处环顾了一下，发现山羊不见了，就开始寻找。发现山羊不见了，就开始寻找。这时第二个小偷走到农夫面前，问他在这时第二个小偷走到农夫面前，问他在找什么，农夫说他丢了一只山羊。小偷说：找什么，农夫说他丢了一只山羊。小偷说：“我见到你的山羊了，刚才有一我见到你的山羊了，刚才有一个人牵着一只山羊向这片树林里走去了，现在还能抓住他。个人牵着一只山羊向这片树林里走去了，现在还能抓住他。”农夫恳求小偷农夫恳求小偷帮他牵着驴，自己去追山羊。第二个小偷趁机把驴牵走了。帮他牵着驴，自己去追山羊。第二个小偷趁机把驴牵走了。农夫从树林里农夫从树林里回来一看，驴子也不见了，就在路上一边走一边哭。走着走着，他看见池塘回来一看，驴子也不见了，就在路上一边走一边哭。走着走着，他看见池塘边坐着一个人，也在哭。农夫问他发生了什么事。边坐着一个人，也在哭。农夫问他发生了什么事。那人说：那人说：“人家让我人家让我把一口袋金子送到城里去，实在是太累了，我在池塘边坐着休息，睡着了，把一口袋金子送到城里去，实在是太累了，我在池塘边坐着休息，睡着了，睡梦中把那口袋推到水里去了。睡梦中把那口袋推到水里去了。”农夫问他为什么不下去把口袋捞上来。那农夫问他为什么不下去把口袋捞上来。那人说：人说：“我怕水，因为我不会游泳，谁要把这一口袋金子捞上来。我就送他我怕水，因为我不会游泳，谁要把这一口袋金子捞上来。我就送他二十锭金子。二十锭金子。”农夫大喜，心想：农夫大喜，心想：“正因为别人偷走了我的山羊和驴子，正因为别人偷走了我的山羊和驴子，上帝才赐给我幸福。上帝才赐给我幸福。”于是，他脱下衣服，潜到水里，可是他无论如何也找于是，他脱下衣服，潜到水里，可是他无论如何也找不到那一口袋金子。当他从水里爬上来时，发现衣服不见了。原来是第三个不到那一口袋金子。当他从水里爬上来时，发现衣服不见了。原来是第三个小偷把他的衣服偷走了。小偷把他的衣服偷走了。这就是人生三大陷阱：大意、轻信、贪婪。这就是人生三大陷阱：大意、轻信、贪婪。海氏（海氏（HayHay）职位分析方法是职务岗位排序中常用的一种方）职位分析方法是职务岗位排序中常用的一种方法。海氏分析法又叫作法。海氏分析法又叫作“指导图指导图-形态构成法形态构成法”（Guide Guide Chart-profileChart-profile），它是由美国薪酬设计专家艾德华），它是由美国薪酬设计专家艾德华海海（Edward HayEdward Hay）研究开发出来的。）研究开发出来的。海氏分析法着眼与确定不同工作对实现组织目标的相对重海氏分析法着眼与确定不同工作对实现组织目标的相对重要性。根据海氏方法，可以客观和科学地对每一职务作出一要性。根据海氏方法，可以客观和科学地对每一职务作出一个评价点数。个评价点数。海氏薪酬体系特别适用于管理人员的薪酬设定。海氏薪酬体系特别适用于管理人员的薪酬设定。海氏职位分析方法海氏职位分析方法概念概念海氏分析法的思想它是职务评分法的一种它是职务评分法的一种抽象出三种职务评分要素（付酬要素）抽象出三种职务评分要素（付酬要素）：w知识水平和技能技巧知识水平和技能技巧w解决问题的能力解决问题的能力w承担的职位责任承担的职位责任提供科学的参照表和计算公式提供科学的参照表和计算公式11知识水平技能技巧承担的职务责任解决问题的能力海氏(HAY)职位分析法的付酬因素12知识水平和技能技巧知识水平技能技巧承担的职务责任解决问题的能力知识水平和技能技巧指的是要使工作绩效达到可接受的水平所需的专门业务知识及其相应的实际运作技能的总和。专业知识技能管理技巧人际关系技巧14专业知识技能专业知识技能指对该职位要求从事的职业领域的理论、实际方法与专门性知识的了解。权威专业的精通专业的熟练专业的基本专业的高等业务的中等业务的初等业务的基本的打分关键：技术类岗位从5开始起评；其他岗位通常在14，个别级别较高（如副总经理）可以到7以上。87654321等级划分：根据业务性质、技术要求和所受教育等划分，共8等，其中前4等和后4等所代表的意义有所不同。举例分析：打字员 VS 专家15管理技巧管理技巧指为达到要求绩效水平而具备的计划、组织、执行、控制及评价的能力与技巧。打分关键：区分实际上有两处：一是所需管理能力与技巧的范围、广度；二是所需管理能力与技巧的水平、深度。全面的广博的多样的有关的起码的54321等级划分：根据从事该职位所需要的人、财、物管理能力和技巧划分，共5等。举例分析：业务员VS 副总VS CEO16人际关系技巧人际关系技巧指该职位所需要的激励沟通、协调、培养、关系处理等方面主动而活跃的活动技巧。关键的重要的基本的打分关键：对自己的工作的影响。根据所辖人员多少，同事以及上级、下属的素质、要求，交往接触的时间和频率等等诸多方面来综合评判。321等级划分：根据与其他人关系对职位成功的影响划分，共3等。举例分析：人力资源部经理 VS 打字员17知识水平和技能技巧所需表格（局部）管理技巧起码的人际关系技巧基本的重要的关键的专业知识技能1、基本业务的505766576676667687知识水平和技能技巧专业知识技能(1-8)管理技巧(1-5)人际技巧(1-3)编号职务名称职位排序评分表知识水平和技能技巧评分表18解决问题的能力解决问题的能力知识水平技能技巧承担的职务责任解决问题的能力指在工作中发现问题、分析诊断问题、提出对策、权衡与评估、做出决策等方面的要求。思维环境思维难度19思维环境思维环境即指定环境对职位占有者思想所设的限制的松紧，是对环境约束性的评价。抽象规定的一般规定的广泛规定的明确规定的标准化的半常规性的常规性的高度常规性的打分关键：任职者在什么样的环境中解决问题，是有明确的既定规则，还是只有一些抽象的规则。87654321等级划分：根据环境的约束性和规定性划分，共8等。举例分析：内务组长 VS 研发中心研究员20思维难度思维难度指解决问题时当事者需要进行创造性思维的程度，是对思维创造性的评价。打分关键：是否需要思维的创造性，是按老规矩办事，还是需要解决没有先例可以依据的问题。等级划分：根据该职位工作中所遇到问题的新旧、频繁程度、复杂程度划分，共5等。举例分析：理化分析员VS营销代表重复性的模式化的中间型的适应性的无先例的5432121解决问题的能力所需表格（局部）解决问题的能力思维环境(1-8)思维难度(1-5)编号职务名称职位排序评分表解决问题的能力评分表思维难度1、重复性的2、模式化的思维环境1、高度常规性的10 1214 162、常规性的12 1416 193、半常规性的14 1619 2222承担的职务责任承担的职务责任不是指职位规定必须履行的职责或所拥有的权限，而是指职位担任者的行动对工作最终后果可能造成的影响。知识水平技能技巧承担的职务责任解决问题的能力行动的自由度职务对后果形成所起作用职务责任23行动的自由度行动的自由度指该职位能在多大程度上对其工作进行个人性的指导与控制。一般性无指引的战略性指导的广泛性指导的方向性指导的有指导的一般性规范的标准化的受控制的有规定的打分关键：可供你选择的行动方案有多少，多的话就认为是自由度大，少的话就认为是自由度小；行动自由度高的要承担较大的责任，通常职位也较高。987654321等级划分：根据岗位人员行动的自由程度划分，共9等。举例分析：战略发展部经理 VS 劳资员 VS 压制工24职务对后果形成所起作用职务对后果形成所起作用指对工作结果的影响是直接的还是间接的。打分关键：一是目标的可分解性，完成一个目标是只需要一个人就可以了还是一定要有几个人来共同分担；二是责任的可推卸性，出现了问题，能不能或者容易不容易把责任推卸到别的人身上。通常职务越高对后果的影响越大。等级划分：根据对工作结果的影响程度划分，共4等。其中1、2代表间接影响，3、4代表直接影响。举例分析：行政助理VS人力资源部经理主要的重要的次要的微小的432125职务责任职务责任指可能造成的经济性正、负后果（一般按照负后果理解应用）。打分关键：进行经济后果特别是间接经济后果的大概判断和估算。首先和承担责任有对应关系，然后考虑数量大不大，此外，职位越高，责任越大。等级划分：根据造成经济后果的大小划分，共4等。每一等级都有相应的金额下限，具体数额要视企业的具体情况而定。举例分析：仓库管理员VS生产部经理大量的中级的少量的微小的432126承担的职务责任评分表（局部）职务责任大小等级1、微小金额范围01000元职务对后果形成的作用间接1、微小2、次要行动的自由度1、有规定的1012141416182、受控制的161922222529承担的职务责任评分表27海氏分析法三要素小结海氏分析法三要素小结海氏分析法的三个因素是任职者的技能技巧、解海氏分析法的三个因素是任职者的技能技巧、解决问题的能力和承担的责任。决问题的能力和承担的责任。三张表格包含了海氏分析法的三个因素及其子因三张表格包含了海氏分析法的三个因素及其子因素。素。表格中的数字帮助我们确定不同情况下的分值。表格中的数字帮助我们确定不同情况下的分值。28计算的步骤分析每个职位的三要素在参照表格中选出数字根据公式 计算得分海氏分析法的计算29分数计算公式123查知识水查知识水平表平表得分得分A A查解决问题的查解决问题的能力表能力表百分数百分数B B查承担的职务查承担的职务责任表责任表得分得分C C职位评价得分职位评价得分=A=AAB+CAB+C30职务形态的构成“职务形态构成职务形态构成”由海氏提出，他认为职务具有一定的由海氏提出，他认为职务具有一定的“形态形态”，这个形状主要取决于技能和解决问题的能力两因素相对于，这个形状主要取决于技能和解决问题的能力两因素相对于职务责任这一因素的影响力间的对比与分配。职务责任这一因素的影响力间的对比与分配。根据三种职务的根据三种职务的“职务形态构成职务形态构成”，赋予三种职务三个不同因，赋予三种职务三个不同因素以不同的权重。即分别向三个职务的技能、解决问题的能力素以不同的权重。即分别向三个职务的技能、解决问题的能力两因素与责任因素指派代表其重要性的一个百分数，这两个百两因素与责任因素指派代表其重要性的一个百分数，这两个百分数之和恰为分数之和恰为100100。根据一般性原则，我们粗略地确定。根据一般性原则，我们粗略地确定“上山上山型型”、“下山型下山型”、“平路型平路型”，两组因素的权重分配界线分，两组因素的权重分配界线分别约为别约为（4040+60+60）、（）、（7070+30+30）、（）、（5050+50+50）。职位评价得分=AAB+C%31职务形态构成的用途n通过技能、解决问题能力和职务责任的不同要求，区通过技能、解决问题能力和职务责任的不同要求，区分不同类型的职位，以对各种职位进行划分，实行不分不同类型的职位，以对各种职位进行划分，实行不同的薪酬结构。同的薪酬结构。n如如“上山型上山型”职位，一般对应公司副总裁、销售经理职位，一般对应公司副总裁、销售经理等职位，由于其职务责任的要求较高，可将薪酬浮动等职位，由于其职务责任的要求较高，可将薪酬浮动部分加大；同样，部分加大；同样，“下山型下山型”职位，一般对应操作工、职位，一般对应操作工、技术人员等，可将薪酬浮动部分减小。技术人员等，可将薪酬浮动部分减小。40%+60%50%+50%70%+30%32一个完整的例子销售业务员33主要工作任务的描述1.1.1.1.答复客户对价格及产品规格等内容的问询；答复客户对价格及产品规格等内容的问询；2.2.初步评审客户的产品规格，联系制样送样；初步评审客户的产品规格，联系制样送样；3.3.接受客户下达的定单，及时汇总给相应营销部经理，参接受客户下达的定单，及时汇总给相应营销部经理，参与定单评审；与定单评审；4.4.跟踪、了解产品生产进程及发货情况，向客户及时反应；跟踪、了解产品生产进程及发货情况，向客户及时反应；5.5.联系开具发票，按时收款；联系开具发票，按时收款；6.6.催缴欠款。催缴欠款。34知识水平和技能技巧得分（A）有关专业知识技能（有关专业知识技能（1 18 8）：不是专业技术人员，）：不是专业技术人员，但需要了解一定知识，选但需要了解一定知识，选3 3管理技巧（管理技巧（1 15 5）：没有管人，也无须进行组织、）：没有管人，也无须进行组织、控制等管理工作，选控制等管理工作，选1 1人际关系技巧（人际关系技巧（1 13 3）：需要和人接触，而且要）：需要和人接触，而且要和很多人接触，选和很多人接触，选3 3得分：通过查得分：通过查知识水平表知识水平表，A=115A=11535解决问题的能力百分数（B）思维环境（思维环境（1 18 8）：比较复杂，没有既定规则，）：比较复杂，没有既定规则，只有一些抽象规则，选只有一些抽象规则，选6 6思维难度（思维难度（1 15 5）：有些先例，但借鉴意义不大，）：有些先例，但借鉴意义不大，选选3 3通过查通过查解决问题的能力表解决问题的能力表，B=43%B=43%36承担的职务责任得分（C）行动的自由度（行动的自由度（1 19 9）：行动自由，而且对自己）：行动自由，而且对自己结果承担主要责任，选结果承担主要责任，选6 6职务对后果形成的作用（职务对后果形成的作用（1 14 4）：对结果付主要）：对结果付主要责任，选责任，选4 4职务责任（职务责任（1 14 4）：销售量的财务数量往往较大，）：销售量的财务数量往往较大，选选4 4通过查通过查承担的职务责任表承担的职务责任表，C=528C=52837职务最后得分A=115 B=43%C=528 11511543528692.45职务形态构成23.8%76.2%上山型38关于打分的一点说明 “海氏分析法海氏分析法”排序中，所有评估者都是具有自己的判排序中，所有评估者都是具有自己的判断依据和标尺，只要评估者本人能够做到在自己参与的所断依据和标尺，只要评估者本人能够做到在自己参与的所有的岗位排序中基准或标尺不变，保持判断依据一致性，有的岗位排序中基准或标尺不变，保持判断依据一致性，不致发生互相矛盾的现象，就可以认为他的评估是有效的。不致发生互相矛盾的现象，就可以认为他的评估是有效的。我们只能通过多名评估者的看法的平均取值来得到对于一我们只能通过多名评估者的看法的平均取值来得到对于一个岗位的相对合理的评估分数。个岗位的相对合理的评估分数。另外，我们上述介绍中所举的例子，仅仅是建立在报告另外，我们上述介绍中所举的例子，仅仅是建立在报告者对这些岗位性质、情况的了解基础上的，仅仅是自己的者对这些岗位性质、情况的了解基础上的，仅仅是自己的看法，是一家之言，并非标准答案。每个评估者由于对岗看法，是一家之言，并非标准答案。每个评估者由于对岗位了解情况深浅不一，对参照系的选择看法不一，抽象的位了解情况深浅不一，对参照系的选择看法不一，抽象的能力和程度不一，都会有自己独到的看法，结果必然是得能力和程度不一，都会有自己独到的看法，结果必然是得到不同的评估分数的，对同一个岗位评估出现差异是必然到不同的评估分数的，对同一个岗位评估出现差异是必然的。的。39海氏分析法的咨询原则用海氏分析法评价出的分数，比直觉性的主观评估要精确和合理一用海氏分析法评价出的分数，比直觉性的主观评估要精确和合理一些，只是评价过程较复杂，必须进行打分方法的培训。些，只是评价过程较复杂，必须进行打分方法的培训。由于海氏分析法由于海氏分析法“凭借评估人对职位的感知凭借评估人对职位的感知”进行评分的特殊性，进行评分的特殊性，评估必须在没有间隔的时间内完成（一般在培训后直接评价和辅导）评估必须在没有间隔的时间内完成（一般在培训后直接评价和辅导），以免影响到评估人标尺的一致性。，以免影响到评估人标尺的一致性。海氏分析得出的分数和排序，只是初步的一个参考值，应结合客户海氏分析得出的分数和排序，只是初步的一个参考值，应结合客户的实际情况进行适当的调整。如，不同级别的职位之间，总体上应的实际情况进行适当的调整。如，不同级别的职位之间，总体上应拉开一定差距，以免造成实际的不公平；客户公司高层的打分可以拉开一定差距，以免造成实际的不公平；客户公司高层的打分可以作为参照的重要依据。作为参照的重要依据。经调整的分数可以直接作为薪酬计算的薪点值，而不同类型职位的经调整的分数可以直接作为薪酬计算的薪点值，而不同类型职位的薪酬结构可以参照职务形态构成得到。薪酬结构可以参照职务形态构成得到。海氏分析法只是一种职位打分的方法，并不是职位之间尊卑的体现，海氏分析法只是一种职位打分的方法，并不是职位之间尊卑的体现，咨询顾问决不能在评分或分数调整过程中搀杂对职位或在职人员的咨询顾问决不能在评分或分数调整过程中搀杂对职位或在职人员的感情因素。感情因素。40一、薪资结构的原理及设计方法一、薪资结构的原理及设计方法1 1、薪酬结构的定义、薪酬结构的定义是对同一组织内部的不同职位或者技能之间的工资是对同一组织内部的不同职位或者技能之间的工资率所作的安排。强调的是职位或者技能等级的数量、率所作的安排。强调的是职位或者技能等级的数量、不同职位或技能等级之间的薪酬差距以及用来确定不同职位或技能等级之间的薪酬差距以及用来确定这种差距的标准是什么。这种差距的标准是什么。薪酬结构是企业内部不同职位（或技能）的薪酬水薪酬结构是企业内部不同职位（或技能）的薪酬水平所形成的相互比较关系，它涉及企业薪酬的内部平所形成的相互比较关系，它涉及企业薪酬的内部一致性。一致性。第四节第四节 薪酬结构设计薪酬结构设计薪酬结构确定的流薪酬结构确定的流程程职位分析职位分析强调外部竞争性强调外部竞争性外部薪酬调查外部薪酬调查职位评价职位评价外部竞争性和内外部竞争性和内部一致性的平衡部一致性的平衡薪资结构薪资结构职位价值体系职位价值体系强调内部一致性强调内部一致性职位评价职位评价外部市场薪酬调外部市场薪酬调查查水平内部一致性（不同部门之间）水平内部一致性（不同部门之间）垂垂直直内内部部一一致致性性（部部门门内内部部）职位职位部门部门A部门部门B部门部门C前台接待员前台接待员2500元元2600元元2900元元行政秘书行政秘书3000元元3100元元2500元元高级秘书高级秘书3500元元3600元元5000元元水平一致性与垂直一致水平一致性与垂直一致性性二、薪酬结构包括的内容二、薪酬结构包括的内容薪酬变动范围与薪酬变动比率薪酬变动范围与薪酬变动比率1薪酬区间中值与薪酬区间渗透度薪酬区间中值与薪酬区间渗透度2同一组织相邻薪酬等级之间的交叉与重叠同一组织相邻薪酬等级之间的交叉与重叠3（一）薪酬变动范围与薪酬变动比（一）薪酬变动范围与薪酬变动比率率1 1、薪酬变动范围、薪酬变动范围所谓薪酬变动范围又称为薪酬区间，是在某一薪酬等级内所谓薪酬变动范围又称为薪酬区间，是在某一薪酬等级内部允许薪酬变动的最大幅度，即最高值与最低值之差。部允许薪酬变动的最大幅度，即最高值与最低值之差。薪酬变动范围说明的是同一薪酬等级内部，最低薪酬水平薪酬变动范围说明的是同一薪酬等级内部，最低薪酬水平和最高薪酬水平之间的绝对差距的问题（薪酬变动范围中和最高薪酬水平之间的绝对差距的问题（薪酬变动范围中的最高值和最低值都是依据中值确定的，而中值则通过外的最高值和最低值都是依据中值确定的，而中值则通过外部市场薪酬市调查数据和内部职位评价数据以回归的方式部市场薪酬市调查数据和内部职位评价数据以回归的方式确定下来）确定下来）105001000095009000850080007500700065006000550050004500400035003000等级123456783885311046604275342051304700376056405215417062605790463069506485519077807265581087208355668010030最大值中值最小值2 2、薪酬变动比率、薪酬变动比率薪酬变动比率通常是指同一薪酬等级内部的最高值和最低薪酬变动比率通常是指同一薪酬等级内部的最高值和最低值之差与最低值之间的比率。值之差与最低值之间的比率。薪资变动率薪资变动率=（最高值（最高值-最低值）最低值）/最低值最低值为了使用的方便，有时也会计算以中值为基础的薪酬变动为了使用的方便，有时也会计算以中值为基础的薪酬变动比率。这时往往采用以下两种计算方式，两种计算方式的比率。这时往往采用以下两种计算方式，两种计算方式的薪酬变动比率数值应该是相同的。薪酬变动比率数值应该是相同的。上半部分薪资变动率上半部分薪资变动率=（最高值（最高值-中值）中值）/中值中值 下半部分薪资变动率下半部分薪资变动率=（中值（中值-最低值）最低值）/中值中值实例说明实例说明20%20%-20%20%薪资薪资区间区间跨度跨度或薪或薪幅为幅为50%50%中值：中值：80008000元元最低值：最低值：64006400元元最高值：最高值：96009600元元实例说实例说明明如图所示的薪酬等级中，薪酬的最高值为如图所示的薪酬等级中，薪酬的最高值为96009600元，最低元，最低值为值为64006400元，最高值与最低值之间的绝对差距为元，最高值与最低值之间的绝对差距为960096006400=32006400=3200元，薪资变动比率为元，薪资变动比率为3200/6400=50%3200/6400=50%。我们还。我们还可以得到以下两个计算公式：可以得到以下两个计算公式：最高值最高值=最低值最低值（1+1+薪酬变动比率）薪酬变动比率）=6400=6400（1+50%1+50%）=9600=9600元；元；中值中值=（最高值（最高值+最低值）最低值）/2=/2=（9600+64009600+6400）/2=8000/2=8000元元此外，我们还可以计算出中值上下两侧的薪酬变动比率：此外，我们还可以计算出中值上下两侧的薪酬变动比率：（最高值（最高值中值）中值）/中值中值=（9600800096008000）/8000=20%/8000=20%（相当于中值的（相当于中值的+20%+20%）（中值（中值最低值）最低值）/中值中值=（8000640080006400）/8000=20%/8000=20%（相当于中值的（相当于中值的-20%-20%）不同薪酬变动比率设计对薪酬差距的影不同薪酬变动比率设计对薪酬差距的影响响在确定薪酬变动比率的时候一定要非常谨慎，在薪酬水平的中在确定薪酬变动比率的时候一定要非常谨慎，在薪酬水平的中值确定的情况下，薪酬变动比率的改变会在很大程度上改变某值确定的情况下，薪酬变动比率的改变会在很大程度上改变某一薪酬等级区间的最高值和最低值。随着薪酬区间的变动比率一薪酬等级区间的最高值和最低值。随着薪酬区间的变动比率增大，最高薪酬水平变的更高，最低薪酬水平则变得更低增大，最高薪酬水平变的更高，最低薪酬水平则变得更低 薪酬变动比率的大小并没有普遍适用的标准，通常取决薪酬变动比率的大小并没有普遍适用的标准，通常取决于特定职位所需的技能水平等综合因素，但遵循的原于特定职位所需的技能水平等综合因素，但遵循的原则是：则是：较低层级的职位，薪酬变动比率较小；较高层级的职位，较低层级的职位，薪酬变动比率较小；较高层级的职位，薪酬变动比率较大。薪酬变动比率较大。例题例题某薪酬等级最高值为某薪酬等级最高值为1003010030元，最低值为元，最低值为66806680元，元，问中间值、薪酬变动比率、上半部分薪酬变动比问中间值、薪酬变动比率、上半部分薪酬变动比率、下半部分薪酬变动比率。率、下半部分薪酬变动比率。薪酬变动比率薪酬变动比率最低值最低值6680元元/月月最高值最高值10030元元/月月中值中值8355元元/月月约为约为20%约为约为20%（二）薪酬区间中值与薪酬区间渗透度（二）薪酬区间中值与薪酬区间渗透度薪酬区间中值是薪酬结构中的一个非常重要的因素，它通薪酬区间中值是薪酬结构中的一个非常重要的因素，它通常代表了该薪酬等级的职位在外部劳动力市场上的平均薪常代表了该薪酬等级的职位在外部劳动力市场上的平均薪酬水平。酬水平。与薪酬区间中值相关的一个概念是薪酬比较比率，通常用与薪酬区间中值相关的一个概念是薪酬比较比率，通常用这一概念来表示员工实际获得的基本薪酬与相应薪酬等级这一概念来表示员工实际获得的基本薪酬与相应薪酬等级的中值或者中值与市场平均薪酬水平之间的关系。的中值或者中值与市场平均薪酬水平之间的关系。薪酬比较比率薪酬比较比率通常采用员工实际获得的基本薪酬与相应薪酬等级的通常采用员工实际获得的基本薪酬与相应薪酬等级的中值或者中值与市场与市场平均水平之间的关系。中值或者中值与市场与市场平均水平之间的关系。薪酬比较比率薪酬比较比率=实际所得薪酬区间中值实际所得薪酬区间中值实例：不同薪资变动比率设计对薪资差距实例：不同薪资变动比率设计对薪资差距的影响的影响公司内部公司内部其他公司其他公司员工甲员工甲员工乙员工乙员工丙员工丙平均平均基本薪酬基本薪酬22502500275025002450中值中值25002500250025002500比较比率比较比率9010011010098大多数组织会力图将自己的实际平均薪酬水平与市场平均水平之间的比较大多数组织会力图将自己的实际平均薪酬水平与市场平均水平之间的比较比率控制在比率控制在lOO%lOO%左右，至于员工个人薪酬比较比率则往往取决于员工的资左右，至于员工个人薪酬比较比率则往往取决于员工的资历、先前的工作经验和实际的工作绩效，通常任职时间比较长、绩效比较历、先前的工作经验和实际的工作绩效，通常任职时间比较长、绩效比较好的员工的薪资比较比率会比新进成员的薪资比较比率高。好的员工的薪资比较比率会比新进成员的薪资比较比率高。如以上表的员工甲为例，该员工的基本薪酬为如以上表的员工甲为例，该员工的基本薪酬为22502250元，则其目前薪酬比较比率元，则其目前薪酬比较比率的计算方法如下：的计算方法如下：薪酬比较比率薪酬比较比率=实际所得薪酬实际所得薪酬/区间中值区间中值=2250/2500=90%=2250/2500=90%薪酬区间渗透度薪酬区间渗透度薪酬区间渗透度所要计算的是员工的实际基本薪酬与区间薪酬区间渗透度所要计算的是员工的实际基本薪酬与区间的实际跨度的实际跨度即最高值和最低值之差即最高值和最低值之差之间的关系。之间的关系。用于分析同一薪酬区间内部的员工的薪酬水平。用于分析同一薪酬区间内部的员工的薪酬水平。薪酬区间渗透度薪酬区间渗透度=（实际所得基本薪酬（实际所得基本薪酬区间最低值）区间最低值）/（区间最高值（区间最高值区间最低值）区间最低值）薪酬区间渗透度是考察员工薪酬水平的一个很有用的工具，薪酬区间渗透度是考察员工薪酬水平的一个很有用的工具，因为它反映了特定员工在其所在薪酬区间中的相对地位。因为它反映了特定员工在其所在薪酬区间中的相对地位。实例员工甲的基本薪酬为9000元，其薪资区间最高值为12000元，最低值为8000元，则其薪资区间渗透度为：（9000-8000）/(12000-8000)=25%通过薪资比较比率和薪资区间渗透度，可以分析某一通过薪资比较比率和薪资区间渗透度，可以分析某一 特定员工的长期薪资变动趋势。特定员工的长期薪资变动趋势。实例：实例：某一薪资等级的薪资区间恒为变动率为某一薪资等级的薪资区间恒为变动率为50%50%，企业每年，企业每年的整体薪资水平提高幅度恒为的整体薪资水平提高幅度恒为2.5%2.5%，同时某员工的薪，同时某员工的薪资恒为以每年资恒为以每年6%6%的速度上升，且其进公司第一年的基的速度上升，且其进公司第一年的基本薪酬为本薪酬为12801280，则该员工的长期薪资变化情况如下表。，则该员工的长期薪资变化情况如下表。工作年限最低值区间中值最高值实际薪资区间渗透度112801600192012800213121640196813576.863134516812017143813.844137817232068152521.305141317662119161628.756144818102172171336.607148418562227181644.688152219022282192553.039156019502339204061.6210159919992398216370.5911163920492458229279.7312168021002519243089.3913172221522582257699.30（三）同一组织相邻薪酬等级之间的交叉（三）同一组织相邻薪酬等级之间的交叉与重叠与重叠从理论上来说，在同一组织中，相邻的薪酬等级之间的薪从理论上来说，在同一组织中，相邻的薪酬等级之间的薪资区间可以设计成有重叠的，也可以设计成无交叉重叠的。资区间可以设计成有重叠的，也可以设计成无交叉重叠的。有交叉的优势：有交叉的优势：在一定程度上可以缓解员工岗位晋升要求和岗位晋升数量在一定程度上可以缓解员工岗位晋升要求和岗位晋升数量有限的矛盾。一方面可以避免因晋升机会不足而导致的未有限的矛盾。一方面可以避免因晋升机会不足而导致的未被晋升者的薪酬增长局限；另一方面又因为为被晋升者提被晋升者的薪酬增长局限；另一方面又因为为被晋升者提供了更大的薪酬增长空间而对被晋升者提供了激励。供了更大的薪酬增长空间而对被晋升者提供了激励。但是，重叠的区域也不应该太大，否则会限制不同薪酬等但是，重叠的区域也不应该太大，否则会限制不同薪酬等级之间的区间中值的差异，甚至出现上级的薪酬低于下级级之间的区间中值的差异，甚至出现上级的薪酬低于下级的情况。的情况。薪酬等级之间的薪酬区间交叉与重叠程度取决于两个薪酬等级之间的薪酬区间交叉与重叠程度取决于两个要素，一是薪酬等级内部的区间变动比率，二是薪酬要素，一是薪酬等级内部的区间变动比率，二是薪酬等级的区间中值之间的级差。等级的区间中值之间的级差。（1 1）不同薪酬等级之间的中值级差；）不同薪酬等级之间的中值级差；（2 2）不同薪酬等级之间的区间重叠。）不同薪酬等级之间的区间重叠。不同等级间的区间中值不同等级间的区间中值级差级差区间中值级差是指不同等级的区间中值之间的等级差异。区间中值级差是指不同等级的区间中值之间的等级差异。在最高等级中值与最低等级中值一定（即薪酬系列变动幅度一定）的在最高等级中值与最低等级中值一定（即薪酬系列变动幅度一定）的情况下，中值级差越大，则薪酬等级数目越少；反之，中值级差越小，情况下，中值级差越大，则薪酬等级数目越少；反之，中值级差越小，薪酬等级数目越多。薪酬等级数目越多。假设最高薪酬等级的区间中值、最低薪酬等级的区间中值以及准备划假设最高薪酬等级的区间中值、最低薪酬等级的区间中值以及准备划定的薪酬等级数量都已经确定，可以运用现值公式来计算出一个恒定定的薪酬等级数量都已经确定，可以运用现值公式来计算出一个恒定的中值极差，其计算公式为：的中值极差，其计算公式为：PV=FV/PV=FV/（1+i1+i）n n其中其中PVPV表示现值，在这里是最低薪酬等级的区间中值；表示现值，在这里是最低薪酬等级的区间中值；FVFV表示最高表示最高薪酬等级的区间中值；薪酬等级的区间中值；n n表示薪酬等级数量；表示薪酬等级数量；i i表示极差表示极差中值极差的计中值极差的计算算例题例题假定某公司希望设计出一个有假定某公司希望设计出一个有8 8个等级的薪酬结构，并且个等级的薪酬结构，并且最高薪酬等级的区间中值是最高薪酬等级的区间中值是41624162元，最低薪酬等级的区间元，最低薪酬等级的区间中值是中值是18251825元，求各薪酬区间的中值。元，求各薪酬区间的中值。可以知道可以知道PV=1825PV=1825，FV=4162FV=4162，n=7n=7，需要求，需要求出出i i值。套用上述公式我们可以得到值。套用上述公式我们可以得到i=12.5%i=12.5%。这样即可以得出该公司各薪酬区间中值的等级这样即可以得出该公司各薪酬区间中值的等级分布情况。分布情况。其中其中FV=PVFV=PV（1+i1+i）n n计算过程计算过程某公司薪酬区间中值的等级分布某公司薪酬区间中值的等级分布薪酬等级薪酬等级区间中值区间中值级差（级差（%）1 11825182512.512.52 22053205312.512.53 32310231012.512.54 42599259912.512.55 52923292312.512.56 63289328912.512.57 73700370012.512.58 84162416212.512.5不同薪酬等级之间的区间叠幅不同薪酬等级之间的区间叠幅不同等级间薪酬区间的重叠程度取决于薪酬等级内的不同等级间薪酬区间的重叠程度取决于薪酬等级内的区间变动比率和薪酬等级间的区间中值级差这两个因区间变动比率和薪酬等级间的区间中值级差这两个因素。素。薪酬等级的区间中值级差越大，同一薪酬区间的变动薪酬等级的区间中值级差越大，同一薪酬区间的变动比率越小，则薪酬区间的重叠程度就越小；比率越小，则薪酬区间的重叠程度就越小；薪酬等级的区间中值级差越小，同一薪酬区间的变动薪酬等级的区间中值级差越小，同一薪酬区间的变动比率越大，则薪酬区间的重叠程度就越大。比率越大，则薪酬区间的重叠程度就越大。（三）、薪资结构的设计（三）、薪资结构的设计步骤步骤1、根据职位评价点数对职位进行排序2、根据职位点数对职位初步分组3、根据职位的评价点数确定职位等级的数量及其点数变动范围4、将职位等级划分、职位评价点数与市场调查数据相结合Y=a+bX 5、考察薪资区间中值与市场水平的比较比率，对问题职位的区间中值进行调整6、根据确定的各职位等级或薪资等级的区间中值建立薪资结构。步步骤骤一一：通通观观被被评评价价职职位位的的点点值值状状况况，根根据据职职位位评评价价点点数数对对职职位位进进行排序。行排序。顺顺序序职位